Google y la compra de Zagat para los medios

Google compra Zagat, una de las guías de recomendaciones más prestigiosas de Estados Unidos, aunque desbancada en audiencia por Yelp en los últimos años. Con esta compra Google avanza en su apuesta SoLoMo (social, local y móvil). Un paso más en la lucha por el mercado local, donde Zagat aporta a la tecnología de Google (búsquedas, mapas y geolocalización, móvil) lo que el algoritmo no puede ofrecer: la opinión de los usuarios y las recomendaciones de los más expertos, además de servicios de pago y un modelo de negocio multimedia con la edición de guías en papel.

Google intentó comprar Yelp, la guía de servicios líder en Estados Unidos, pero su oferta de 500 millones de dólares fue rechazada en 2009. Con Zagat, el buscador y comercializador fortalecerá Google Places -su plataforma de publicidad local- con más contenido, más fichas de negocios enriquecidas y fortalece su posición como propietario de contenido y comercializador local, lo que hace aumentar las dudas sobre su neutralidad en las búsquedas.
La nueva adquisición de Google deja algunas pistas para el negocio de los medios. Sobre todo la importancia de la estrategia SoLoMo, el poder de las marcas reconocidas, la necesidad de aumentar la base de datos locales y la capilaridad de la cartera publicitaria, la necesaria participación del público en el marketing local con el poder de la recomendación y las oportunidades del encuentro de la tecnología con los medios tradicionales.

Los diarios continúan siendo la principal fuente de información y la más confiable para una gran parte del público. En España los diarios mantienen el 38% de la audiencia, que crece con internet, y en los mercados locales los diarios son a menudo el medio de más penetración -en lucha con la televisión- cuando se suma su audiencia en internet y papel.

Para la mayoría de la prensa, especialmente la local, su principal problema está en la falta de capacidad para generar nuevos negocios en convergencia con los nuevos medios y la tecnología.
Entre las necesidades de la estrategia SoLoMo, sólo son fuertes en contenidos, implantación y cobertura local, pero la mayoría son muy poco sociales -tanto informativamente como comercialmente- y sufren para adaptarse a las exigencias de la movilidad.
El resultado es una fuerte amenaza para sus negocio. La prensa ha perdido más de un 40% de sus ingresos publicitarios desde el comienzo de la crisis en 2008 y los medios locales sufren una fuerte erosión de su mercado.
Los diarios locales todavía sostienen el 56% de los ingresos publicitarios de la prensa, 629 millones en 2010 (datos Infoadex) del total de 1.124,4 millones. El primer semestre de 2011 ha sido nefasto y las expectativas no mejoran.
Los diarios están obligados a acelerar la creación de nuevos negocios si quieren sobrevivir. La estructura de ingresos publicitarios de la prensa local -50% publicidad local, 25% publicidad nacional, 25% clasificados y esquelas- no sobrevivirá mucho tiempo si no se desarrollan nuevos proyectos para fortalecerse en la digitalización de la publicidad, la información y los servicios locales.

Algunos grandes grupos han desarrollado portales y estrategias como Vocento con la guía 11870.com, La Vanguardia con los descuentos de VivirVip o las necrológicas de EnMemoria.com, o Heraldo de Aragón y Diario de Navarra con su participada Iogenia Digital y productos como Definde.com o Nosoloesqui.com.
Para una mayoría de medios son todavía negocios muy incipientes y pocos han conseguido desarrollar una oferta integral que explote todas las ventajas multimedia y multiproducto. La competencia de los directorios y las guías con recomendaciones sociales crece. Son cada vez más utilizados por el público y más confiables, hasta el punto de haberse hecho imprescindibles en algunos mercados, pero su poder no es inalcanzable para los medios.
Los diarios mantienen un CPM muy alto respecto al resto de los medios, pero mantienen buenos datos de notoriedad y cobertura, lo que fortalece el recuerdo de las marcas.
Los nuevos proyectos de negocio necesitan rebajar el precio de los anuncios para aumentar clientes y penetración en el mercado. Pero también aprovechar su soporte papel y online para construir una oferta comercial competitiva con las grandes empresas tecnológicas o los nuevos medios de menores costes y alta capacidad de crear volumen. Sobre todo cuando la duplicación de lectores no supera el 15% de media en la prensa local.
La notoriedad de la marca, el conocimiento del mercado y la implantación debería aportar las fortalezas en el área local.
En lo social, los diarios tienen una buena oportunidad, pero deben trabajar en abrir los contenidos y los servicios a los usuarios y convertirse en gestores sociales de los anunciantes locales. Una estrategia que necesita plataformas tecnológicas adecuadas y una cultura de gestión de los datos y el conocimiento débil en muchas empresas de medios.
La movilidad implica inversiones tecnológicas y alianzas, pero sobre todo cambiar el modelo de gestión de los contenidos y la publicidad para crear mapas de información y negocio para dotar de valor añadido a las herramientas de geolocalización y proximidad.
Cuando casi un tercio de los usuarios de móviles utilizan teléfonos inteligentes (smartphones), la convergencia de papel y móvil es más importante que nunca, con el repositorio de la web como plataforma central de digitalización, pero también de organización y producción.
La estrategia pasa también por los contenidos y su integración en las nuevas plataformas. A menudo los medios locales son fuertes en información de actualidad, pero no tanto en los contenidos y datos que permiten enriquecer bases de datos, guías, directorios, etc.
Los medios locales deben convertirse en una plataforma de contenidos y comercialización donde su implantación en el mercado es la mejor baza para convertirse en socios de sus clientes. Desarrollar una estrategia centrada en los usuarios, abierta a su participación, y donde la gestión del negocio se comparta con el mercado local es un cambio de cultura imprescindible.
Necesita marketing integrado y multimedia; contenido adaptado a las ofertas de servicios y comerciales para añadirles valor; recomendaciones sociales de calidad; segmentación y estrategias de nicho y localización (hiperlocales); simplificar y hacer más usables tanto la publicidad como el marketing y los servicios; otra gestión comercial y gestionar y compartir los datos con los anunciantes y las agencias.
Sólo así se pueden llenar la tecnología y las nuevas herramientas con el valor añadido de los proveedores de contenido tradicionales.

La burbuja de los descuentos, oportunidad para medios

Facebook cierra su propuesta de Ofertas con geolocalización sólo unos meses después de ponerla en marcha. Yelp recortará su envío de ofertas en la guía de ocio y servicios.
¿Estalla la burbuja de los descuentos? ¿Saturación del mercado y del correo electrónico de los usuarios? ¿Falta de resultados?
Ningún negocio funciona solo. Tampoco el de los descuentos. Las razones de la falta de resultados de Facebook son muy distintas a la caída de Groupon en algunos mercados como el norteamericano o el español.

A menudo se alude a la facilidad de clonar el negocio de los cupones y las ofertas, pero esa reflexión es una falacia.
Lanzar un sitio de ofertas puede ser fácil, pero no lo es desarrollar la estrategia comercial adecuada, encontrar los mercados y nichos de mayor rentabilización, reducir el costo de adquisición de usuarios y compradores de los cupones, y proporcionar al anunciante una oferta de valor que redunde a la larga en un aumento de la facturación y de la exposición de su negocio sin depender del descuento promocional.
Cuando los negocios y clientes de los sitios de ofertas se quejan, lo hacen por las cláusulas abusivas, el enorme impacto de los descuentos en su negocio o por la falta de rentabilidad.

Las ofertas y cupones son interesantes para los consumidores, y más en época de crisis. Incluso en mercados como España, donde no existe una tradición tan fuerte en este mercado como en otros países, el impacto de los cupones digitales ha sido enorme, sobre todo el último año.
En Estados Unidos y otros países es habitual encontrarse con diarios y revistas atiborrados de cupones de descuento. Los clubes de lectores de muchos diarios son otro de los soportes fundamentales para los descuentos de calidad. La personalización y socialización de las ofertas en los medios digitales parecía la panacea para un mercado al que ahora le asaltan las dudas.
El pinchazo de la burbuja inicial del mercado de los cupones es una oportunidad para los medios digitales de replantear su estrategia de negocio.

Ni todas las ofertas son iguales, ni tampoco todos los consumidores. Para los clientes comerciales, publicar sus ofertas no tiene mucho sentido sin una estrategia de cómo convertirlas en un sistema de publicidad y de captación de clientes sostenible.
La atracción del cazador de gangas no es una estrategia comercial sostenible para la mayoría de los anunciantes.
Los medios de descuentos y cupones están obligados a ayudar a sus clientes comerciales a rentabilizar sus ofertas, a definir el perfil de los consumidores, a participar en la fidelización, a mejorar la calidad de las promociones y a proporcionar los datos necesarios a los anunciantes para gestionar a los clientes.
Para los medios, especialmente los locales, el freno a la burbuja de los cupones es una oportunidad para desarrollar una oferta comercial más integrada, de mayor calidad y con mejores sistemas de gestión y control para los anunciantes.

El problema principal de los medios informativos no está sólo en la integración y conversión digital de las redacciones y los contenidos sino en la reinvención digital y social de sus departamentos comerciales y de su modelo de negocio para adaptarse a un mercado donde la rentabilidad no está sólo en la receta tradicional de publicidad y difusión, pero tampoco en los clics y el CPM a la baja.
Los medios informativos tradicionales mantienen un poder de marca y una audiencia importante. Su credibilidad y la atracción de los contenidos informativos es la mejora base para el desarrollo de estrategias comerciales como los cupones. Así ha sido como soporte físico -el mayor ejemplo es Estados Unidos- y puede serlo en el digital. Pero es necesario moverse para evitar la pérdida del negocio como ya ocurrió con los clasificados.

En España y Latinoamérica, los grandes medios locales -sobre todo diarios- tienen el problema de su falta de capilaridad en el mercado local. Las altas tarifas, su concentración en los grandes anunciantes y la escasez de estrategias para el pequeño y medio anunciante los ha alejado de un mercado que busca otros medios, soportes y estrategias.
Ni los directorios ni los cupones son suficientes ni rentables para la mayoría de los anunciantes, pero cada uno de esos productos tienen elementos que se pueden integrar y aprovechar en una nueva estrategia comercial y de negocio para los medios locales.
La combinación de la audiencia y los soportes digitales e impreso es una oportunidad.
Su rentabilización exige modificar los parámetros y estrategias tradicionales del negocio en papel y adoptar lo mejor del negocio digital dentro de las posibilidades de cada medio.

El volumen sólo no basta. Las estrategias de tráfico concentran el negocio digital en los grandes medios. Los grandes medios locales tienen una alta penetración en sus mercados. Aprovechar esa posición y la resistencia de lo local en la era de la glocalización es imprescindible: urge aprovechar esas estrategias globales para la implantación y la rentabilización local.
Los cupones y descuentos son un negocio de volumen, pero también una estrategia de fidelización y servicio. Como en los contenidos, son objetivos irrenunciables para los medios.

Para ello es necesario reinventar la estrategia publicitaria y el equipo de ventas, aplicar una nueva inteligencia comercial y desarrollar las herramientas de negocio y tecnológicas necesarias. Algunas son propias, pero otras se pueden desarrollar en colaboración con otros medios.
Esa estrategia comercial debe aprovechar los contenidos locales, incluidos los que por ahora faltan en muchos medios, y el desarrollo de formatos, aplicaciones y plataformas adecuadas para maximizar la rentabilización comercial, tanto económicamente como en capital social, atención y percepción de marca.
El mercado local necesita que medios y anunciantes reconstruyan su relación y negocio para que tanto unos como otros aprovechen las ventajas de las nuevas estrategias.

Prisa entra en los descuentos con Planeo

Planeo es la alternativa de Prisa a Groupon y a las ofertas de descuentos en Facebook o Google.
Es la respuesta del grupo a la evolución del negocio digital, cada vez menos orientado a la publicidad y más al marketing y el ecommerce.
Kamal Bherwani, director general del Área Digital de Prisa, lo explica afirmando que "el lanzamiento de Planeo supone un paso más en la transformación de PRISA en una compañía digital orientada al consumidor".
Y para llegar al consumidor hay que hacerlo con productos y mercados diferentes a los de la publicidad convencional. Cada vez más empresas buscan resultados concretos, facilitados por los móviles conectados a internet y la geolocalización.
Para los diarios es una necesidad imperiosa. La cartera tradicional no es suficiente para el negocio digital y hay que diversificar las fuentes de ingresos y la oferta de productos atractivos para anunciantes y consumidores.
El éxito de Groupon, con más de 70 millones de suscriptores, expansión internacional y con más de 3.000 millones de dólares de facturación prevista este año, marca una de las sendas de nuevos negocios más importante.
Prisa está por debajo de Unidad Editorial y Vocento en facturación digital. Pese al crecimiento de su audiencia, especialmente en los últimos meses, necesita desarrollar nuevos negocios mientras El Mundo se centra en el kiosco de pago Orbyt, al que se acaba de incorporar La Razón, y Vocento apuesta por los clasificados y su participación en 11870.
El lanzamiento de Planeo marca el inicio de una nueva estrategia de diversificación del negocio. Una necesidad urgente para todos los medios, especialmente los locales, necesitados de convertirse en líderes de nuevos negocios aprovechando su conocimiento y penetración en el mercado local.

Spotify se acerca a la rentabilidad

Spotify consigue un millón de suscriptores de pago, el 15% de los 6,7 millones de usuarios activos de su streaming de música, con un total de diez millones registrados. La empresa empieza a acercarse a la sostenibilidad desde su lanzamiento en 2008.
El servicio de streaming lanzado por Daniel Ek ya es la segunda fuente de ingresos de las discográficas en Europa y planea su lanzamiento en Estados Unidos, donde la competencia es mayor y las discográficas temen erosionar sus ingresos en iTunes, líder en ventas de música digital.
Con ese 15% de conversión de usuarios al pago, Spotify podría comenzar a ser rentable. Los responsables de la compañía siempre han cifrado en un diez por ciento la necesidad de conversión de usuarios gratuitos al pago para poder afrontar los costes de los derechos.
Pero la rentabilidad para la música todavía no está tan clara. Especialmente para los músicos. El streaming paga derechos a las sociedades de gestión de derechos de autor, a las distribuidoras digitales, a las discográficas y derechos de autor. En España grupos como Vetusta Morla han conseguido cien euros al mes como máximo.
La industria musical ingresó por streaming 9,4 millones de euros en España en 2010, el 24% de los ingresos de la música digital, 38,6 millones de euros en un mercado total de 166,4 millones, según los datos de Promusicae.
Un usuario de streaming tiene un coste de 6 o 7 euros al mes entre derechos, conectividad y gestión. Escucha entre 20 y 30 canciones al día, alrededor de 125 minutos y se calcula que es necesario alcanzar unos ingresos de unos 75 euros al año para alcanzar la rentabilidad, según datos de la industria.
Spotify necesita usuarios de pago para sostener el negocio. Las cuentas de su filial británica en 2009 muestran que el 60% de los ingresos son de pago frente a un 40% de la publicidad. Spotify ingresó en Gran Bretaña 11,32 millones de libras con unas pérdidas de 16,6 millones.
En los ocho primeros meses de 2010 pagó 30 millones de euros en derechos por la música. Y ha pagado 40 millones de euros en derechos desde su lanzamiento.
Sus acuerdos con las grandes compañías discográficas le permiten rebajar los costes. En España, una compañía como Yes.fm debe pagar entre 0,1 y 0,15 euros por cada canción y hasta el 16% por ciento de los ingresos para Agedi, la sociedad de gestión de derechos de autor.
Las cuentas no contentan a todos, pero un millón de usuarios de pago por la música son un récord en Europa.
Spotify lo ha conseguido con su apuesta de negocio 360º (pago, publicidad, venta de canciones, promociones, etc.) y limitando la escucha gratis, multiplataforma y con suscriptores por la música en el móvil y sin publicidad. Pero también haciéndose más social y gestionando toda la música de los usuarios en sus equipos, lo que le permite reducir costes de streaming.
La fórmula de financiación mixta puede funcionar económicamente para las empresas. Para los músicos y discográficas, con algunas excepciones entre los grandes éxitos, no es rentable económicamente frente al resto de soportes, pero todos reconocen que la música en cualquier lugar y a través de cualquier aparato es el futuro.
Según los últimos datos del EGM, el 22,7% de los internautas españoles ya escuchan música en streaming a la carta, y siguen aumentado. El desafío de las compañías es conseguir más usuarios de pago y aumentar sus ingresos por publicidad, tanto de la radio como de la publicidad en internet.
Entre las claves de su futuro está conseguir más fondos para financiarse; el impacto de la nueva política de suscripciones de Apple, que puede afectar a sus ingresos con la comisión del 30% en iPhone y iPad; y el desarrollo y crecimiento de nuevos servicios de las operadoras móviles, como Vodafone.

Orbyt: 103.000 suscriptores digitales en 2013

Unidad Editorial (El Mundo, Marca, Expansión, etc.) debería alcanzar 103.000 suscriptores en 2013 en Orbyt, su plataforma digital de pago. El plan estratégico del grupo italiano RCS, su principal accionista, apuesta por aumentar los ingresos digitales y sostener los de papel en los próximos años aumentando el precio de los diarios para reducir el impacto de la caída de la difusión.
La estrategia del grupo pasa por aumentar la facturación en pantallas a un ritmo de crecimiento del 23% anual de los ingresos publicitarios digitales y conseguir un aumento del 53% en la facturación de su producción y canales de TDT (Veo TV y Marca TV).

El objetivo de RCS es alcanzar en dos años una facturación digital del 20,8%, 536 millones de euros frente a 1.917 millones del negocio tradicional. Unos ingresos totales de 2.453 millones de euros con un margen de ebitda del 12% y un crecimiento anual del 2,8% impulsado por los negocios digitales.
El grupo apuesta por mantener el negocio mixto en la web y las aplicaciones para móviles y tabletas, con oferta gratuita y premium de todas las marcas informativas.
El vídeo será otro de los elementos de crecimiento del negocio, con el objetivo de llegar a 610 millones de streams de vídeo en España en 2013.
Para lograrlo, RCS confía en conseguir 103.000 suscriptores digitales en web, móviles y tabletas. Un 3,2% del total de 3,2 millones de usuarios de tabletas que se calculan para ese año.
Fuentes de Unidad Editorial creen que la cifra más fiable podría estar alrededor de las 80.000 suscripciones en tabletas.
En todos los casos, el negocio de pago en los nuevos dispositivos de RCS y el resto de los grupos de medios pasa por la evolución de los sistemas de pago en iPad y Android, donde Apple y Google han comenzado una lucha para convertirse en los principales distribuidores de las ofertas de los medios, tanto informativos como de vídeo o música.
RCS espera que la publicidad suponga un 30% del negocio digital frente a un 25% del pago por contenidos y otro 30% de sus canales de televisión.
En el negocio tradicional, RCS calcula una pérdida anual del 5,4% en la difusión de los diarios y una recuperación de la publicidad para aumentar un 3,4% al año tras cerrar 2010 con una caída estimada del 3,5%.
El diagnóstico de RCS es que el deterioro de los medios tradicionales continuará, con la excepción de los libros, donde la compañía ve todavía muy lenta la expansión del ebook. La publicidad digital seguirá creciendo a ritmos de entre el 20 y el 30%, pero seguirá sin compensar la caída del negocio convencional.
El grupo quiere fortalecer el atractivo y calidad de sus contenidos periodísticos, pero repensar sus productos para centrarse más en los lectores y clientes con un fuerte despliegue de CRM para sostener la difusión y aumentar la frecuencia de compra en cualquier plataforma.
El rediseño del modelo de negocio pasa por aumentar las fuentes de ingresos, conseguir más usuarios digitales de pago, aumentar el marketing directo frente a las promociones y comenzar a crecer en ecommerce e ingresos a través de redes sociales. Elementos de un nuevo negocio 360º que la mayoría de las compañías de medios comienzan a desarrollar en todo el mundo.

El evolutivo negocio del streaming de música

Spotify ha alcanzado diez millones de usuarios en seis países, medio millón de pago, según las últimas cifras. Todavía lejos del umbral de rentabilidad estimado, que requiere convertir al pago al menos a un diez por ciento de sus usuarios para sostener los costes del streaming y de los derechos de la música.
Spotify aún no ha conseguido el acuerdo con las discográficas para plantarse en Estados Unidos, el mayor mercado para la música, mientras Google negocia el lanzamiento de un servicio de música que combinará la venta de descargas, tipo iTunes, con la música en la nube: la posibilidad para los usuarios de guardar toda su música en internet y disfrutarla en cualquier dispositivo, de los ordenadores a los móviles.
Los usuarios podrán compartir música socialmente y se podrán escuchar una única vez las canciones que el usuario no posea. Todo por 25 dólares al año.
Multicanal y plenamente accesible, pero orientado a la venta de música, no a su escucha por suscripción en streaming.
En este territorio, Spotify continúa siendo caro para muchos usuarios y demasiado barato para los músicos y las discográficas, descontentos con los réditos de los derechos de autor.
Por eso hace unos meses rebajó su precio premium de 9,99 euros a 4,99 euros si sólo se escucha streaming en el ordenador, sin posibilidades de movilidad.
Ese precio le acerca más al de otros servicios como los de Last.fm, que ha reducido su streaming a demanda, y otros como Rhapsody, MOG, etc.
Entre las claves del streaming es hacer la música personal, que acompañe al usuario en todo momento; multicanal y multidispositivo, para disfrutar en el ordenador, el móvil o la televisión; social para compartirla; y capaz de generar suficientes ingresos, por pago o con publicidad y donaciones.
Uno de los elementos claves de Spotify fue integrar la publicidad de audio en su oferta, como también había hecho Pandora para luego exportarla al iPad y a los televisores conectados a internet.
La batalla por estar en todos los dispositivos y crear la mejor experiencia de usuario aumenta. Last.fm apostó por lo social, Pandora por los algoritmos para descubrir nueva música a sus usuarios, Spotify por estar en todos los dispositivos reproduciendo la interfaz de iTunes sin tener que comprar la música. Nuevos competidores como Grooveshark se incorporan y la música en la nube cada vez es más importante para reducir los costes de estos servicios al permitir a los usuarios escuchar en sus aparatos la música que ya poseen.
El modelo sigue abierto y además del móvil, la próxima batalla es convertir al streaming en la música omnipresente, de los bolsillos a la música que oyes en casa sin pensar cómo y a través de qué aparato estás conectado.
Entretanto, el streaming ya ha conseguido reducir el P2P y las descargas y convertirse en el principal canal de ingresos de la música digital, como muestran las cifras de Promusicae en España.

La publicidad no remonta en España

ZenithOptimedia mejora sus previsiones publicitarias (pdf) para todo el mundo, de un crecimiento previsto para 2010 del 2,2% a un 3,5%. Pero España es el único país con un empeoramiento de la previsión: una caída del 0,7% frente a un aumento previsto en abril del 0,4%.
La desconfianza de los mercados internacionales sobre la economía española se mantiene, pero todavía es mayor la desconfianza del mercado interno. El Zenith Vigía de mayo predecía una caída del 2% en la inversión publicitaria en 2010. Anunciantes y medios españoles no atisban la recuperación a pesar de la mejora de la inversión hasta mitad de año tras los dos peores años de la historia.

La televisión sigue siendo la reina de la publicidad. Es el medio que no sólo mantiene la inversión publicitaria con las nuevas ofertas de alta definición y 3D, sino que empieza a concentrar la publicidad también en el vídeo en internet. La televisión aumenta su cuota en 2010 hasta el 40,3% y conseguirá medio punto más en 2012. a diferencia de otros medios, crece tanto en los mercados en desarrollo como en los desarrollados.
Internet es el medio que más crece, hasta un 13,9% este año y se espera lograr una cuota del 17,1% en 2012, muy cerca de los diarios.
Los anuncios contextuales en buscadores continuarán acaparando más de la mitad de la inversión. Disminuye la publicidad gráfica y sólo nuevos formatos como la publicidad en vídeo y en los dispositivos móviles permitirá sostener su cuota en un 32% en 2012.
ZenithOptimedia calcula un crecimiento de la publicidad en vídeo de un 43,2%% anual mientras la publicidad en redes y medios sociales crece a un ritmo del 30,2%, el doble del crecimiento anual de internet, un 15,6%.
La inversión en móviles y medios sociales será de un 8% en Estados Unidos en 2012 frente a un 5% en 2009.
La prensa continúa siendo la gran perjudicada por una crisis estructural más allá de la crisis económica. Los diarios perderán dos puntos de cuota publicitaria entre 2010 (un 22,6% en España en el primer trimestre de 2010) y 2012 para quedarse en un 19,2%. Las revistas perderán más de un punto para llegar a un 8,8%.
Por mercados, Norteamérica crecerá un 1,3% en 2010 gracias a la recuperación del consumo y al tirón de la televisión.
La publicidad en la Eurozona aumenta un 2,2% pese a las malas perspectivas para España.
En Latinoamérica el crecimiento será de un 7% en toda la región, pero con grandes diferencias entre países. Chile, Costa Rica o Uruguay crecerán entre un 1 y un 2% frente a México (uno de los motores del continente junto a Brasil), Panamá, Perú o Venezuela, con alzas del mercado de entre el 11 y el 14%, con el resto de países entre las dos bandas.

Las consecuencias para España son: mientras la televisión extiende su poder en la TDT con los nuevos canales temáticos y el crecimiento de la internet TV, la prensa se desploma: más de un 12% los gratuitos y por encima del 8% los diarios de pago.

El mercado de mayor crecimiento son los móviles (13%) y el tirón de la publicidad en vídeo, que permitirá a los anuncios gráficos crecer casi un 12%, por encima del 10,4% del mercado de internet. Las redes sociales, con Facebook haciendo un gran esfuerzo comercial, aumentan su facturación hasta casi 14 millones de euros y los medios nativos como los blogs llegarán a los 7 millones.

Los medios, especialmente los informativos, están obligados a desarrollar un negocio híbrido entre los soportes tradicionales y las plataformas digitales. Ninguno tendrá futuro si no hace una migración planificada hacia un negocio 360º con nuevas ofertas y soportes publicitarios, más orientado a transacciones y a facilitar y mediar en los contactos entre audiencias y mercado publicitario. Huir de la vieja etiqueta de soportes para convertirse en proveedores y facilitadores de soluciones comerciales para anunciantes y público.

Un negocio mixto o freemium (gratuito y de pago), social y multiplataforma donde se aumenten las fuentes de ingreso, tanto por las nuevas plataformas digitales premium -iPad, móviles, paquetes con redes de banda ancha, y nuevas estrategias publicitarias para un mercado que las busca más allá de la posición en la que están detenidos los medios tradicionales.

Más allá de los medios tradicionales y sus estrategias hay un enorme mercado que cada día demanda soluciones más personalizadas y adaptadas a los públicos que quieren encontrar.

Los medios tradicionales también pueden ser segmentados y sociales, pero para eso es necesario revisar a fondo la oferta de contenidos y la estrategia comercial y de negocio, en muchos casos muy por detrás del esfuerzo periodístico.

Televisión e internet captan la publicidad de RTVE

La publicidad mejora para los medios en el primer trimestre de 2010 por primera vez en dos años, especialmente para la televisión e internet, los beneficiados de la retirada de la publicidad de RTVE, como analizamos la semana pasada.
Es el primer dato indicativo de la recolocación de la publicidad de la televisión estatal y la consolidación de la reestructuración del mercado tras la crisis: crecerán los medios digitales y audiovisuales mientras los tradicionales seguirán perdiendo inversión y cuota.
Con otro efecto decisivo y crítico para el público, los medios y los hábitos de consumo: crece la inversión en entretenimiento y desciende en información.
La cifras de Infoadex confirman las de otros estudios como Arce Media y señalan un aumento de un 0,6% en la inversión publicitaria. No es el fin de la crisis, pero permite respirar a los medios con más futuro: audiovisual -especialmente las nuevas ofertas- y digitales.
Los dominicales de los diarios crecen también con la reubicación de alguna publicidad televisiva a la busca de nuevos soportes, pero es un efecto coyuntural.
Las cifras no permiten todavía asegurar una recuperación del negocio, como también señala Eduardo Madinaveitia al explicar la mejora de los resultados del panel Zenthinela, pero el mercado publicitario muestra claramente la reestructuración acelerada por la crisis y el cambio de financiación de RTVE.
Todas las cadenas nacionales han mejorado sus ingresos publicitarios al repartirse la publicidad de TVE, pero pierden un 2,5% de inversión con una facturación de 492,5 millones de euros. La razón está en la excesiva saturación, de la que se quejan los anunciantes al no poder compensar los GRPs perdidos.
La Sexta, nueva dueña del fútbol televisado en abierto, es la que más aumenta, seguida de Telecinco, Antena 3 y Cuatro.
Las autonómicas reciben una parte importante de la publicidad de su hermana estatal y alcanzan los 70,3 millones de euros, un aumento del 26,5%.
Y la TDT recibe un buen empujón al pasar de una facturación de 2,7 millones en el primer trimestre de 2009 a los 8,5 millones conseguidos al llegar el apagón analógico.
Los canales temáticos de pago continúan creciendo a buen ritmo, un 28,8%, para facturar 13,3 millones.
La televisión es la gran beneficiada del nuevo reparto publicitario y de la consolidación de la TDT el trimeste anterior al apagón. Se mantiene el peso de las cadenas tradicionales, por audiencia y marca, pero comienzan a fortalecer las nuevas cadenas nacidas del reparto de licencias.
El otro gran beneficiado de la reestructuración del sistema es internet. Alcanza los 60 millones de inversión (un crecimiento del 17,9%) sin contar la publicidad en buscadores y contextuales, no contemplada en los informes por la opacidad de Google y las grandes multinacionales digitales.
Contando esa publicidad no declarada, el negocio en internet se situaría por encima de las revistas y la radio, que siguen perdiendo inversión, y en más de la mitad de los ingresos publicitarios de los diarios, de 244,6 millones este trimestre, un 2,9% menos que representa un buen frenazo a la caída de un 22% del año pasado.
Para los medios tradicionales, el resultado de la reestructuración sistémica de la crisis económica y la estructural que ya se arrastraba comienza a estar claro:

• El audiovisual no pierde publicidad, aumenta con la oferta digital y el vídeo en internet. Las cadenas tradicionales necesitan redefinir su negocio como medios multiplataforma en la era digital para estar en todas las pantallas. Y falta el desarrollo de los televisores conectados y el vídeo bajo demanda, todavía muy incipientes.


• La información pierde publicidad y ganan el entretenimiento y los medios sociales. Los nuevos medios rebañan negocio de los tradicionales en internet. La inversión en medios informativos se reparte entre los tradicionales, como periódicos y radios, y los nuevos medios, de blogs a redes sociales, además de los medios nativos de internet.
  La inversión se sostiene más en el entretenimiento, donde tanto los nuevos medios como el streaming y los tradicionales -sobre todo televisiones- aguntan mejor la crisis y concentran la inversión.


• Los contextuales, buscadores y grandes redes sociales concentran la inversión en internet. La inversión en internet continúa creciendo más en los buscadores, no contabilizados por Infoadex, y en los nuevos soportes como redes sociales y streaming, que concentran cerca del 60% de la publicidad digital total.


• Tendencia hacia los negocios freemium y 360º. Los medios necesitan aumentar y diversificar sus fuentes de ingresos. Por eso crece la necesidad de desarrollar negocios 360º o híbridos (gratuidad, pago, CRM, ecommerce, marketing directo) y las estrategias freemium: oferta gratuita con contenidos y servicios premium de pago.


• Desarrollo de nuevas estrategias publicitarias en busca de mayor efectividad. Una publicidad que abandona la primacía de la exposición para hacerse más real, conectada con el público y los contenidos, y más interactiva. En busca de una eficacia mayor, tanto en el impacto como en el retorno.
  
• Pelear por el mercado local. Antes de que se lo lleve Google y las nuevas aplicaciones y redes con geolocalización.
  
• Redefinir el negocio de los medios informativos digitales. Son los grandes perjudicados de la explosión de nuevos medios en la Red. Su facturación no crece lo suficiente para compensar el descenso de las ediciones impresas. Falta oferta, formatos, multiproducto y alternativas de contenidos y soportes para sostener durante más tiempo y mayor atención al público, y de esa forma aumentar la eficacia y los precios de su publicidad digital.

Puede ser el comienzo del fin de la crisis económica, pero el mercado de medios continúa cambiando. La crisis ha sido su acelerador. El futuro será para quienes sean capaces de adaptarse mejor e innovar en contenidos, productos y modelo de negocio.

Nuevos diarios sin nuevo negocio

El diario portugués I tiene un problema: "una bajísima capacidad de generar ingresos". La tragedia de los nuevos diarios. Reconocido internacionalmente como uno de los nuevos diarios más interesantes. Su director, Martim Avillez Figueiredo, dimite (vía AP) defraudado por la sentencia de los responsables de la empresa y su intención de reestructurar el diario y afrontar una fuerte reducción de costes.
Los problemas de I son los de casi todos los nuevos medios, especialmente para los nuevos diarios aparecidos en la era del fin de la prensa. Público o Xornal en España entrarían también en esa categoría.
Los nuevos diarios están obligados a crear una nueva oferta de contenidos alternativa a la existente. Un público suficiente y apropiado a su perfil editorial y de negocio. Y un modelo de negocio sostenible, más basado en las relaciones sociales y económicas con el público y los anunciantes, con la portabilidad y los nuevos hábitos de consumo, y menos con la exposición.
Para ello necesitan una redacción y recursos suficientes para crear esa oferta editorial. Están obligados a ser medios multiplataforma como el público al que se dirigen y deben desarrollar un nuevo modelo de negocio, la principal debilidad de estos nuevos lanzamientos.
Premisas importantes para todos los medios e imprescindibles para los últimos en incorporarse a un mercado donde hacerse un hueco es cada vez más difícil. Con una oferta muy amplia y cuando la crisis -la económica y la estructural de los medios- impulsa el conservadurismo en gran parte del mercado.
De lo contrario, con una difusión de 15.000 ejemplares en Portugal para I o con cien mil ejemplares de Público (con venta conjunta con otras cabeceras), es muy difícil sobrevivir.

Una apuesta editorial diferenciada. El portugués I y Público han conseguido hacerse un hueco. El primero con un estilo narrativo y arrevistado sin renunciar a información rápida y una estructura novedosa.
El segundo con una posición editorial muy marcada políticamente y una apuesta inicial por secciones poco valoradas en otros medios (Ciencias, Cultura), que se diluye en los últimos meses.

Escasa multiplataforma. De los dos ejemplos elegidos, sólo I ha desarrollado una apuesta diferencial. Desde su lanzamiento se presentó como el primer medio multiplataforma de Portugal y su web es un ejemplo de diseño novedoso e integración de elementos sociales. Pero no ha avanzado más allá.
Público y Xornal tienen webs convencionales. La multimedia y el multiproducto no existen o son irrelevantes y su oferta principal es información textual y opinión.

Nuevos medios con viejo negocio. Lo más preocupante de estas nuevas iniciativas es la escasa innovación en el modelo de negocio. Ninguno ha desarrollado un modelo de ingresos multiplataforma, la publicidad y sus formatos son convencionales, no existe oferta de productos diferenciada y la relación con los clientes -compradores y lectores papel, usuarios web y publicidad en los dos soportes- es tradicional, basada en las mismas convenciones y hábitos de los medios tradicionales.
Salieron al mercado con estrategias de bajo precio promocional -Público fue el que más apostó por esta fórmula- y las promociones determinan gran parte de su difusión. Un impacto mayor que en los medios tradicionales, con una base de clientes fidelizada.
El portugués I y Público, los dos nacionales, también se inclinan por comprar difusión: aumentar su audiencia y cobertura territorial con acuerdos de difusión con otros diarios o incluso comprando cabeceras como el caso de Público y La Voz de Asturias.

Los resultados son dispares pero caminan en la misma dirección:
Ingresos insuficientes.
Público cuesta más de 40 millones de euros al año y durante sus primeros quince meses de vida perdió 36 millones de euros.
El diario I hace tiempo que consumió los 10,4 millones de euros anunciados para su lanzamiento y el Grupo Lena, su accionista, está lastrado por una deuda de 600 millones de euros que le obliga a pagar 140 millones hasta final de 2011.
Ninguno de los dos medios ha creado fuentes de ingresos alternativas relevantes más allá de la venta de ejemplares, los ingresos publicitarios convencionales, los patrocinios de productos papel y los ingresos de algunas promociones, que no compensan el enorme gasto para aumentar la venta.

El problema no es ingresos de pago vs. ingresos publicitarios y gratuidad, sino aumentar las fuentes de ingresos y la rentabilización con productos, ofertas y gestión más eficiente, con menos acento en la exposición y más en el compromiso y fidelización del público, además de una oferta comercial diferente e innovadora.

Una estructura de costes insostenible. Las exigencias de la editora de I son ahorrar 30.000 euros mensuales en colaboraciones, otros 30.000 en los costes de redacción, 10% en gráfica y más en tirada y paginación. Otros 10.000 euros menos al mes en fotos y ahorro general en trasportes y costes de cobertura de la información, además de reducir un 20% los gastos en agencias.
Una reducción de costes anual superior a los dos millones de euros.
Muchas de esas medidas se han implementado en Público, que sin embargo vive una fase expansiva para aumentar su cobertura con nuevas ediciones regionales.
Los dos periódicos tienen también grandes costes gráficos por su apuesta de diseño y todo color. Y en el caso de Público por la impresión en varias rotativas, en algunos casos con tiradas mínimas.
Ninguno de los nuevos diarios ha aprovechado las ventajas de la redacción como red social con nuevas estructuras funcionales y el empleo masivo de software libre y aplicaciones y equipamiento de bajo coste.
Sus principales sistemas de edición son propietarios, todavía anclados a la tecnología de edición en papel, cara y con grandes costes de mantenimiento, frente al empleo de tecnología más liviana y abierta en sus plataformas web.

Más allá de sus diferencias editoriales y de contenidos, los nuevos medios necesitan desarrollar un nuevo negocio multiplataforma, multiproducto -estas dos estrategias conectadas pero más importantes que la mera multimedia- y abierto, tanto en la información como en su oferta de productos comerciales y de marketing.
Con una estructura más liviana, flexible y eficiente, redacciones más distribuidas y descentralizadas con más especialistas y menos redactores atados a las tareas de edición y con un fuerte desarrollo de herramientas sociales.
Un nuevo modelo de negocio multiplataforma, móvil y social. Más orientado al consumo en varias plataformas y equipos, la movilidad en la experiencia de usuario y sus repercusiones en el consumo y la lectura de información. Con nuevas fuentes de ingresos tanto por la innovación en los formatos como en las ofertas comerciales y alternativas para compensar la baja exposición y audiencia que pueden ofrecer en sus primeros años frente a los grandes medios tradicionales.
El problema para toda la prensa y los medios, y especialmente para los nuevos, no es sólo cómo encontrar nuevas vías de ingresos, una tarea ineludible, sino cambiar la estructura y elementos del modelo de negocio. Adaptarlo a un escenario de mayor fragmentación, hiperconsumo, menor fidelización, multiedición temporal y por públicos, y nuevas demandas para nuevos soportes y nuevos públicos.
Los diarios, incluso los nuevos, siguen ofreciendo a su audiencia y especialmente a sus clientes comerciales productos del siglo pasado.

La innovación en los modelos de negocio y la gestión va por detrás de los esfuerzos periodísticos de contenidos, diseño y estructura. Y sigue siendo el punto débil de los medios frente a las nuevas empresas digitales.
Es imponderable cambiar la cadena de valor de los medios (como está haciendo la televisión), focalizarse en los mejores diferenciales competitivos; innovar en la oferta de productos y servicios al público y a la publicidad; aumentar la gestión social de la información y los productos (social CRM y SRM, además de convertir a los medios en nuevos espacios públicos), marketing y venta directa, ecommerce, eventos y minería de datos para trabajar bases de datos y páginas de usuarios, productos, clientes y oportunidades.
En definitiva, un negocio 360º donde no se explote el negocio igual que los viejos medios y se ofrezcan nuevas posibilidades de rentabilización más allá de la gestión convencional.
Los problemas del periodismo son aún peores cuando hablamos del negocio.

Foursquare, sólo para descuentos

Foursquare no interesa. Es la conclusión principal de un estudio del IAB sobre la nueva red social con geolocalización.
A pesar de toda la promoción y marketing viral que ha tenido en la web y las redes sociales, sólo un 4% de los internautas la conocen y sólo interesa a un tercio de sus posibles usuarios, incluso cuando se explican sus funciones y posibilidades.
Triunfa entre early adopters y apasionados de las redes sociales.
Foursquare es una herramienta de microblogging pensada para el móvil y la geolocalización. Permite comunicarte con otros usuarios desde una localización y marcar o valorar los lugares y negocios cercanos.
Una herramienta en principio con amplias posibilidades para el mercado local, la publicidad de contacto y personal, como otras redes sociales y las herramientas de realidad aumentada. Como Buzz, la red social para el móvil de Google.
Pero la disponibilidad de smartphones con GPS y tarifa plana sólo alcanza al 28% de los usuarios, el auténtico público objetivo de una red de este tipo.
Pero el verdadero obstáculo es la protección de la privacidad: tres cuartas partes de los usuarios perciben peligros en revelar su ubicación y tres de cada diez creen que esa amenaza es muy alta.
La privacidad compartida todavía es cosa de pocos y muchos perciben más amenazas que ventajas. Por eso se teme muchas veces revelar la ubicación, pero la investigación demuestra también que los españoles son muy poco proclives a comentar los lugares de entretenimiento, compras o visitas. Menos de una tercera parte lo hacen frecuentemente a pesar de que la mitad valoran las opiniones de otros usuarios sobre esos lugares.
Pero Foursquare, igual que otras redes sociales como Buzz o Twitter, son buenos instrumentos para el marketing y la publicidad geoposicionada.
Financial Times ha empezado a abrir gratis las puertas de sus contenidos de pago a usuarios de Foursquare. Una forma de atraer futuros suscriptores porque como bien señala el estudio de IAB, los usuarios de esta red son varones, profesionales, urbanitas, techies y en su mayoría relacionados con el marketing, los medios e internet. Público que FT.com busca entre los alumnos de las prestigiosas escuelas de negocios.
Porque los beneficios económicos no fallan. Lo que más impulsa a usar estas redes son los descuentos en los negocios y lugares reseñados (diapositiva 16).
Lo mismo está ocurriendo en los últimos tiempos en el mercado norteamericano con los cupones de descuento, un viejo método de marketing que ha resucitado y se hace fuerte en la web, donde la mezcla de publicidad, marketing viral y directo con beneficios económicos es fundamental para el negocio.
En el bajo impacto de Foursquare también hay que valorar una cierta saturación o cansancio de las redes sociales que está comenzando a asomar en algunos usuarios.

Geolocalización, movilidad y recomendación. A propósito de foursquare

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El Mundo lanza su plataforma de pago

El Mundo en Orbyt. Así se presentará hoy la nueva plataforma de pago en internet de El Mundo. Una apuesta por aumentar el negocio de pago con fuentes de financiación que amplíen el ya tradicional en internet.
El diario dirigido por Pedro J. Ramírez ofrecerá a partir del lunes por 14,99 euros una nueva plataforma para consultar todas sus ediciones en pdf y preparada para las nuevas plataformas como el iPad.
Una ampliación de los contenidos de pago ya existentes en elmundo.es a la que se suma un club de lectores, una de las fórmulas de pago por contenidos exploradas por otros diarios como The Times o The Daily Telegraph.
Ese club de lectores permitirá acceder a documentación, interactuar con la redacción -al estilo del primigenio Factual- y beneficiarse de promociones, descuentos y otras ofertas.
El principio de la implatación de un negocio 360º, imprescindible para el futuro de los medios.
¿Será Orbyt la respuesta?
La edición en pdf no ha sido ni será un gran negocio, pero es un primer paso que si avanza al ritmo de las nuevas plataformas de acceso a la información, será una de las nuevas vías de comercialización.
Los clubes de lectores vinculados a ofertas, ecommerce y otras iniciativas de marketing directo son imprescindibles para compensar los bajos precios y escaso rendimiento de la publicidad digital.
La explotación de un negocio de pago por estas vías tiene la ventaja de no penalizar el acceso al medio digital y no perder, por tanto, ninguna de sus oportunidades. Poco a poco iremos viendo clubes de lectores en casi todos los medios. Y los que no se den prisa perderán una buena oportunidad.
orbyt

El pago en internet no salva a Financial Times

La fórmula de pago de Financial Times no salva sus resultados. Los beneficios operativos del diario económico cayeron un 42% en 2009 (39 millones de libras, 43,2 millones de euros), con una reducción de la facturación del 12% (395 millones de euros).
Su estrategia de pago por consumo o por intensidad (metered model) le ha permitido conseguir 126.000 suscriptores digitales y 750 licencias de empresa, un aumento del 15% respecto a 2008.
No se puede considerar un gran resultado, pero mejora las cifras de 2004, cuando con su anterior modelo de pago superó los 80.000 suscriptores.
Los usuarios registrados en FT.com son 1,8 millones, a los que se suman otros 1,4 millones en FTChinese.com, donde Pearson, su compañía editora, ha optado por expandirse.
Pero la difusión del periódico continúa cayendo, un 7%, para quedarse en 402.799 ejemplares.
Pero Pearson sostiene que la estrategia de pago por contenidos es el mejor futuro para los medios informativos. La publicidad continúa superando al pago en la facturación de Financial Times, pero Pearson confía más en el futuro del pago por servicios que en la inversión publicitaria debido a la escasa rentabilidad de la publicidad digital.
Interactive Data, su compañía de información y servicios financieros, marca el camino. Se consolida como líder del negocio de información del grupo con un aumento de ventas del 5% (484 millones de libras) y un 7% de crecimiento de los beneficios: 148 millones.
Con esos datos, FT Publishing, la división de medios informativos de Pearson consigue el 81% de sus ingresos de pago y suscripciones gracias a Interactive Data mientras la publicidad baja al 19%. Las perspectivas de la compañía insisten en que el mercado publicitario seguirá volátil mientras crecerá el negocio de pago.
La apuesta por la información digital hace también que los ingresos digitales sean ya el 73% frente a sólo el 27% del papel, a la inversa que en el año 2000.
The Economist, donde Pearson posee el 50% del capital, sigue su crecimiento en difusión hasta los 1,42 millones de ejemplares, un 2,2% más que en 2008.
Los resultados de la compañía no son diferentes a los de otros grandes grupos como Prisa o The Washington Post Company, con los que coincide en la apuesta por el negocio de la educación, el motor de los beneficios en los tres.
El negocio de la educación permite a Pearson aumentar sus ingresos un 4%, lo mismo que el aumento de sus beneficios operativos, de 858 millones de libras, 947,7 millones de euros.

Lecciones de la estrategia Financial Times:
Mudanza hacia el negocio digital: de los productos papel a los digitales, tanto en la división de educación como en la informativa y en los libros, donde la venta de ebooks de Penguin se ha disparado desde la aparición del Kindle de Amazon. Grupos como The Washington Post o The New York Times ya consiguen el 15% de sus ingresos de los negocios digitales, mientras en España la proporción es mucho más baja, de un 8,7% de los ingresos publicitarios en Vocento y todavía menor en Prisa y, por supuesto, en las televisiones.

Los contenidos como servicio. Pearson está convencida de que el nuevo negocio de los contenidos y la información pasa por convertirse en proveedores de servicios cuando la información es un proceso.

Pago por lectura en lugar de la venta de ejemplares. El negocio de la información y los contenidos como servicio cambia el viejo modelo de la venta de contenidos por las suscripciones y las licencias, la afiliación y la búsqueda de la rentabilidad con una base coontinua y fiel de clientes.
Es la misma estrategia de la música en internet o del pago por lectura, el modelo al que tienden los ebooks y el libro digital en la nube (cloud computing).
Cuando la información y los contenidos están permanente accesibles en internet desde muchos aparatos, la venta y el propio concepto de propiedad de la información se desvanecen: se paga por la lectura y la consulta. De un modelo de propiedad a uno de servicios.

Mejorar la eficiencia y la rentabilidad. La nueva estructura y la eficiencia en la gestión y los costes de Pearson permite sostener los márgenes de rentabilidad. Financial Times mantiene una rentabilidad del 10% y en Interactive Data asciende hasta el 25% gracias a los beneficios del procesamiento de información y su distribución multiproducto, que ha crecido con los servicios en tiempo real (19% de las ventas de la empresa de información financiera y de mercado).

Nuevas plataformas de distribución y experiencia de usuario. Los nuevos soportes digitales como ebooks, móviles, iPads, etc. son la esperanza del negocio de los contenidos. Penguin ya tiene 14.000 libros en formato ebook y la aplicación para iPhone de FT.com se ha descargado 200.000 veces.

El negocio del pago por información todavía no es suficiente. FT.com ha logrado una tasa de conversión de usuarios registrados a suscriptores del 7%, muy por debajo de los márgenes necesarios para la sostenibilidad. Sus 126.000 pagan una media de 172 euros anuales, unos ingresos de 21,7 millones de euros. Los ingresos de pago en internet son el 6% de la facturación de Financial Times, muy por debajo de la proporción necesaria para un diario de sus características. Por eso la publicidad sigue siendo imprescindible como principal negocio de la información hasta que no se consiga alcanzar alrededor del 30% de los ingresos por los medios digitales.

Negocio mixto, social y multiplataforma. El flujo social, la participación de los usuarios, el negocio por acceso a través de diferentes plataformas marca el futuro de Pearson y Financial Times, como el de tantos medios y empresas de contenidos. Sin ese desarrollo de un negocio híbrido tanto en ingresos como en publicidad será muy difícil el sostenimiento de los medios.

Información: multiplataforma, móvil y social

El futuro de la información aparece cada día más claro: internet se convierte en el primer medio y el móvil se consolida como aparato de acceso para los más interesados y participativos. Los mayores consumidores y más activos en los propios medios, en las redes sociales y plataformas de microblogging.
En pocos días, dos encuestas, Navegantes en la Red del EGM y Understanding the Participatory News Consumer, de Pew Internet, muestran la evolución del consumo de información en España y Estados Unidos.
Los datos confirman el retroceso de la difusión y audiencia de las ediciones de papel; el ascenso del móvil, especialmente de los usuarios de smartphones, en el consumo de noticias; y la cada vez mayor influencia del flujo social, la participación y los enlaces compartidos en redes como Facebook y Twitter.

La información es omnipresente. Está en todo y al instante en la era del acceso, con sus dos herramientas básicas y modelos de distribución: plataformas (móviles, iPad y ereaders) o flujo social (redes sociales, recomendaciones, social networking).
Los usuarios consumen más información que nunca, varias veces al día, y a través de varios medios.

Consumo multiplataforma. En EE UU, el 92% de los americanos usan varias plataformas informativas y el 61% se informan por internet, sólo por detrás de la televisión y por encima de los diarios. Pero el 59% se informan por medios tradicionales y online.
En España, el 90% de los internautas leen información y para el 64%, la Red es su fuente principal. Tres de cada cuatro consultan los diarios digitales habitualmente y sólo el 51% leen la edición papel.
La televisión resiste mejor gracias al control de las cadenas y la limitada convergencia: nueve de cada diez internautas ven televisión convencional. La radio atrae a dos de cada tres.

La portabilidad del móvil sustituye a los diarios, en consumo y modelo de negocio. Una de las viejas ventajas de los periódicos siempre ha sido su movilidad. Los móviles y las aplicaciones de iPhone, Blackberry o Android (utilizadas por el 44% de los usuarios de smartphones españoles) comienzan a conseguir que el consumo de información se desplace de los periódicos a los teléfonos.
Una decisión importante que puede suponer un cambio del negocio, tanto de la prensa como de la gratuidad en internet.
Si internet ha aumentado el consumo de noticias mucho más que la pérdida de difusión y audiencia que ha provocado, en el móvil no se navega, se accede directamente a la información deseada. El usuario acude a la información con una mayor incidencia de sus preferencias y de las recomendaciones de la gente con la que se relaciona en redes sociales y de microblogging.
Por ahora, mientras la cifra es pequeña, esos usuarios son los consumidores más intensivos y llegan al mismo número de medios que los usuarios que se conectan desde ordenadores. Pero su búsqueda por optimizar el tiempo y la lectura les hace fiarse más del criterio social mejor adaptado a sus intereses y a los algoritmos más perfeccionados de sitios como Google News y otros agregadores.
Por eso también valoran más la posibilidad de compartir noticias y enlaces que el resto de usuarios.
En EE UU el 33% de los usuarios de móviles consumen información en internet a través de sus teléfonos. En España esa cifra es el total de personas que se conectan a internet desde el móvil (EGM, Fundación Orange) y sólo menos del diez por ciento en los móviles tradicionales y casi uno de cada cinco usuarios de smartphones leen noticias en sus teléfonos (IAB).

Pago en el móvil, pero con reticencia. Los superusuarios, consumidores intensivos de información en todas las plataformas, son los más dispuestos a pagar por la información. Pero el móvil y los nuevos sistemas de acceso, ya de pago -aunque a las operadoras y a los desarrolladores de aplicaciones- son los más proclives a sustituir el pago del diario o las revistas en el kiosco por el pago en internet. Como en el caso de la música, el acceso constante y con la mejor calidad parece la clave.

Un futuro multimedia para garantizar el máximo acceso. Sólo el 2% de los norteamericanos leen exclusivamente la prensa digital, muchos menos que los lectores sólo de papel: un 38%. El 59% consumen ambos medios.
Entre los internautas españoles el 55% consumen papel y web. Pero casi un 30% leen sólo prensa digital.
El dinero sigue además en el papel a pesar del crecimiento de la web. Muy lenta para convertirse en la fuente de negocio principal.
La crisis ha maltratado las cuentas de los diarios, pero también de sus ediciones digitales (Vocento, The Washington Post, 20 Minutos, por ejemplo).
De los 654 millones facturados en 2009 por la publicidad digital en España (Infoadex), bastante menos de una cuarta parte han ido a parar a los medios digitales informativos.
Los contextuales son el formato dominante, bajan los precios y faltan nuevas formas de rentabilización y publicidad para un modelo de negocio 360º, mixto, social y multiplataforma, como el propio consumo de información digital.

Publicidad interactiva: real, de contacto y personal

La publicidad en internet debe ser real, conectada con las cosas y las personas; de contacto, apelando a la participación y la acción, y personal, una conversación de persona a persona.
Es la conclusión de los analistas, de la evolución de las herramientas -de las redes sociales a los móviles- y del desarrollo del mercado. ¿Por qué entonces se ha desperdiciado la oportunidad de la crisis para intentar nuevos desarrollos?
Es la pregunta a la que deben responder los publicitarios, los anunciantes y muchos medios. Cuando más inventario, precios más bajos y más gente en la web hay que nunca, impera el recurso a los modelos más intrusivos: los interstitials, los pop ups y ciertos layers flotantes de alto impacto pero muy intrusivos.
El banner se está muriendo. Pero la evolución de la publicidad interactiva, en crecimiento y en desarrollo de formatos, estilos y narrativas no es tan rápida como se desearía. Y sin esa evolución no es posible mejorar el rendimiento y la rentabilidad para los anunciantes y los medios.
Son algunas de las conclusiones del cuaderno especial que la revista Telos, de la Fundación Telefónica, plantea y que ayer debatimos en la presentación.
Enter las conclusiones que extraigo:

Un crecimiento del mercado orientado al mix de inversión en busca de maximizar un retorno que todavía es bajo, aunque supera ya en cuota de inversión/notoriedad a los diarios: 57 de internet frente a 52 de la prensa (datos de Zenith Media). La eficacia y la inversión se concentran en los contextuales y crece la inversión en redes sociales (8 millones de euros), blogs (5 millones) y en los móviles, además de campañas directas de los anunciantes.

La atracción del móvil y el vídeo. Son las grandes promesas del negocio que comienzan ha hacerse realidad con los smartphones, las aplicaciones para móvil y el crecimiento de la banda ancha, fija y móvil.
Por eso Eduardo Madinaveitia, de Zenith Media, plantea el fin del click trough (CTR) y la necesidad de diferenciar los sistemas de tarificación de la publicidad de contacto y transacción de la gráfica y display, donde la marca, la presencia y las narrativas vuelven a recuperar un papel importante.
Y ahí surge la discusión de la medición de audiencias y la necesidad de avanzar hacia un modelo donde se pueda conocer no sólo la cobertura y frecuencia de una campaña, sino avanzar más allá del CPM y CTR, incluso de los GRPs, para llegar a medir el contacto y las recomendaciones: transacciones económicas o de atención.

Internet limitada, de peaje y acotada tras vallas de acceso. El acceso vuelve a ser la llave para lograr ingresos publicitarios o de pago. Por eso telefónicas, buscadores y redes sociales se pelean por ser sus dueños. Con el crecimiento del acceso a través de móviles, tablets y nuevos aparatos como el iPad, o bien a través de redes sociales, los hábitos del usuario cambian.
En las aplicaciones de móvil no se navega, se va directamente a los proveedores de contenido. Las redes sociales comienzan a superar la era de los buscadores con el flujo social. Atrapan al usuario durante más tiempo y las recomendaciones personales guían su navegación, como defiende Koro Castellano, directora general de Tuenti.

Realidad, participación y contacto. Son las líneas estratégicas de la nueva publicidad interactiva. Defendida por publicistas como Daniel Solana (Double You) y explotada por el ecommerce -que crece en España y resto del mundo a pesar de la crisis.
Para eso es necesario que la publicidad sea personal y motivadora de transacciones. Una senda todavía muy poco explotada por los medios convencionales, que ven cómo los desbordan constantemente los nuevos medios y soportes sin desarrollar suficientemente rápido nuevos modelos de negocio 360º, con un modelo híbrido o mixto (pago, transacciones, publicidad), social y multiplataforma.

Escaso desarrollo del mercado local. El mercado local es uno de los grandes barbechos del negocio en internet. Los medios convencionales no lo aprovechan, se imponen los buscadores con sus mapas (Google) y las nuevas herramientas de geolocalización (realidad aumentada, redes sociales), además de los clasificados.
Pero falta también especialización en el mercado y soluciones comerciales y publicitarias para los anunciantes, como explica el caso gallego descrito en la revista.

A ponerse las pilas y a innovar, como recuerda Mario Tascón (Dixired), si se quiere superar la crisis de los medios y no dejar que Google se lleve más de la mitad de un mercado publicitario de 660 millones en 2009 y que este año posiblemente desbanque a la prensa como segundo soporte publicitario si no se frena la caída de los diarios e internet vuelve a crecer a ritmos anteriores a la crisis.

Un pirata para el pago por contenidos

Música para el post | Less than Zero | Elvis Costello
They think that I've got no respect but
Everything is less than zero


Peter Sunde tiene una fórmula para el pago por contenidos. Flattr llega para "revolucionar cómo la gente paga y es pagada por los contenidos en internet".
¡Aleluya! ¡Eureka! ¡Hosana!
¡Un pirata desembarca para rescatar el negocio de los contenidos!
Sunde fue uno de los fundadores de The Pirate Bay, condenada por las descargas, impulsora de un partido político con eurodiputado, y en plena transformación hacia un modelo de distribución de contenidos sostenible.
Porque los desarrollados hasta ahora, con excepción de unos pocos como iTunes o Pandora (recluida en Estados Unidos), no lo son.

Donaciones y micropago
Flattr, con nombre que emula la falacia de que el mundo es plano (Thomas Friedman), quiere hacer plano el mercado de los contenidos con una fórmula a medio camino entre las donaciones y el micropago, perfeccionadas con el criterio social que tan buen resultado da en el P2P y los agregadores sociales.
El objetivo es conseguir que los usuarios paguen un mínimo de dos euros por los contenidos, una tarifa plana -flat rate en inglés, de ahí el nombre- para compensar a los artistas en función del consumo de sus obras.
Flattr se quedará un diez por ciento de los ingresos y sus creadores creen que la suscripción elimina la tradicional barrera de entrada de los micropagos, el coste de transacción mental (Nick Szabo), la incomodidad de pagar por cada cosa que consumes. En Flattr esperan además romper la barrera del todo gratis con una economía de la afectividad hacia los contenidos que supere la resistencia del hiperconsumidor. En definitiva, sería un negocio freemium, más que uno de pago, porque el cliente entiende que paga una pequeña contribución con la que compensar lo que más le gusta.

Menos que cero
Pero además en Flattr esperan superar la lógica económica del precio traduciéndola por la granularidad digital: un precio tan pequeño que a nadie importe pagarlo y que, sumado, compense la creación de contenido.
Para que todas esas premisas funcionen es necesario un mercado de competencia perfecta. Un mercado donde la multitud de proveedores y consumidores, el equilibrio entre productos, la información, la ausencia de barreras y la reducción de costos de transacción generen la mejor relación oferta/demanda y precio/valor. Por ahora, sólo teórico, aunque si en algún sitio se puede conseguir es en los mercados digitales de intangibles.
Eso sí, habría que olvidarse de gran parte del marketing, la valoración subjetiva del precio, la competencia real en el mercado y por no hablar de la violación de derechos de los consumidores a recibir la mejor oferta.

La maldición de Lady Gaga
¿Es posible? Difícil.
Lady Gaga cobró 113 euros por un millón de streaming en Spotify de su canción Poker Face. A ese ritmo, no muy diferente de los micropagos de Flattr, no sé cuántos músicos, cineastas o creadores estarán dispuestos a ser recompensados por el nuevo servicio.
Quizá con precios tan bajos lo mejor sea seguir ofreciendo gratis los contenidos a cambio de atención, promoción, valoración, etc. sin preocuparse demasiado por los ingresos de micropagos.
La situación recuerda bastante a los ingresos por publicidad contextual. Basados en CPM muy bajos y con una tasa de CTR también pequeña, son sólo una muy pequeña parte del ingreso de las webs, con excepción del negocio de Google, su dominador.
Para calcular los ingresos que podría lograr Flattr se puede pensar en Spotify. La gran promesa del streaming tiene ya 7 millones de usuarios de su servicio con publicidad, pero sólo ha conseguido 250.000 suscriptores por 9,99 euros mensuales. Y eso a pesar de aprovechar el tirón de los móviles como canal de distribución premium.
Una tasa de conversión de pago del 3,5% que se queda muy por debajo del diez por ciento calculado por la industria para empezar a hablar del negocio.

Un nuevo canon
Más que un negocio de pago, Flattr recuerda al impuesto universal a la banda ancha para los contenidos impuesto en lugares como la Isla de Man.
Un canon universal, público y basado en sistemas de identificación del contenido digital, como el defendido por Richard Stallman o William Fisher.
Pero ni unos ni otros han podido con la competencia del todo gratis, además de la resistencia del público a los impuestos y la indiscriminación que estas medidas planas puedan acarrear tanto para productores como para los ciudadanos.
Y puestos a implantarlo, la fiscalización del sistema de gestión y el reparto de la recaudación siempre será complejo aunque se usen medidas de valoración social. La mayoría de las veces fácilmente falseables.

Más negocio
La solución para el negocio de los contenidos no está en menos negocio, sino en más negocio: la creatividad para encontrar nuevas formas de rentabilización y comercialización de los contenidos empleando las herramientas digitales. Yo lo llamo negocio 360º por ponerle un nombre gráfico.
La respuesta a la rebaja de los precios del contenido, la caída de los costes de producción de la copia, los de transacción y los financieros está en comenzar a utilizar esas posibilidades para aumentar las fuentes de comercialización e ingresos, no en limitarlas, como una gran parte de la industria hace.
Flattr puede ser una parte de la respuesta si se opta por estar en todos los mercados, pero su efecto en la erosión del precio y el valor del contenido merecerá ser estudiada.