Índice, un gratuito con vida y negocio digital

El gratuito Índice apareció en octubre en las calles de Puerto Rico. Una nueva oferta de GFR Media, la compañía propietaria de El Nuevo Día y Primera Hora, los dos principales diarios del país. Ahora Índicepr.com estrena su proyecto digital, un medio con vida propia en el que hemos trabajando los últimos meses.

Índice está pensado como un proyecto para todas las plataformas, diseñado con responsive design (diseño adaptativo para todas las pantallas) y con una propuesta dirigida sobre todo a los móviles, el nuevo soporte y canal de distribución clave para los gratuitos.
A la propuesta original de Índice, con un un modelo de secciones poco convencional y orientado a una lectura muy personal: Informa, Conecta e Inspira, hemos sumado una propuesta completamente visual y un diseño táctil, donde todo se toca. Con un formato que no olvida la web, pero apuesta por los smartphones y tabletas como dispositivos claves para el consumo de contenidos.

En Índice hemos querido también desarrollar desde el inicio un nuevo modelo de negocio en un medio gratuito por naturaleza. Para ello los elementos de negocio se integran con el contenido gracias al uso de nuevos formatos y posiciones publicitarias con el mismo concepto visual y táctil.
Junto a la publicidad gráfica, Índice apuesta sobre todo por convertirse en un medio con una propuesta útil con elementos claves como las guías de restaurantes, espectáculos, etc. y las ofertas diarias. Un desarrollo de marketing directo, servicios y directorios sobre el que reposa la mayor parte del negocio digital del nuevo diario.
Índice es un desarrollo en HTML5 y nuevos formatos de información similar al que habíamos desarrollado antes en Mundo D, el proyecto deportivo de La Voz del Interior (Córdoba, Argentina).

La Voz del Interior, primer grupo digital local de Argentina

La Voz del Interior (Córdoba) se consolida como primer grupo digital informativo de Argentina después de los grandes grupos nacionales e internacionales. LaVoz.com.ar ya alcanza el 14,4% de la audiencia total de noticias de el país, a pesar de la fuerte concentración en Buenos Aires. Mundo D, el sitio de deportes, también es primero en el interior, y adelanta a varios medios nacionales, con un 5,1% de alcance global, según los datos recientemente presentados por comScore, el medidor de referencia en el país.
Es una gran alegría ver cómo el buen trabajo de los profesionales de La Voz es recompensado y cómo una redacción y una empresa local ha sabido reinventarse con nuevos productos, nuevas marcas y una estrategia multiproducto y multimedia.

Hace ahora tres años lanzamos Mundo D, concebido como un portal de deportes, social y multisoporte, y como una revista diaria en el papel. Hace un par de meses lo rediseñamos para mejorarlo con HTML5 y responsive design, lo que nos permite estar en todas las pantallas con una interfaz adecuada y no depender de aplicaciones nativas. Joaquín Balbis y Federico Gianmaría son sus principales motores como responsables de un equipo integrado y volcado en la convergencia multimedia.
La nueva LaVoz.com.ar se lanzó hace poco más de dos años y ha crecido para convertirse en el referente digital en la provincia de Córdoba y en el interior del país. Hace un año alcanzaba los tres millones de usuarios únicos y un 9,7% de la audiencia argentina. Ahora ha crecido cinco puntos de audiencia nacional y las propiedades digitales del grupo ya superan los 3,6 millones de usuarios, una cifra importantísima para cualquier medio local.
En la redacción, su director Carlos Jornet y los responsables del proyecto, Julio Perotti y Franco Piccato, son ya una referencia en la convergencia digital en Argentina.
Para mí ha sido un placer trabajar con La Voz y ayudar a reinventar este gran diario.

Quartz, una revista para la internet de los streams

Internet se divide en dos ecosistemas: el de las páginas y el de los streams (flujo).
El primero es el heredero de la prensa: sólido, jerarquizado, ordenado por secciones, para una lectura lineal, diseñado para el consumo de la información de acuerdo a una estructura predeterminada por la autoridad editorial.
El segundo es fluido, dinámico, definido por temas, tendencias y actividad, para la lectura no lineal y asincrónica, diseñado para participar y compartir, con una estructura interactiva y donde el flujo social, el tiempo real y la propia dinámica de los contenidos rompe los cajones de los viejos órdenes.
Para ese nuevo ecosistema se ha diseñado Quartz, la nueva revista de negocios de The Atlantic, una compañía que ha pasado de ser la gran vieja y ruinosa revista de las élite intelectual norteamericana a una empresa multimedia con un 65% de sus ingresos publicitarios provenientes de los medios digitales.

Quartz quiere reinterpretar el concepto de las revistas en la era multipantalla, como explica su editor, Kevin Delaney. Si puedes lee Quartz en iPad o en un móvil para comprender mejor sus ambiciosos objetivos.

"Quartz is intended to embody the era in which we’re creating it, like Wired in the 1990s, Rolling Stone in the 1960s, Fortune in the 1930s, and The Economist in the 1840s. What is the best way to build a global news organization in 2012? With your help, we’ll figure it out".

Quartz está diseñada para el ecosistema del flujo -de contenidos y social- y la lectura táctil en las nuevas pantallas. Por eso está desarrollada como una aplicación web (como La Vanguardia en España) en WordPress, Java y HTML5 para evitar el control de las plataformas de aplicaciones.
El diseño es responsive design, flexible para adaptarse automáticamente a todas las pantallas sin depender de diferentes diseños y templates. Praza Pública es uno de los mejores ejemplos españoles, también hemos rediseñado así Mundo D en Argentina.
La nueva revista intenta reordenar los contenidos y la redacción para crear una estructura dinámica basada en fenómenos y tendencias (obsesiones), no en temas (beats). Una nueva organización del contenido y el trabajo redaccional que ya empezó en muchos medios hace más de diez años pero que se hace más necesaria en la era del flujo social y el tiempo real.
El negocio cambia. Quartz es gratuita, pero intentará construir una base fiel e identificada de usuarios para desarrollar el marketing directo y futuros productos premium. La publicidad también muda y se integra en el flujo de contenidos con un posicionamiento más de patrocinio que de publicidad gráfica convencional.
Quartz afronta el desafío de crear un medio sin el legado del papel, diseñado para la era móvil e independiente de las plataformas de aplicaciones.
El desafío no es sólo la tecnología ni el concepto. Los contenidos definirán el éxito o el fracaso de Quartz en un mercado competitivo y de alta calidad. Analizar su marcha, sus éxitos y errores ayudará a vislumbrar el camino de los nuevos medios.

Boston Globe: multiproducto, de pago y con diseño flexible

The Boston Globe lanza una nueva estrategia digital de pago. Sus tres pilares son una estrategia multiproducto: separar BostonGlobe.com (el diario) de Boston.com (el portal local); un modelo de negocio freemium, con el diario digital de pago por suscripción -3,99 dólares semanales y gratuito para suscriptores papel- y el portal local gratuito (Boston.com, 6,2 millones de usuarios únicos mensuales), financiado con publicidad; y una oferta multiplataforma con diseño flexible: responsive web design, un diseño que responde a cada dispositivo y adapta su formato a las características de cada pantalla.
Frente al muro de pago por consumo de The New York Times (metered model), propietario del Globe, el diario de Boston separa sus dos productos digitales sin importarle la porosidad del modelo de pago para no salir del flujo de las redes sociales.
Su apuesta está en deslindar los usuarios de los lectores digitales con dos marcas. "BostonGlobe.com es esencialmente puro periodismo. Boston.com es más una plaza pública donde conseguir noticias e información, pero donde también puedes comprar entradas para eventos e intercambiar información y opiniones con tus vecinos", explica el director del Globe, Martin Baron.
Tiene la ventaja de que desde su lanzamiento en 1995, el portal local Boston.com fue su producto digital, e incluía al diario. El portal local mantendrá la cobertura de deportes, información local y de estilo de vida, además de cinco historias del Globe, pero el resto será de pago.
La estrategia es proteger la difusión del diario sin renunciar a las posibilidades de un producto digital como Boston.com.
The New York Times Company intentó sin éxito vender el Globe en 2009. Sólo tras un acuerdo con los sindicatos para reducir costes mantuvo el diario. En los seis primeros meses de este año, los ingresos por difusión de New England Media Group (la empresa de The Boston Globe) cayeron un 6% frente a un 3,8% de pérdida en la publicidad. La difusión de este año es de 219.000 ejemplares diarios y 356.652 los domingos.
The Boston Globe ha elegido una estrategia diferente a la de The New York Times, The Times o Financial Times. Mantener dos marcas con productos diferentes tiene sus ventajas, especialmente si se analizan los diferentes hábitos de consumo digitales.
La estructura del consumo de información digital es bastante similar en casi todos los medios a la que muestra un estudio reciente de Scout Analytics.
La mayoría de los usuarios de las webs informativas son ojeadores, sin lectura intensiva ni afinidad con la cabecera.

Pero los lectores digitales fieles, los fans, son los que leen más páginas y permanecen más tiempo en el sitio.

Los lectores fieles son los más rentables tanto para los anunciantes como para los medios. Y quizá los únicos que pueden sostener el negocio de la información digital.
Para ellos The Boston Globe se presenta como el diario en las nuevas plataformas digitales, con una interfaz diseñada para la multiplataforma y con una oferta que apela a los lectores fieles.
Lo más interesante es el concepto multiproducto, del que hablo a menudo y es uno de los ejes de desarrollo de negocio de los nuevos medios. El desarrollo de un interfaz adecuado a cada dispositivo, que aprovecha las ventajas del HTML5 y se decanta por las web apps en lugar de por aplicaciones nativas, para escapar del control de las plataformas como Apple.
El nuevo diseño de BostonGlobe.com reinterpreta el diario, como ya hizo The Times al cerrarse al pago digital. Pero también intenta mejorar la lectura al estilo de aplicaciones como Flipboard y la propia aplicación de The New York Times para iPad.
Quizá lo que más se echa en falta es un desarrollo de contenidos diferenciado entre el papel y la nueva web. La pregunta no es si los diarios pueden sostener el negocio tradicional (papel) con estrategias de pago digital, sino cómo desarrollar los contenidos y el negocio para las nuevas plataformas y para lectores intensivos, cada vez serán más digitales y menos apegados al papel, y que consumen la información varias veces al día y en diferentes soportes.
El esfuerzo de BostonGlobe.com con el diseño flexible multiplataforma no se percibe con una edición contextual de los contenidos: adaptados al tiempo real, a la vigencia de la información, al momento de consumo y lectura y abierto a las recomendaciones sociales.
Aislar el diario y limpiar el diseño para facilitar la lectura no es una solución suficiente, pero sí un buen paso evolutivo. A partir de ahora tendrán que intensificar el esfuerzo en desarrollar los contenidos, los estilos y los formatos de la información.
The Boston Globe da pasos inteligentes: multiproducto, innovación tecnológica y de diseño, adaptación a las nuevas plataformas sin depender de sus dueños, separación de modelos de negocio. El próximo desafío es evolucionar con los lectores y con los contenidos más allá del legado del papel, una herencia todavía demasiado pesada en esa propuesta.