La tragedia de las ciudades sin diarios

El Día de Castilla-La Mancha cierra su edición en papel y deja a Cuenca y Guadalajara sin diario local. El fin de la prensa impresa local se acelera y más ciudades y provincias perderán uno de sus principales medios de información junto a la radio, el otro canal informativo importante en las pequeñas ciudades.
La cuestión clave es qué medio informativo local sustituirá a la prensa. ¿Son suficientes los digitales?
Pero la pregunta va más allá: ¿sobrevivirá la información local de calidad en el nuevo ecosistema digital, político y ciudadano?
El multimillonario Warren Buffett explicaba hace unos días a sus inversores su interés en comprar diarios locales (pdf):

"Newspapers continue to reign supreme, however, in the delivery of local news. If you want to know what’s going on in yourtown – whether the news is about the mayor or taxes or high school football – there is no substitute for a local newspaper that is doing its job".
"I believe that papers delivering comprehensive and reliable information to tightly-bound communities and having a sensible Internet strategy will remain viable for a long time. We do not believe that success will come from cutting either the news content or frequency of publication. Indeed, skimpy news coverage will almost certainly lead to skimpy readership. And the less-than-daily publication that is now being tried in some large towns or cities – while it may improve profits in the short term – seems certain to diminish the papers’relevance over time. Our goal is to keep our papers loaded with content of interest to our readers and to be paid appropriately by those who find us useful, whether the product they view is in their hands or on the Internet".

Buffett resume las posibilidades de pervivencia de la prensa local: información local de calidad -"información escasa conduce a escasa audiencia", nunca tan de acuerdo- con una buena estrategia digital, publicación diaria (aunque con diferentes ediciones en contenido y oferta) y un modelo de pago sostenible en papel y dispositivos digitales.
Concuerdo con su dictamen con una enmienda a la defensa del modelo de pago. Para muchos diarios en mercados locales el pago digital no viene principalmente por el producto informativo, sino que se mantiene en papel y se extiende a aplicaciones de alta utilidad y modelo SoLoMo: social, local y móvil.

La sostenibilidad de la prensa local está en mantener la edición impresa y su réplica digital con ingresos de pago, pero sobre todo en ampliar su mercado publicitario y en abrir nuevos negocios tanto comunitarios como digitales: aplicaciones donde la información local, los servicios de proximidad, el comercio electrónico, los descuentos y la pertenencia a una comunidad se unan.
La otra estrategia clave es convertir al diario en un club de lectores y ciudadanos. Un club que permite crear una base de datos valiosa tanto para la información como para el negocio, sostener la difusión y los ingresos de pago, y aumentar las oportunidades publicitarias y de marketing.
Sólo con una estrategia de negocio rentable es posible sostener un medio informativo independiente y de calidad.
Los medios sin ánimo de lucro no pueden cumplir esa misión en la mayoría de los casos, sobre todo en países como España donde la sociedad civil no está preparada ni es lo suficientemente fuerte ni comprometida para sostener las plataformas colaborativas y financieras necesarias. Muy al contrario que en países como Estados Unidos, donde esa tradición existe desde su fundación.

La debilidad de la sociedad civil contribuye a la fragilidad de la prensa local. ¿Cuántos ateneos o liceos que no sean una reliquia o un centro de día para mayores subsisten? ¿Cuántos círculos de artesanos o comerciantes? ¿Cuántas asociaciones culturales y cívicas con suficientes socios y recursos creativos y financieros?
En Ponferrada no hay diario. El líder en la prensa provincial es Diario de León, comprado hace años por el empresario José Luis Ulibarri, imputado en la trama Gürtel, para ganar influencia y difusión para sus amigos políticos, con los que hace negocios siempre bajo sospecha. De ahí su permanente apoyo a quienes mandan en las ciudades de León.
Ulibarri y su extinto Grupo Begar extendieron su trama mediática a las televisiones locales, como tantos otros, en busca de los réditos de la prensa de ladrillo, una de las herramientas preferidas de los impulsores de la burbuja política, social y económica que vamos a pagar muchos años.

En muchas ciudades, provincias y hasta autonomías enteras se ha vivido estos años un secuestro de la información local por personas y grupos con intereses muy ajenos al bien común. Un secuestro del periodismo del que periodistas y ciudadanos también somos responsables, además de ser las principales víctimas tanto laborales como de la estafa de los señores del ladrillo y la información.
El escándalo de Ponferrada es un buen espejo de los males de una sociedad donde la información y el periodismo han sido secuestrados por los corruptos y los grupos de interés sin la defensa democrática de una sociedad civil fuerte y unida contra la rapiña de lo público.

La crisis de la prensa local es una tragedia para las ciudades y la democracia activa, responsable y participativa. Primero lo ha sido por la aquiescencia o la entrega a los intereses bastardos de unos pocos por no pocas cabeceras, emisoras de radio y canales de televisión (con la complicidad del gobierno central, los autonómicos y las diputaciones). Después por una crisis donde la debilidad del producto y el negocio informativo local no es capaz de sostener medios rigurosos, críticos e independientes.
En muy pocos lugares se sostienen medios hiperlocales capaces de proveer a una ciudadanía activa de la información necesaria para controlar a los poderes locales y evitar los abusos y la corrupción.

Urge una reconstrucción del modelo de información local para sostener los atributos de rigor, independencia y calidad de la información, pero también para ayudar a crear o fortalecer una ciudadanía activa y crítica con las herramientas imprescindibles para la democracia y el control de los poderes.
Las redes sociales no cumplen esa función, pero ayudan si se utilizan como herramientas de comunidad e informativas con objetivos periodísticos.
La crisis de la información local es una tragedia para todos, no sólo para sus editores y periodistas.

Nadie da ya un céntimo por el olor de la tinta

Los periodistas se lanzan a la calle y a las redes sociales para defender su profesión y sus empleos. El hashtag #sinperiodismonohaydemocracia inunda Twitter y brilla en las chapas de muchos reporteros. Con más de 8.000 despedidos desde 2008, según las cifras de la Federación de Asociaciones de Periodistas de España (FAPE), e innumerables cierres de medios, la crisis económica se une al largo deterioro de la prensa, la más castigada con la migración de la audiencia y la publicidad a las pantallas: televisión, ordenadores, móviles y tabletas.

Los diarios agonizan. Ya nadie se atreve a pronosticar cuánto tiempo más vivirán. El vaticinio de la desaparición de la prensa el año 2046 hecho antes de la crisis por Philip Meyer parece ahora optimista y muchos auguran que muy pocos periódicos en papel llegarán al año 2020.

Juan Luis Cebrián, fundador de El País y presidente de Prisa, repite el epitafio de los diarios para justificar el ERE en El País y Pedro J. Ramírez, director de El Mundo, se encomienda a la esperanza del pago y las suscripciones digitales. Pero hasta ahora Orbyt y Kiosko y más, las dos iniciativas de pago digital en España, consiguen menos de un 10% de los ingresos por venta de los diarios a pesar de un enorme esfuerzo promocional.

Los diarios pierden publicidad y venta de ejemplares, pero no audiencia, en aumento en la web, los móviles y las tabletas. Su crisis es de negocio (los ingresos digitales no compensan la pérdida de los del papel), de atención (tiempo de lectura y de consumo), de credibilidad (como la política y otras instituciones) y sobre todo de capacidad de innovar en un mercado completamente diferente al de la era Gutenberg. Un mercado donde sólo el 2,2% de los ingresos de los diarios de todo el mundo son digitales, el 12,6% en España según los últimos datos de los editores.

La prensa es la más castigada por el hundimiento del mercado publicitario. Internet ha sobrepasado a los diarios como segundo mercado publicitario en España, muy por detrás de la televisión, y el próximo año lo hará en todo el mundo.

Desde el inicio de la crisis los diarios españoles han perdido la mitad de sus ingresos, como en la mayoría de los países de Europa y Norteamérica. Las previsiones indican que seguirán perdiendo ingresos publicitarios y que el pago por contenidos digitales no es la solución. Para la mayoría de los diarios se calcula que sólo pueden convertir un 5% de su audiencia digital en suscriptores, muy lejos de las cifras de medios como Financial Times o The New York Times que ya contaban con una amplia base de suscriptores de papel.

Los diarios españoles, como los de casi todo el mundo, ven cómo las noticias se consumen en los móviles y en las redes sociales, las preferidas de los más jóvenes. La publicidad gráfica digital se estanca o disminuye, atraída por las aplicaciones móviles, el vídeo, las redes sociales y los buscadores.

Dos recientes estudios de las prestigiosas universidades norteamericanas Columbia Journalism School y Harvard han escrito la lápida para el entierro del negocio de la prensa. Gurús digitales como Clay Shirky y Emily Bell decretan que “no habrá nunca más industria como la de la prensa” en su periodismo posindustrial. Clay Christensen, teórico de la innovación disruptiva, resume los males del negocio de la prensa: “Las empresas periodísticas acostumbraban a controlar la cobertura, edición, distribución y venta de los productos informativos. Hoy, el periodismo es un proceso desintegrado y abierto” en manos de la audiencia, los buscadores, las redes sociales y las nuevas plataformas de distribución como las aplicaciones.

Fin de la esperanza de acomodar el negocio de los medios y hora de reinventarse achicando redacciones, abriendo a la audiencia el proceso y el producto informativo, especializándose y segmentando audiencia y mercado. Pero sobre todo, yendo “más allá de sus modelos de negocio tradicionales para buscar nuevas formas de encontrar valor” y beneficios, en palabras de Christensen.

Nada de cobrar por enlazar las noticias, como pretenden los editores en España, Alemania o Francia, y más crear nuevas fuentes de ingresos digitales. Es la estrategia de empresas como la noruega Schibsted o la alemana Axel Springer con clasificados, móvil y otros productos. Subsidiar la información con negocios digitales es la clave del negocio para el periodismo posindustrial de Shirky y Bell.

Los diarios ya no se pueden mantener sólo con el pago por difusión (papel o digital) y la publicidad tradicional. El mercado es multipantalla, con espacio infinito para una publicidad que se subasta en tiempo real, adaptada al perfil de público elegido por el anunciante, sin reparar en soportes, marcas ni contenidos excepto para la llamada publicidad premium: la que aún valora asociarse con la relevancia de una cabecera periodística.

Los nuevos medios son rápidos, pequeños, baratos, segmentados y persiguen a un público que ya no va a buscar las noticias. “Si son importantes, las noticias me encontrarán a mí”, dicen los usuarios pegados a las redes sociales más de tres horas diarias. La información cada vez se busca menos y se recomienda y comparte más. La información va en busca de la audiencia en la era posindustrial: el usuario manda, no los medios ni los periodistas.

Los periodistas reivindican el papel democrático del periodismo en un manifiesto en defensa de la profesión. Falta saber qué medios asegurarán un nuevo periodismo independiente, crítico, abierto a los lectores y sostenible. Algunas viejas cabeceras sobrevivirán, pero nadie da ya un céntimo por el olor de la tinta y el ruido de las páginas sólo es un recuerdo en las pantallas táctiles.

Análisis en ElDiario.es

Los errores de Murdoch y The Daily

The Daily, el diario para iPad que Rupert Murdoch lanzó en febrero de 2011 cierra. Un nuevo fracaso digital del gran magnate de la prensa, como ya ocurrió con MySpace.
Los males se acumulan para el magnate australiano en el tramo final de su vida con el escándalo de las escuchas de News of the World y la división de News Corporation en dos divisiones: una de entretenimiento y otra de diarios.
El fracaso estaba anunciado porque en The Daily se han cometido algunos grandes errores.

Sin contenido de valor. The Daily nació de la fascinación con el iPad. Steve Jobs se entusiasmó con el empuje del mayor magnate de los medios convencionales a su tableta y aprovechó para oir parcialmente las quejas de los editores y lanzar las suscripciones en iPad.
El acento se puso en la tecnología, la multimedia y los formatos, pero The Daily nunca ofreció contenido de calidad para un supuesto mercado global.

Un producto para un mercado inexistente. No existe nada parecido a un mercado global para los medios. Los mercados de la información son geográficos (nacionales, regionales o locales) o temáticos (negocios, tecnología, etc.)
Ese concepto nebuloso llamado información general no existe. Y menos en un mercado globalizado de nichos y alta segmentación.
The Daily no pertenecía a un país, una ciudad ni un tema. Un medio sin raíces.
La ilusión de que el iPad crearía un territorio, un público, un espacio propio, es una ilusión. Sólo es un soporte (magnífico), pero la información necesita fundamentos y esencia: apelar a lo más íntimo del público, no deslizarse en sus dedos.

Imposible crear un negocio sin audiencia y mercado. Un medio necesita público identificado con sus valores y contenidos. Y un mercado donde su propuesta produzca relación y valor añadido con su audiencia.
Cerrar al pago una marca inexistente nada más nacer es el peor de los errores cuando no ofreces nada exclusivo, que nadie más tenga.
El contenido de The Daily está en muchos otros medios y una tienda de aplicaciones no es un canal exclusivo como los kioskos o los voceros. Por mucho que Apple promocionase The Daily en la primera pantalla de su app store, el público necesita una propuesta de más valor para gastar su dinero.
¿Se puede crear una marca en la era digital sin estar en varios canales y dispositivos? ¿Sin estar en los resultados de Google, donde incluso ha vuelto The Times pese a su paywall? ¿Sin dominar un área de contenido o de cobertura?
No.
El iPad es el nuevo kiosco de los medios, pero el canal no basta.

Un medio asocial y de otro tiempo. The Daily apostó por el soporte más innovador, pero se olvidó de la influencia del flujo social, el poder de las recomendaciones frente a los criterios periodísticos y los algoritmos. The Daily no estaba en las redes sociales con una estrategia adecuada para ayudar a implantar la marca y promocionar sus contenidos.
Desdeñó la era del tiempo real, cuando la información se vive, no sólo se cuenta. Su planificación de una edición diaria, al estilo de los periódicos, va contra la naturaleza del ecosistema digital.

Un modelo de negocio equivocado: nadie paga por lo que no aprecia. El esnobismo no es un modelo de negocio. Sólo una herramienta si se utiliza adecuadamente. The Daily se cerró al pago digital sin crear antes ni audiencia ni marca. Y es casi imposible conseguir esas dos condiciones básicas en el ecosistema digital si eres opaco para los buscadores, asocial y cobras antes de que la gente tenga tiempo a desearte.

El fiasco de The Daily es la mejor ilustración del repetido error de crear un medio digital desde los presupuestos del viejo negocio de la prensa. Cuando cambia el soporte y la distribución, cambia el negocio y el periodismo.

El fracaso de los editores de diarios

José María Bergareche abandona la presidencia de AEDE sólo tres días después de su nombramiento. Los editores de diarios fracasan como lobby y no consiguen encontrar una salida a la crisis económica e institucional de la prensa. Frente al poder de las televisiones de Uteca, dominada por Mediaset y Antena 3, la Asociación de Editores de Diarios Españoles vive en el desacuerdo, desdeñada por el gobierno y no consigue articular posturas comunes claras que no supongan un quebranto y mayor lejanía con el público y el mercado.

Demasiados intereses contrapuestos entre editores en pelea por una posición de futuro en un mercado menguante, división entre diarios de Madrid y el resto, y reclamo de medidas legales en colisión con derechos fundamentales y la política de recortes del gobierno. Para colmo sufre un agujero aún por explicar en sus cuentas, está sancionada por la Comisión Nacional de la Competencia por monopolio de derechos y está embargada por subvenciones que Industria le otorgó y no dedicó a la renovación del sector.

Una situación muy diferente a la de Uteca, donde mandan Mediaset y Antena 3, el enemigo común son las televisiones públicas y se reclama sobre un mercado regulado y nacional frente a la fragmentación local y la libertad de publicación de la prensa, papel o digital.

La reforma de la Ley de Propiedad Intelectual para imponer una tasa a Google, a los agregadores y a las empresas de clipping (resúmenes de prensa) para agarrarse a los únicos precios que aumentan junto a los de los diarios: los de los derechos de autor; el IVA cero para los diarios (impresos y digitales) y el reclamo de ayudas públicas para la reconversión del sector son las principales reivindicaciones de los editores.

Bálsamos para aliviar una crisis que ha reducido a la mitad sus ingresos, evaporado un cuarto de la circulación en papel y cambiado radicalmente un mercado que se agota para la prensa impresa pese al crecimiento de audiencia digital.

Bergareche se encontró un consejo de editores sin editores al asumir la presidencia de AEDE. Sólo ejecutivos y ausencia de los principales responsables de los grandes grupos. Las luchas entre grupos y muchas conspiraciones internas habían hecho imposible el acuerdo para relevar al anterior presidente, Conrado Carnal, director general del Grupo Zeta, por una figura de prestigio con una misión clara: conseguir ser escuchado por el gobierno Rajoy.

Juan Luis Cebrián había propuesto a Luis María Ansón, prócer de la prensa de derechas. Pero la sombra de la inevitabilidad de una fusión entre algunas de las cabeceras nacionales (ABC, El Mundo o La Razón) planea sobre cualquier acuerdo.

El gobierno no escucha. Sólo le interesa la televisión. Está ocupado con el desmantelamiento planificado de RTVE y la privatización de las autonómicas. Ocurre ya desde hace años. Zapatero entregó televisiones gratis a los grupos de prensa para que todos fueran multimedia: hoy casi toda la televisión vuelve a ser de las dos grandes privadas y tanto Unidad Editorial como Vocento tienen sus frecuencias alquiladas, incapaces de crear y rentabilizar su propia televisión. Prisa abandonó Cuatro, su deseada televisión en abierto, para entregarla a Mediaset.

Los dos viejos interlocutores políticos, la vicepresidenta socialista De la Vega (muñidora de la RTVE sin publicidad y de la Ley Audiovisual) y el desplazado Esteban González Pons, todo buenas palabras con los editores, pero lejos de los designios de Soroya Sáenz de Santamaría y del gabinete de Moncloa.

La prensa no tiene quien la escuche. La reclamada tasa Google, a rebujo de Francia y Alemania, no soluciona la crisis de producto, de público y comercial de los diarios. Los editores deberían empeñarse menos en obcecarse con cómo se llega la información y más en la política comercial y las nuevas formas de rentabilización de los contenidos. Ni Madrid ni Bruselas tienen prisa por reducir el IVA y las ayudas públicas al estilo francés -más allá de las subvenciones de los gobiernos autonómicos- son legalmente complejas y difíciles de explicar a una opinión pública descontenta con la prensa y los recortes.

La crisis de AEDE es la de un sector que vive los peores momentos de su historia reciente con un cambio radical de su propia naturaleza. Para superarlo se necesitan editores de raza y vocación, como los que Bergareche echó en falta cuando miró hacia sus compañeros de consejo. Editores con vocación de editar medios y negocio de calidad cuando los recortes y los despidos no alcanzan más que para mal morir.

Contra los males de los diarios: innovación

Sólo un 2,2% de los ingresos totales de los diarios proceden del negocio digital en un mercado en el que se ha perdido más del 40% de la publicidad en papel en los países desarrollados y donde la circulación sólo crece en Asia a pesar de las nuevas suscripciones digitales. Es el breve resumen del informe World Press Trends 2012 de la World Association of Newspapers and News Publishers (WAN-IFRA).

Conclusiones repetidas que obligan a acelerar el cambio de producto y de mercado.

En España, como en la mayoría de países desarrollados, la facturación digital es algo mayor: 307 millones de euros en 2011 (un 11,8% de los ingresos, 12,6% en junio de 2012), de los cuales 150 (48,9%) corresponden a publicidad digital y sólo 16,6 millones, el 5,4%, a los ingresos de circulación digital (Kiosko y Más y Orbyt, fundamentalmente), según los datos recogidos por ONTSI.

La caída de la circulación es imparable en los mercados maduros y la lectura se orienta hacia los nuevos soportes: móviles y tabletas, los primeros que sustituyen efectivamente al papel.
A la pérdida de publicidad impresa hay que unir en 2012 la caída o el freno (dependiendo de los mercados), de la publicidad gráfica digital, la que en su mayoría llega a los diarios.

Los datos de WAN indican que el 58% de la publicidad digital se va a los buscadores (Google en su mayoría), mientras desciende en los diarios. En España la publicidad digital gráfica cayó un 13% en los primeros seis meses del año, una tendencia que avanza los mismos problemas sufridos ya por la prensa norteamericana, donde los ingresos digitales han dejado de crecer hace tiempo a la velocidad que lo hacían años atrás.

Los datos analizados por Alan Mutter indican que los periódicos norteamericanos han perdido 55 dólares en papel desde 2006 por cada dólar digital ganado.
La esperanza en el nuevo negocio de pago, donde se calcula a medio plazo una estructura de ingresos de 30% de publicidad en papel, 25% de publicidad digital, 30% de circulación en papel y un 15% de suscripción y difusión digital no funciona para todos. Fundamentalmente supone un trasvase de ingresos sin aumento de facturación ni de difusión total, pero además necesita una alta penetración de tabletas y una base de suscriptores en papel a los que migran con rapidez a digital.
Esa es la principal razón de porqué los medios españoles o franceses están por debajo del 8% en ingresos de circulación digital mientras Financial Times supera al papel o The New York Times consigue 566.000 suscriptores digitales, pero con una rentabilidad inferior en un 36%.
El nuevo modelo de pago sólo funciona si se aprovecha para desarrollar otros negocios, como están intentando Gannett en Estados Unidos o Schibsted y Axel Springer en Europa.
Pero también quienes utilizan la suscripción como base de clubes de lectores (El Mercurio, La Nación, etc.) donde se pueden desarrollar negocios de transacciones, marketing directo, nuevos productos y otras ofertas asentadas en una base fiel de clientes, fortaleza de marca, alta identificación con los lectores y una calidad de cartera comercial a la que ofrecer nuevas soluciones multiproducto y multimedia.

Esas son las líneas básicas de un nuevo modelo de negocio para un mercado completamente diferente. Por eso no estoy de acuerdo con los apocalípticos de la prensa y quienes defienden sólo modelos sin ánimo de lucro o se rinden a la falta de viabilidad del negocio de la información.

El problema es que los contenidos no son suficiente. La información aporta audiencia, pero sobre todo relevancia de marca, credibilidad y confianza, y fidelidad entre el público más interesado. Sobre esas fortalezas se pueden crear nuevos negocios, fundamentalmente digitales, más apoyados en transacciones que en exposición, en relaciones con la audiencia y los clientes comerciales que en contactos.

La rentabilización de los contenidos se reduce en un mercado deflacionario (precios a la baja) de inventario infinito. Nadie puede competir contra Google o Facebook en inventario y precios, pero sí en segmentación apoyada en una afinidad con la información, las cabeceras y la relevancia de un contenido -informativo y publicitario- donde la multipantalla ofrece muchas posibilidades.

Pero la innovación del negocio debe ser disruptiva mientras se cuidan los ingresos del papel. El negocio de los medios ya no depende de los ingresos directos del contenido ni de los soportes tradicionales.

Aumenta la necesidad de centrarse en una mayor rentabilización de cada usuario (the people formerly known as the audience y ahora considerados socios, stakeholders, prosumers, etc.) a través de productos y ofertas asociados a la relevancia y credibilidad de la información y de las marcas.

Las redacciones serán más pequeñas y flexibles, con los periodistas convertidos en redes sociales y editores sociales de contenidos. Con sistemas editoriales (CMS) para la convergencia y la multipantalla, liberados de la pesadez del proceso de producción del papel.
Algo de esto está en el manifiesto del periodismo postindustrial de Clay Shirky, Emily Bell y C.W. Anderson que sin embargo renuncia a un modelo de negocio sostenible y se abandona a la desesperanza.

Medios híbridos con criterios y producción con estrategias cuantitativas y cualitativas. Alimentados por profesionales, ciudadanos y tecnología, porque los medios siempre son un algoritmo: un conjunto de criterios   periodísticos (intelectuales y materiales) orientados en un proceso a la realización de una actividad, la producción y edición de contenidos.
Ahora podemos digitalizar gran parte del proceso y aumentar la inteligencia periodística con otra tecnológica y artificial, pero también abriendo y gestionando más la inteligencia del público y las fuentes en un escenario de comunicación universal y abierta.

Hay mucho mercado para el negocio en ese nuevo ecosistema y en los nuevos dispositivos. Pero es otro mercado y otro negocio. Necesita innovación disruptiva, no la renuncia a sostener el periodismo profesional. Crear medios contextuales que acompañan a cada usuario en sus intereses, dispositivos y hábitos de consumo. Hay negocio, pero necesitamos imaginación y decisión para seguir desarrollándolo.

Los diarios aumentan su crisis de negocio, no de audiencia

Cada vez menos personas pagan por los diarios y la publicidad se desploma. Pero la audiencia total aumenta. Los editores de prensa siguen quejándose de la audiencia, de la lectura de prensa digital y de Google, al que también quieren cobrar (como en Alemania, Francia o Brasil). Pero el problema es el negocio, no la audiencia. El problema está en un 12,6% de ingresos de publicidad digital que no compensa la caída de la tradicional. La crisis de la prensa está en la falta de innovación en un negocio que se acaba, no en el crecimiento de nuevas formas de acceso a la información. Y en el área de negocio la innovación es mínima y excesivamente lenta.

La razón está en pensar que se puede mantener un negocio basado en la publicidad tradicional. Pero el mercado ha cambiado radicalmente con un inventario publicitario infinito (economía de la abundancia) a precios bajos basados en la audiencia, no en el soporte. Y el cambio de la exposición (publicidad gráfica) a las transacciones (ventas, contactos, engagement, relaciones) en un ecosistema de medios y tecnológico que integra a la prensa (como a la televisión y el resto de medios) como un contenido más dentro de un modelo de servicio más amplio.

El futuro está en cambiar el negocio de los medios con periodismo de mejor calidad (contenidos, narrativas y formatos), más fuentes de ingresos en un mercado multipantalla (medios contextuales) donde la relación con el cliente (la base de datos, el club de lectores) es la base para un negocio basado en las relaciones y transacciones alrededor de los contenidos, no en la venta de un soporte; papel o tiempo de exposición.

Los nuevos modelos de pago y suscripción digital no funcionan sino se acompañan de un aumento de ingresos por usuario merced a nuevos negocios. Son una estrategia de corto plazo, transaccional y basada en aumentar los ingresos de los usuarios ya existentes mientras se construye un nuevo negocio de relaciones más monetizables y mayor ARPU por marketing y transacciones, no por cobro del contenido.

Ahí reside la clave de la debilidad de la prensa: ha perdido la exclusividad y la fidelización de la audiencia. Sólo a partir de la recuperación de la relación con el lector en los nuevos soportes y la optimización de ese contacto es posible fundar un nuevo negocio y sostener lo que sobrevive del viejo mercado.

Esa es la esencia del negocio de Google: publicidad contextual pagada por resultados y subastada en tiempo real para optimizar inventario (editores) y precio (compradores) para mejorar su eficacia para la audiencia. Ahí está la gran revolución para el mercado de los medios, no en mejorar la búsqueda y el acceso a los contenidos, que permite ampliar audiencia y fidelizar a una parte si la oferta es adecuada, atractiva y de calidad.

El problema no se soluciona con una tasa Google, como reclaman los editores, sino con una fuerte reinvención del negocio de los medios.

La publicidad de los diarios ha caído un 56% desde 2007 y un 12% en 2011. Los ingresos de circulación bajaron un 5% -gracias al alza de precios- el año pasado y acumulan una caída del 28% en los años de crisis. Los diarios españoles ganaron 28,1 millones de euros en 2011, un 58% menos que el año anterior y sólo un 12% de sus beneficios de 2007, antes de la crisis.

Pero 10,6 millones de personas leen diariamente un periódico impreso o digital y la audiencia de los diarios impresos alcanzó los 13,26 millones de personas en 2011, un descenso del 0,9% respecto a 2010.

Los lectores de diarios digitales son 11,86 millones de personas, un 10,8% más. Las lecturas totales superaron los 21 millones de audiencia diaria. En la última década, los lectores de prensa han crecido un 6,1% y las lecturas un 18,7%, según los datos del Libro Blanco de la Prensa 2013 presentado ayer por la Asociación Española de Editores de Diarios (AEDE).

Para 2012 las perspectivas son peores por la aceleración del cambio de modelo de negocio y la persistencia de la crisis económica. Los editores esperan una caída de publicidad del 18% y ha aumentado la pérdida de difusión para situarse en una caída del 10%.

El resultado serán unos ingresos totales de 1.737 millones frente a 2.980 hace cinco años, un descenso del 41,7%. La publicidad no alcanzará los 645 millones y la venta de ejemplares supondrá 934,5 millones de ingresos. La industria acabará casi sin beneficios operativos y el resultado final será de pérdidas generalizadas.

Las soluciones no son fáciles. La industria de la prensa debe reinventarse y no hay caminos únicos. Diferentes medios tienen diferentes fortalezas. Pero lo que es inviable es mantener un mercado con un modelo de negocio prácticamente único: venta de publicidad gráfica y circulación, con una segmentación mínima (sólo dividida en información general, deportivos y económicos), una oferta redundante en más del 90% (contenidos comunes: teletipos, notas de prensa, etc.), sin suficiente cambio en los formatos publicitarios y la comercialización, y una relación con la audiencia mínima cuando la mayoría de los diarios españoles viven de la venta al número, sin bases de datos y fidelización de usuarios, y el conocimiento y relación con los usuarios de internet se limita a las cookies.

Los últimos años han sido una búsqueda incesante de nuevo negocio en muchos mercados: reinvención de los clasificados, ecommerce y negocios de transacciones (marketplaces), nuevos productos impresos complementarios de la marca principal, fidelización de usuarios y clubes de lectores, multiproducto con alta segmentación (papel y digital), división del trabajo y los productos en dos áreas: calidad (fidelización y precio) y cantidad (inventario y volumen de audiencia), rediseño de la comercialización para optimizar el inventario (evitar la dependencia del descuento y el rappel), de lectores a usuarios registrados y rentables (marketing directo, suscripción, etc.) y muchas más.
¿Cuántas han desarrollado e implementado la mayoría de los diarios?

La situación no permite seguir reduciendo costes y redefiniendo procesos si no cambia estratégicamente el negocio. Necesitamos mejores contenidos, más adaptados a la audiencia y sus hábitos de consumo, con más tecnología para optimizar y abaratar procesos, pero sobre todo para aumentar ingresos.

En la letanía de la prensa española y los diagnósticos de los medios esta continúa siendo la parte más débil y la más crítica para una industria que más allá de que el soporte papel viva más o menos tiempo, sabe que su negocio es ya otro. Cuando continúan quejándose de Google, la contratación por real-time bidding (RTB) crece y acaba de cambiar completamente el negocio de la publicidad gráfica al impulsar la migración de la contratación directa a los mercados secundarios donde se compra y se ajusta precio en función de los perfiles de audiencia y el retorno de cada medio y canal.

Se calcula que llegará al 25% del mercado en 2015 en Estados Unidos y por encima del 20% en los grandes mercados europeos, la optimización de inventario con comercialización indirecta y fijación de precios en tiempo real.

Unido a la migración de la publicidad local hacia el mercado digital y de las pantallas, con el móvil como soporte básico, y la ampliación del mercado audiovisual y de televisión en todas las pantallas, sólo quienes logren reunir públicos fieles, identificados y monetizables a través de diferentes soportes, contenidos y negocios conseguirán mantener el negocio de la información.

Tenemos mucho que trabajar y cada día no invertido en la creación de ese nuevo negocio es un día perdido para el futuro.

La difusión de los diarios cae a niveles del verano

Las últimas cifras de difusión de OJD son especialmente preocupantes para los diarios. Por primera vez en mucho tiempo, la circulación y las ventas de la prensa nacional caen en octubre a niveles de verano, una situación insólita, si no la memoria no me falla.
Cuando los diarios han perdido una cuarta parte de su circulación total desde 2007, una nueva caída tan pronunciada en uno de los meses claves para la difusión y la publicidad es especialmente preocupante.

La erosión de la difusión en octubre respecto al año pasado supera el 25% en El Mundo y el 15% en El País. El diario de Pedro J. Ramírez vende en kiosco 138.108 ejemplares frente a 141.961 en agosto.
El diario de Prisa pierde cuatro mil ejemplares desde los 189.422 de pleno verano a los 185.210 del mes pasado.
En ABC la difusión se reduce un 19%, aunque la venta en kiosco aguanta mejor, con un once por ciento después de la eliminación de la distribución de muchos ejemplares de baja rentabilidad. Es el único de los diarios de Madrid junto a La Razón que mejora en octubre sobre agosto.
La Razón y La Gaceta también encadenan pérdidas de un 19 y un 39% en octubre respecto a 2011.
Estos descensos indican que la prensa no ha tocado piso en la pérdida de difusión y que continúa disminuyendo la base de compradores a un ritmo acelerado.

El impacto de estas pérdidas es mucho mayor cuando octubre es un mes clave para la prensa. Marca el inicio del cuarto trimestre y del aumento de circulación e inversión publicitaria de estas fechas (datos Infoadex). Un arranque tan malo airea los peores augurios en un año con una crisis galopante donde todos los grandes medios están en pérdidas: de El País a El Mundo pasando por Vocento y 20 Minutos.
El arranque de este tercer trimestre profundiza la crisis de la prensa y hace temer que las proyecciones para este final de año y el próximo serán muy malas. A la pérdida de difusión y de publicidad en papel se une la caída de la publicidad gráfica digital, que obliga a los diarios a replantear su futuro a marchas forzadas.

La crisis crea otro mercado para los medios

Los resultados de los medios españoles muestran la profundidad de una crisis lejos aún del fin. 2012 confirma su maldición de ser el peor año de los medios y obliga a una profunda reestructuración de un mercado para el que no se vislumbra recuperación hasta bien avanzado 2014.

La crisis de la publicidad se ha llevado por delante más del 60% de los ingresos publicitarios de los diarios y el 50% de los de la televisión.
Pero lo peor es que el único motor de estos años, la publicidad digital, se frena y cambia su estructura aceleradamente. La publicidad digital ya supera a la prensa como segundo mercado, pero sólo crece la publicidad en buscadores, la de bajo coste (redes sociales, RTB, exchanges), el móvil y el vídeo.
Las estimaciones para final de año son acabar con una pérdida de más del 16% del mercado y caídas generalizadas en toda la inversión, incluida la digital.
Todas las televisiones están en pérdidas operativas en el tercer trimestre, incluido el duopolio de Mediaset y Antena 3, donde avanzan las pautas únicas y la redefinición de su enorme oferta de canales para encontrar los segmentos más rentables en los temáticos.

Los diarios sufren además una fuerte erosión de la difusión, de alrededor del diez por ciento este año, que se une a las pérdidas anteriores y roza el 25% de caída total. La audiencia cae hasta 14 millones de individuos pese al aumento de lectores por ejemplar y los diarios digitales empiezan a no compensar esa erosión.

En internet sólo las pantallas móviles y el vídeo tiran del mercado y de la audiencia, tanto en España como fuera. El poder de las grandes marcas crece y el resto del mercado se atomiza, con un crecimiento constante de nuevos medios obligados a ser pequeños y muy eficientes en la gestión de sus recursos.
Las revistas siguen una evolución parecida a la prensa. Incluso la radio, con una resistencia mayor a la crisis, ha encadenado malos resultados este año.
Hasta los grandes digitales como Google o Facebook sienten los problemas de un mercado que cambia definitivamente.

La situación es de una reestructuración profunda del mercado. Los medios están obligados a cambiar radicalmente sus modelos de negocio para sobrevivir. La masificación de las pantallas móviles y la hiperconectividad, unida a la peor crisis económica y de consumo de la era moderna, cambian definitivamente un mercado que ya no evoluciona, sino que ve nacer otro muy diferente.
Las marcas desconfían cada vez más de la publicidad y de los medios como soportes y apuestan por el branded content y el contacto directo con sus clientes: marketing directo, membership (fidelización), exterior, contenidos propios y publicidad no convencional.

Es la crisis de la abundancia. Por primera vez están claros los datos que indican el fin del crecimiento constante. El parón del consumo y la erosión de la atención no dan para más.
El público continúa consumiendo muchos medios, pero la atención se vuelve a concentrar sólo en unos pocos. O, más bien, deja de prestarse suficiente atención para la eficacia del contenido y la publicidad en la mayoría de lo que se ve, y sólo se fija en una dieta determinada por los intereses, el consumo diferenciado en función de soportes, y la ubicuidad de las pantallas.

En España es la crisis definitiva de un modelo de televisión saturado de canales en abierto, pero poco atractivos para la mayoría del público, concentrado en los grandes programas -realities, fútbol, series y cine- y orientado a un consumo bajo demanda de productos de calidad que las cadenas en abierto ofrecen tarde y con demasiadas restricciones para el público más exigente.

Los diarios han dejado hace tiempo de innovar. La prensa se ha rendido a su propia crisis desconfiando más que nadie de sus marcas y sus productos. Una generación de ejecutivos y editores tiene la responsabilidad de no haber puesto en marcha estrategias de audiencia, circulación y comercialización que son ya habituales en otros mercados y que aquí parecen desconocidos. La renuncia al papel comienza en los propios diarios.

Los medios digitales requieren otros productos. La era del volcado y el copia y pega se resiste a morir y el móvil y el digital primero siguen siendo filosofías a menudo mal entendidas, sobre todo por las redacciones de los medios tradicionales. Los medios nativos comienzan a consolidarse y a suplantar a los grandes diarios no sólo en las áreas temáticas y más segmentadas, sino también en las áreas informativas duras, tradicionalmente dominadas por los medios convencionales.
Repetir los viejos modelos y formatos de información, diseño y narrativa ya no funciona. Para la información me atrevo a decir que a medio plazo ningún medio que no sea nativo móvil -smartphones y tabletas- sobrevivirá, porque ese será el soporte básico de las noticias.

Los nuevos modelos de pago no son solución sino se acompañan de nuevas fuentes de ingresos y un nuevo modelo de relación con el usuario, más abierto y participativo, pero también con mayor compromiso mutuo. La prensa, sobre todo, necesita desarrollar estrategias de audiencias y dejar de pensar en el público para comenzar a tomarse en serio a cada lector y cada segmento, no sólo por variables sociodemográficas sino por tipos de consumo y acceso a los contenidos.
Los principales males del fracaso de El País, líder de la nueva prensa nacida en la Transición, son comunes a la mayoría de diarios. Ningún medio se va a fortalecer con las armas de otros completamente distintos. O se empieza por creerse y fortalecer las propias ventajas o el escenario es temible.

Vivimos en la era de los medios contextuales y en una etapa de reinvención de un negocio cada vez más distinto del tradicional. Los medios ya no venden exposición ni contenidos, sino experiencias y públicos compartidas en tiempo real y redistribuidas en diferentes plataformas.
La fragmentación de las pantallas y de las audiencias obliga a diferentes productos y formatos para cada una sin repetir la misma oferta, sino diferenciarla en función del tipo de consumo y el nivel de atención. Lo que pervive es el interés del contenido, la identificación con la marca y el reconocimiento de la relación con los creadores del contenido y los periodistas, obligados a establecer una empatía clara con su público.
El negocio es otro y los medios están obligados a crear nuevos modelos de contenidos, relación y monetización mientras en el caso de los tradicionales se diseña la transición sin comprometer lo nuevo por la necesidad de sostener los ingresos legacy.
Pero ya nadie, ni siquiera los digitales, están libres del cambio de mercado.

Prensa regional y TDT no frenan las pérdidas de Vocento

La resistencia de los diarios regionales, la puesta en marca de nuevos negocios digitales y el lanzamiento de Paramount en la TDT frenan levemente la crisis en Vocento. A pesar de las medidas de mejora de algunos negocios, las pérdidas del grupo crecen un 53%, 26,8 millones hasta septiembre frente a 17,5 en 2011. Una fuerte caída que a pesar de todo es menor que las de sus competidores Unidad Editorial o los diarios de Prisa.
La puesta en marcha de nuevos negocios digitales, los paquetes comerciales multimedia (Tarifa Única 3.0) y el cierre de agujeros como el gratuito Qué (19 millones de pérdidas de inmovilizado por el cierre) consiguen frenar las pérdidas hasta 12,21 millones en los nueve primeros meses del año frente a 14,54 millones en 2011, un 16% menos, si se excluyen los costes de reestructuración.
El resultado operativo (ebit) es de -3,8 millones, un 52,5% mejor que las pérdidas operativas de 8 millones de hace un año.
El gran problema de Vocento es que sólo la prensa regional y los canales de TDT alquilados a otros operadores son rentables, mientras ABC sigue acumulando pérdidas y se convierten consiguen resultados en los nuevos negocios digitales, donde la inversión es alta.

La caída de la publicidad digital frena el crecimiento de los ingresos digitales del grupo, que se sitúan en un 16%, por debajo del 21,6% de Unidad Editorial y del 19,5% del total de facturación publicitaria de los diarios de Prisa.
Vocento atribuye ese deterioro al freno de la inversión publicitaria en internet y a la caída de la publicidad institucional. Por eso su estrategia pasa por monetizar la audiencia a través de nuevos productos basados en tecnología y orientados a las transacciones, además de desarrollar formatos premium de publicidad digital, en la línea de lo que siempre defiendo.

Las claves para  frenar los malos resultados de un grupo muy dependiente de los diarios, el mercado más deteriorado con la crisis, está en una fuerte reducción de costes, el desarrollo de nuevos ingresos digitales como Oferplan (con una facturación de 17,77 mill., un 3,3% más) y la difusión digital en Kiosko y Más -crecimiento medio mensual del 16%, aunque el grupo no da datos de suscriptores- de todos los diarios, además de un mejor comportamiento de la prensa regional frente a los grandes diarios nacionales.
Pero el problema en ese área de negocio sigue siendo ABC.es. Los ingresos digitales del diario nacional son el 11,5% del total publicitario frente a un 13,1% en la prensa regional a pesar del escaso desarrollo del mercado local.
ABC resiste a fuerza de aumentar precios, tanto de venta al número (€0,10) como de publicidad (1,1%) pero acumula pérdidas operativas de 9,6 millones este año frente a 4,7 en 2002, que se reducen a 8,5 frente a 10,3 millones si se descuentan los costes de su reestructuración. La pregunta es hasta dónde soportará el mercado esos aumentos cuando sus competidores rebajan el precio de la publicidad.
Los clasificados digitales resisten y muestran que son un buen negocio, como en los casos de grupos como Schibsted o Axel Springer. Consiguen crecer un 6,9% en ingresos a pesar del mal año tanto para empleo como en inmobiliaria, con un descenso del mercado nacional del 1,5%.
Los ingresos de circulación descendieron un 8,4%. Un 5,6% en la prensa regional y un 11,8% en ABC a pesar del aumento de 0,10 euros del precio de cabecera en la venta en kiosco. La bajada de ingresos de difusión está en línea con la de Unidad Editorial y mejora la caída de ventas de la prensa de Prisa, incluido El País.
El cierre de Qué suma nuevas pérdidas operativas de 2,7 millones con  casi 600.000 en indemnizaciones.
Los resultados del audiovisual son lo que más mejoran tras el cierre de La 10 y las televisiones locales. La incorporación de Paramount a sus canales mejora la audiencia y la publicidad (+8,6%). La TDT consigue un beneficio operativo de cinco millones que de nuevo devora ABC Radio con unas pérdidas operativas de 5,6 millones y cada vez más problemas para cederla a otro grupo como la Cope u Onda Cero.
Los males de Vocento persisten con el permanente peso de ABC en los resultados y la errática política audiovisual del grupo. Sólo la prensa regional y el área digital mantienen estrategias asentadas en sus fortalezas y una trayectoria que les permite afrontar la crisis de la prensa.
Con todos los grupos de prensa nacional en pérdidas y el deterioro de la prensa local, entre este año y el próximo las fusiones y la desaparición de más cabeceras parece inevitable, como ha ocurrido en la televisión.

El País se rompe

En las declaraciones de los trabajadores de El País (vídeo) se resume gran parte de ese contrato entre periodistas y público que es el alma de un diario. Esa conversación compartida cada día. Esa nación hablándose a sí misma, como tan bien expresó Arthur Miller. El ERE del diario de referencia durante más de 30 años y las declaraciones de sus responsables sobre la obsolescencia de los periodistas más experimentados son el fin del liderazgo de un diario admirado durante mucho tiempo en todo el mundo.
La crisis de El País no es sólo un problema de negocio, de audiencia o de la irrupción de los nuevos medios y un nuevo mercado. Es una profunda crisis periodística y moral. Una terrible brecha de confianza entre empresa, dirección, redacción y público. La más dañina para la cabecera, para su audiencia y para el periodismo.
A partir del lunes llegarán las cartas de despido y la lucha en los tribunales después de que los trabajadores del rotativo hayan rechazado la última propuesta de la empresa. Se pondrá en marcha el ERE para despedir a 149 trabajadores del diario conforme a las lamentables condiciones de la última reforma laboral.
Casi el 57% de la plantilla ha votado en contra (207 votos), 137 a favor (37,5%) y 21 en blanco con 365 votos emitidos sobre un censo de 460.
Es el fin de la crónica de un enorme fracaso periodístico. El ERE y la forma en la que se ha conducido ha llevado a columnistas históricos del diario como Santos Juliá a abandonarlo, colaboradores de prestigio han denunciado la censura que ha ejercido la dirección y han apoyado a la redacción, como muchos profesionales, políticos y, sobre todo, lectores de una cabecera que ya no es el diario que durante tantos años leímos y apreciamos.
Me formé en la Escuela de Periodismo de El País, trabajé en Cinco Días con algunos de sus grandes profesionales y he mantenido amistad y sana competencia con muchos en 25 años de profesión.
Nunca había asistido a una demolición interna y descontrolada de un diario con una cabecera y una cultura periodística tan prestigiosas.
La situación y las formas en El País, líder en difusión, prestigio y beneficios de la prensa española durante tanto tiempo contrastan con el guante blanco y la profesionalidad de tantos grandes diarios y empresas periodísticas obligados a reducir plantillas y ajustar recursos, o a poner en marcha reestructuraciones disruptivas y dolorosas.
Cuando eso ocurre, la prioridad es siempre mantener el prestigio, la marca (la cabecera), la cultura interna, el liderazgo periodístico y empresarial. Cuidar a la gente y a los profesionales que son la esencia de cualquier medio informativo.
Todo eso ha saltado por los aires en El País. Un diario que ya no se siente de todos.
El enfado y la profunda sensación de traición que muestran muchos de sus trabajadores -en el vídeo y en tantos sitios- son los mismos que sienten gran parte de sus compradores, lectores y público en general. Atónitos ante la violación de los principios y de la línea editorial defendida durante tanto tiempo.
Este El País tendrá mucho más difícil su futuro. Pero no por internet o por la caída de la difusión, sino por la profanación y el malbaratamiento del periodismo. Por la ruptura de esa conversación interna y con el público sin la cual un diario no es más que una hoja volandera.
Junto a la repetida frase de Miller siempre gusto de citar la no tan conocida de Walter Lippmann: "La calidad de las noticias en la sociedad moderna es un índice de su organización social".
Esa erosión del periodismo de El País es el peor indicador de la hondura de su crisis y de los problemas para su futuro cuando el contrato social y periodístico con profesionales y público ha sido dinamitado.

La crisis castiga a 20 Minutos, el último gratuito nacional

Ser el último y único de los gratuitos nacionales no salva de lo acendrado de la crisis a 20 Minutos. El gratuito sufre 2,1 millones de pérdidas operativas en el tercer trimestre, un 23,5% más que en 2011. Los ingresos caen un 34% hasta 2,5 millones, sobre todo por un retroceso del 40,6% en la publicidad en papel (1,9 mill.) mientras los ingresos de 600.000 euros en su web no han crecido respecto al año pasado.
De enero a septiembre 20 Minutos pierde 6,9 millones de euros frente a 3,8 millones en igual período de 2011 pese a un 18,5% de reducción de costes, con recortes de personal y otros ajustes, que en su edición en papel llegan al 24,4%.
Su homólogo francés también sufre una fuerte pérdida de mercado, con un retroceso en la facturación del 22% (9,2 millones) y unas pérdidas operativas de 2,7 millones que duplican sobradamente las del año anterior. Hasta septiembre 20 Minutes pierde 4,1 millones de euros frente a 1,1 millones en 2011.
Los resultados vuelven a poner en cuestión el futuro del negocio de los gratuitos incluso cuando todo el mercado pertenece a una sola cabecera. Como se puede comprobar comparando el descenso del negocio del líder de los gratuitos con el líder de pago, El País, que en su peor trimestre perdió un 18,9% de ingresos publicitarios y su edición digital creció un 25%.

El gráfico de Piet Bakker muestra la evolución de la circulación de los gratuitos en España, que ha pasado de cinco millones de ejemplares y 36 ediciones en 2006 a una sola cabecera con una distribución de 672.000 ejemplares.
Los datos de 20 Minutos están en línea con las previsiones de los anunciantes, que continúan anunciando una mayor caída del mercado de gratuitos que en los diarios de pago. La reducción del mercado a una sola cabecera nacional perjudica la inversión en el medio.
Uno de los peores datos para el futuro de 20 Minutos es el impacto de la crisis en su edición digital, que pierde cien mil euros de inversión hasta septiembre respecto al año pasado, en contra del crecimiento del mercado digital. 20minutos.es sufre la caída del 13% en la publicidad gráfica digital, que castiga especialmente a los diarios con excepción de los más fuertes en el mercado.
Al gratuito le sigue costando rentabilizar a sus más de 18 millones de navegadores únicos (11 millones de usuarios, según comScore) a pesar de la fortaleza de los clasificados de Schibsted en España.

El País pierde 6,25 millones y justifica el ERE

El País ha tenido unas pérdidas operativas (ebit) de 6,25 millones en el tercer trimestre del año (-3,3 millones de Ebitda), con una disminución de sus resultados de un 183% respecto al mismo período de 2011. Con el resultado declarado por Prisa el diario acumula una pérdida de explotación de 5,43 millones en lo que va de año.
En la división de prensa de la compañía sólo el deportivo As se mantiene en beneficios, con 2,18 millones el tercer trimestre y 7,95 millones hasta septiembre. Cinco Días pierde un total de 740.000 euros y las revistas 1,87 millones, lo que arroja un beneficio operativo en el área de prensa de 260.000 euros, la mitad que en 2011.
Prisa ha perdido 31,45 millones en los nueve primeros meses del año por la caída publicitaria, del 18,9% en El País y el 25% en las revistas. Otro de los medios más afectados por la crisis y por un arranque de temporada con algunos problemas de programación ha sido la radio, con unas pérdidas operativas de 5,25 millones en el tercer trimestre, lo que reduce su beneficio hasta 3,58 millones hasta septiembre

Los ingresos de la prensa son de 239,46 mill. de euros, un 18,3% menos. La publicidad en prensa ha disminuido un 16,3%, por debajo de la media del 21% en el sector, y los ingresos por circulación han caído un 12,3% con una pérdida de difusión en El País del 10,1%, en As del 8,8% y del 1,7% en Cinco Días.
La empresa se felicita del aumento de los ingresos de publicidad digital: 24,57 millones de euros con un crecimiento del 25,2% y que ya representan el 19,5% de los ingresos de la división de prensa, todavía por debajo de Unidad Editorial y Vocento.

Con estos resultados en El País se acentúa la caída de beneficios de los últimos años y deja de ser el único periódico nacional que no está en pérdidas operativas. Todos los diarios nacionales tienen pérdidas en estos momentos.
Los malos resultados en prensa y radio aumentan la pérdida de rentabilidad de los medios más maduros de Prisa y justifican legalmente -aunque sea muy discutible profesional y éticamente- el ERE puesto en marcha para prescindir de una cuarta parte de la redacción y un 30% de la plantilla.
La deuda total de Prisa sigue siendo de 3.133 millones, con una deuda bancaria de 2.972 millones a pesar de los acuerdos con los bancos acreedores y los accionistas.
Sólo las pantallas, con el crecimiento de publicidad en televisión y digital, y la ganancia de ingresos de abonados de televisión de pago, además de los libros y la fortaleza de los mercados latinoamericanos salvan las cuentas del grupo de unas pérdidas aún mayores.

La caída publicitaria no frenará hasta verano de 2014

Cada nueva previsión del mercado de medios es peor que la anterior. Después de caer un 16,7% la inversión publicitaria en el primer semestre, los anunciantes y los medios vuelven a desconfiar del panorama económico y retrasan el fin de la crisis hasta dentro de casi dos años. Las previsiones del planel Zenthinel. Sólo los medios digitales aumentan inversión y cuota, principalmente por el crecimiento de móvil, vídeo y buscadores. Pero se frena y cae la publicidad gráfica, la que sostiene a la mayoría de los medios informativos y de contenidos, como ya ha ocurrido en el primer semestre de este año.
La inversión publicitaria total en medios a final de 2012 rozará los 4.500 millones desde los casi 8.000 de antes de la crisis y en 2013 superará por poco los 4.000 millones, con los diarios y la televisión concentrando las pérdidas.
La televisión mantendrá el primer lugar entre los diferentes medios, con alrededor de un 40% de cuota, seguida de los medios digitales, si se cuenta a Google, como ya ocurre este año.
La cuota e inversión de los diarios siguen cayendo: menos del 15% del mercado y muy lejos del 24% de sus buenos tiempos.
La consecuencia es un nuevo mercado de medios, como afirma Eduardo Madinaveitia, director de Zenthinela.
Las pantallas concentrarán dos terceras partes de la publicidad, con las grandes cadenas de televisión en abierto y Google como dominadores.
Móvil, vídeo, aplicaciones y publicidad exterior digital crecen con fuerza, pero sólo representan un 2% del total de la publicidad a fin de 2012 y un 10% de la publicidad digital. El móvil alcanzará algo más de 20 millones de euros de publicidad y otros 20 millones en aplicaciones. La publicidad en vídeo puede superar los 25 millones de euros y los blogs frenan su crecimiento, pero alcanzarán alrededor de 12 millones.
Las redes sociales se fortalecen y pueden alcanzar 35,2 millones de euros de inversión.

La expectativa de freno en el deterioro del mercado hasta bien avanzado 2014 indica que el cambio del mercado de medios será profundo, con cuotas de inversión respecto al PIB muy bajas, de alrededor del 0,35% el año próximo.
La consecuencia será otro mercado con más fragmentación de pequeños medios y concentración en los grandes, tanto televisión como diarios, revistas y grandes medios digitales.
Una fuerte erosión del mercado local tradicional -diarios, radios, televisión- y la desaparición de todos aquellos medios que no tengan un atractivo perfil de público, muy segmentado, o suficiente volumen como para desarrollar diferentes fuentes de ingresos y mantener un importante pedazo de la tarta.
Crece la urgencia para desarrollar nuevos modelos de negocio, sobre todo transacionales, móviles y de contacto, con mayor arpu que la publicidad.
Los medios digitales nativos -web, pero sobre todo móviles y aplicaciones- ganan espacio, audiencia y facturación mientras los grandes medios tradicionales se reducen y no sobrevivirán sino ajustan sus costes y aumentan sus posibilidades de negocio en un mercado que es la mitad del de hace cinco años y donde el reparto de la inversión cambia ya definitivamente la estructura del mercado.

The Guardian no puede abandonar el papel

Numbers for going digital only & junking print just don't add up. So Telegraph has written the opposite of the truth.
— alan rusbridger (@arusbridger) October 17, 2012

La respuesta del director de The Guardian es clara. Los rumores sobre el abandono del cierre de la edición impresa son falsos. Un diario como The Guardian no puede cerrar la edición impresa si quiere sobrevivir, lo que debe hacer es aumentar sus fuentes de ingresos y la rentabilidad de su audiencia, no reducir su negocio.
The Guardian y The Observer (dominical) perdieron 56 millones de euros (44,2 millones de libras) en su último ejercicio. A pesar de que Guardian News&Media no ofrece datos desglosados, varias estimaciones permiten deducir que los ingresos de circulación de la edición impresa son más del 45% de su facturación, con 23% de ingresos digitales y el resto de ingresos de publicidad impresa.
Los ingresos digitales alcanzaron los 45,7 millones de libras en el último ejercicio y han servido para compensar las pérdidas de ingresos de la edición impresa, según la compañía. Pero como se ve están muy lejos de sostener el diario.
Alrededor del 30% de los costes totales de The Guardian son de producción y distribución impresa. La pérdida de los ingresos impresos acabaría con casi el 40% de la facturación proveniente de la circulación impresa y con la mayor parte de la publicidad de esa edición.
El diario tiene 17.000 suscriptores en iPad -804.000 descargas de la aplicación, una tasa de conversión del 2,4%- con los que recauda 2,6 millones de libras al año, un 8% de su circulación total, muy baja para compensar los 204.000 ejemplares de la edición impresa.
El gran problema de The Guardian -como de tantos diarios- no es cerrar la edición impresa, sino cómo compensar con la suficiente velocidad la acelerada pérdida de difusión -más del 15% en el último año- que mina sus ingresos de circulación y publicitarios.
Los 63,5 millones de navegadores únicos, 31 millones de usuarios únicos al mes, tres millones diarios de Guardian.co.uk sólo consiguen un ARPU de 1,8 euros por usuario al año, 0,15 euros al mes. Muy por debajo de la facturación de la edición impresa.
A pesar de su fuerte caída de difusión, The Guardian, como tantos diarios, ha aprovechado la baja elasticidad de su precio para encarcerlo un 30% el último año, lo que permitió aumentar los ingresos por circulación un 15,8% con un impacto en la caída de la difusión menor al 5%, según algunos estudios.
Puede que ese impacto esté minusvalorado. Con una caída de difusión tan grande, The Guardian no debería cerrar la edición impresa porque no compensará las pérdidas con ingresos digitales a corto o medio plazo, pero sí debería replantear la estrategia de difusión y de negocio digital.
En el lado digital la gran discusión es el paywall. Pero hay otras formas de pago flexible y freemium más rentables. The Guardian ya cobra por su edición en iPad. En mi opinión tiene áreas de contenido susceptibles de convertirse en productos digitales de pago por suscripción para públicos segmentados distribuidas como aplicaciones.
A través de aplicaciones de pago es factible aumentar los ingresos de circulación digital con una estrategia multiproducto sin afectar al resto de los ingresos.
En la edición impresa la disyuntiva es amplia. Por una parte confiar en una demanda poco elástica respecto al precio y continuar cobrando más por el diario para sostener los ingresos a costa de acelerar la pérdida de difusión. Por otra rebajarlo lo suficiente para intentar crecer lo suficiente en circulación y compensar la pérdida de ingresos con más facturación publicitaria y más audiencia total.
La tercera, convertirse en gratuito para apostar por una fuerte creación de audiencia para rentabilizar en publicidad y marketing papel y digital.
Esa ha sido la opción de London Evening Standard, que ha vuelto a los beneficios tras tres años con pérdidas de 30 millones de libras. En la apuesta por aumentar dramáticamente la audiencia hay que acertar con el producto y tener bolsillos como los del magnate ruso Evgeny Lebedev para sostener la apuesta.
No obstante, al ritmo de caída de la difusión de The Guardian, los responsables de marketing tienen que analizar muy bien si se puede recuperar la audiencia necesaria para sostener la publicidad con la gratuidad. Deberán tener en cuenta que los gratuitos sólo consiguen un tercio del negocio de los diarios de pago homologables.
The Guardian tiene 8,95 millones de audiencia mensual en Gran Bretaña. Pero su gran problema es que la mayoría de los lectores son digitales: 6,4 millones mucho menos rentables que los 4,8 millones de lectores de la edición impresa. The Observer solo aporta 600.000 lectores más para alcanzar un total de 9,57 millones.
Esa diferencia entre audiencia de baja y alta rentabilidad es la tragedia del diario y es más acuciante que en otros de los diarios de calidad británicos.
The Daily Telegraph tiene una audiencia de 8,8 millones: 5,2 de la edición impresa y otros 5,3 millones digitales. The Times sólo alcanza 5,74 millones, pero 5,5 son de la edición impresa y otros 295.000 de su edición digital de pago, con más de 130.000 suscriptores.
El problema de The Guardian, como de la mayoría de los diarios, es doble: construir un nuevo modelo de negocio digital sostenible y sincronizar la pérdida de ingresos de la edición impresa al ritmo de crecimiento de la facturación digital.
Ninguna de las dos se consiguen si no se aumentan las fuentes de ingresos y se rentabiliza mejor la audiencia digital. The Scott Trust, la fundación que sostiene al diario gracias a que no debe pagar dividendos a accionistas, aumenta los ingresos gracias a sus otros medios impresos (cada vez menos) y digitales (cada vez más).
Pero The Guardian (como El País y tantos otros) necesita imperiosamente crear nuevos negocios e ingresos para sobrevivir.
La clave es generar audiencia rentable. Una opción es la masiva con la opción gratuita, la que se ha seguido hasta ahora en digital y que podría extenderse al papel, pero su futuro es muy cuestionable.
La mejor es mantener una fuerte apuesta gratis como la que ha creado la gran audiencia digital del diario y empezar a desarrollar públicos segmentados con productos especializados de pago. Un modelo freemium de valor añadido para aumentar los ingresos sin erosionar ni la circulación ni la audiencia.
En cuanto a la gratuidad en papel, para The Guardian casi seguro que llegará el momento si la circulación sigue cayendo, pero posiblemente una radical rebaja de precio o el lanzamiento de un compacto barato tipo i de The Independent sería un modelo más progresivo y aprovechable para la sincronización de la migración de su modelo de negocio.
Mientras tanto, como otros muchos, nada de abandonar las rotativas, aunque el foco estratégico y de negocio debe ser digital y de reinvención de un negocio para un mercado muy distinto al de la prensa tradicional.