La crisis frena y abarata la publicidad en internet

Internet ya es el segundo medio publicitario en España por delante de los diarios, como se esperaba, pero la crisis frena su crecimiento y provoca un retroceso del 1,5% en la inversión: de 899 millones en 2011 a 885,7 millones en 2012 (19,1% del mercado), según las cifras presentadas por el IAB. La peor señal es la caída del 13% en la publicidad gráfica -370 millones de euros en display, la que alimenta los medios digitales- a favor de un aumento del 6,9% en búsquedas, dominadas por Google: 488,7 millones.
Las cifras de final de 2012 confirman la tendencia del primer semestre, con un desplazamiento de la inversión hacia la publicidad de bajo coste: buscadores, medios nativos y pequeños, RTB y programmatic (DSPs, Exchanges...), etc. y una huida de las grandes campañas.

La estrategia de rebaja de precios en muchos grandes medios no ha conseguido parar la sangría, impulsada sobre todo por la caída de la publicidad de telecomunicaciones, aquejada de su primera gran crisis digital (datos CMT 2012), la de turismo y viajes, y la de cultura, con el impacto del aumento del IVA como telón de fondo. El aumento de los impuestos ha impedido un mejor final de año para volver a las cifras de 2011 o incluso mejorarlas.
Con estos factores, no es de extrañar el contraste entre el estancamiento a la baja del mercado frente al crecimiento de los países de referencia como Estados Unidos (6% a fin del tercer trimestre), 12% en Gran Bretaña en el primer semestre o en Alemania (pdf).
La recesión y la contracción del mercado aumentan la concentración con el 80% de la inversión en manos del top 10 de anunciantes, casi diez puntos por encima de 2011. Un síntoma del frenazo en la incorporación de más anunciantes al mercado, sobre todo al local y en algunos nichos.
En cuanto al modelo de pricing destaca el crecimiento de las posiciones por tiempo fijo y las promociones, un indicativo de una búsqueda de mayor eficacia y de la falta de rotación de anunciantes en muchos medios.

La inversión en móviles continúa creciendo con fuerza, un 68% en un mercado todavía pequeño: 27 millones de euros, un 3,1% del total y casi un 6% de la publicidad gráfica, que domina en las nuevas pantallas con un 80% de la inversión.
La publicidad móvil está dividida entre web y aplicaciones casi a la mitad, pero en el segundo semestre se nota un crecimiento fuerte de la inversión en web, donde la oferta en España es mayor frente a un mercado de aplicaciones todavía débil, tanto en alternativas como en consumo, y con una escasa penetración de aplicaciones de pago.

El IAB espera una ligera recuperación para 2013, de entre el 1 y el 3%, cuando el mercado de publicidad seguirá perdiendo alrededor del 10% y por primera vez en muchos años puede caer por debajo del 1% del PIB.
El crecimiento se seguirá concentrando en publicidad low cost, con un descenso sostenido del precio (CPM) y mayor apuesta por la subasta en tiempo real (RTB y programmatic) con más inventario tanto de las redes sociales como de medios locales y pequeños que pueden llegar a mejorar sus resultados con la adquisición por perfiles de usuarios.

Las dificultades para rentabilizar los contenidos seguirán empeorando para los medios generalistas y de medio tamaño. El volumen empezará a ser menos importante, porque se compra a los mayoristas y a los sistemas automatizados, y aumenta el atractivo de un público más específico asociado a mercados más segmentados.
El mercado digital está lejos de madurar. La concurrencia de crisis y evolución de los soportes, la oferta de contenidos y los cambios en los formatos y la contratación publicitaria dejan un mercado con la inversión altamente concentrada en los grandes medios: Google con la mitad del mercado y los líderes de cada gran categoría, oportunidades para medios de bajo coste y muchos problemas para los medianos, donde se encuentran gran parte de los diarios y revistas, además de la mayoría del mercado local y de los medios informativos.
Las oportunidades están en medios segmentados, con publicidad barata y una gran capacidad de fidelización de perfiles de público atractivos para los anunciantes digitales, además del desarrollo de servicios de contacto y transacción directa como las ofertas, descuentos, marketing directo, etc., los únicos que están creciendo en los últimos meses.

Estudio de Inversión en Publicidad Digital total año 2012 from IAB Spain

La publicidad caerá otro 10% en 2013

No hay recuperación publicitaria a la vista ni tregua en la crisis de los medios en España. Tras otra caída del 23,1% de la inversión publicitaria en 2012, las previsiones apuntan a una nueva caída del 10,1% este año, según el estudio i2P de Arce Media. El mercado cerrará 2013 con la mitad de la inversión desde que empezó la crisis: la prensa habrá perdido dos de cada tres euros de facturación y la televisión la mitad de la publicidad.
Los datos de 2012 y la previsión de 2013 corroboran los ya conocidos y retrasan el fin del despeñe del mercado hasta bien avanzado 2014. Las previsiones de Arce Media confirman los temores de que la inversión publicitaria puede caer hasta hasta el 0,35% del PIB este año.

Ningún medio se ha salvado de la crisis. El desplome del mercado ha llegado a los medios digitales con una caída de la publicidad gráfica del 8,1% en todo 2012: 390,2 millones de euros. Una cifra que empeora la caída del 1,1% del primer semestre y avanza una nueva pérdida del 3% para este año.
Internet ya no es refugio. La crisis se une al aumento de la oferta de bajo precio, tanto por la contratación y las subastas automatizadas (programmatic buying y RTB) como por la caída de precios tanto en el CPM como en buscadores, redes sociales y el impacto de la publicidad en el móvil.

Los diarios siguen perdiendo ingresos, un 21,2% de la publicidad en 2012 (733,5 millones) y ya se avanza otra caída del 12,4% para este año, peor que el resto de medios.
La publicidad en televisión cayó un 19,4% hasta 1.797,1 millones, concentrada en Mediaset y Antena 3, lo que les permite acaparar el 40% del mercado, una situación de concentración inédita en los mercados desarrollados.
La previsión para este año es de una nueva caída de la inversión del 11% con menor inversión por anunciante y donde la guerra de precios entre las televisiones y con el resto de medios hace mella.
La radio ha perdido un 13,1% de la publicidad el año pasado (372,5 millones) y la alerta es de otra disminución del 9,2% para este año.
En las revistas el panorama no es mejor: caen por debajo de los trescientos millones de inversión (291,3), un 18,2% menos que se acentuará en 2013 con otra erosión del 11% en su mancha publicitaria.

Con este panorama todos los grandes grupos de comunicación sufren un fuerte impacto en su facturación. Los grupos más dependientes de la prensa sufren las mayores caídas. Prisa pierde un 16,4% de la publicidad, Vocento otro 16% y en Prensa Ibérica los ingresos se reducen un 17,1%.
En las televisiones, el líder nacional, Mediaset, pierde un 15,3% y entre las autonómicas la Corporació Catalana de Mitjans Audiovisuals (TV3 y Catalunya Ràdio) ejemplifica su desplome con una pérdida del 22,5%.
La publicidad sólo aumenta ocupación en televisión, radio y exterior animada por la caída de precios y la necesidad de maximizar la inversión.
Los anunciantes completan la migración hacia los medios digitales con cada vez más marcas haciendo publicidad , pero con una inversión mucho menor tanto por una reducción de ocupación como por la rebaja de precios.

Con estas previsiones España seguirá a la cola de la inversión publicitaria por persona entre los mercados desarrollados.
La reestructuración hacia un nuevo mercado es inapelable.
En 2013 continuarán los cierres de medios sin suficientes ingresos para unas estructuras inviables con la pérdida de ingresos publicitarios y de difusión en el caso de la prensa (diarios y revistas).
El desarrollo de nuevos modelos de negocio de pago -suscripción, socios, crowfunding, pago en aplicaciones (tabletas)- y la búsqueda de otras fuentes de ingresos más allá de los contenidos (marketing, servicios) se hace cada vez más urgente.
Los grandes medios mantendrán la concentración, aunque con disminución en los más dependientes de la prensa.
Los medianos tanto en radio como en prensa y medios digitales son los más perjudicados, con estructuras demasiado grandes para su capacidad de captar ingresos. Por debajo, una multiplicación de nuevos medios pequeños, flexibles y ajustados a nichos de mercado, negocio y audiencia, la mayoria con periodistas convertidos en emprendedores.

La receta de Business Insider

Business Insider crece con un modelo de periodismo sólo digital y muy agresivo en sus estrategias de crecimiento de audiencia. Con su mezcla de agregación de contenidos ajenos, edición SEO, información de negocios, economía y tecnología aderezada de opinión, cotilleos y un estilo editorial muy agresivo ha conseguido superar en audiencia digital a otras publicaciones digitales o herederas del papel. El resultado es una web de información económica y de negocios con estilo de entretenimiento de gran consumo.
Cinco años después de su fundación, su director Henry Blodget presume de éxito con un modelo basado en cuatro ejes: contenido pensado puramente en digital, adaptado a una distribución multipantalla con fuerte acento en las búsquedas y las redes sociales, medido en tiempo real con fuerte enfoque a la medición de resultados y con una alta productividad de la redacción en rentabilidad de audiencia.
Falta saber cómo avanza el negocio y la rentabilidad. Business Insider ganó 2.127 dólares en 2010 con una facturación de 4,8 millones. Entonces tenía 7,8 millones de usuarios únicos y ahora ha crecido hasta 23 millones según Google Analytics: 9 millones según los datos de comScore y menos de la mitad en Estados Unidos, entre 2,3 y 3,6 millones, según otros medidores. Esta vez el siempre locuaz Blodget no los ofrece, aunque mantiene la confianza en su rentabilidad.
Business Insider tiene una plantilla de un centenar de personas, 50 en la redacción y el resto en tecnología y comercial, fundamentalmente.
El modelo de Business Insider apuesta por estar en todas las pantallas, con un 30% de visitas desde móviles y tabletas, pero sin olvidarse de que la web concentra por ahora la mayoría del consumo, la audiencia y el negocio. Búsqueda y redes sociales están en el ADN de sus contenidos desde el lanzamiento

En contenido practica el periodismo cuantitativo -un fuerte ritmo de publicación para aumentar tráfico- y explotando los diferentes formatos que son más eficientes en los medios digitales: muchos artículos diarios; combinación e integración de texto, fotos y gráficos; abundancia de datos integrados, y orientación a la polémica y la discusión.
Elementos claves de una oleada de medios digitales nacidos en los últimos años más allá de los temas que abordan: de Huffington Post a Gawker.

Business Insider es uno de los más fervientes practicantes de la teoría del artículo como unidad de información y negocio. Cada página está pensada como una home page que aumente el atractivo e incite a un mayor consumo de páginas vistas por los usuarios, independientemente de que pasen o no por la página principal de la web.

El abundante tráfico de buscadores y redes sociales que atrae (superior al 60%) obliga a exprimir al máximo la navegación desde las páginas de artículo, pensadas y diseñadas para aumentar el consumo de artículos individuales y su redistribución por los propios usuarios a través de enlaces y recomendaciones. Justo al revés de lo que algunos medios tradicionales hacen cuando intentan penalizar los enlaces a sus contenidos.

El criterio editorial básico es la medición en tiempo real de la eficacia de los contenidos. La analítica en tiempo real, incluida ya en casi todos los medios digitales, es el evangelio de BI. Incorporada en su CMS, es una herramienta imprescindible en cualquier medio en una doble dirección: fuerte marketing y promoción de los contenidos en la propia web y sus medios de contacto con los usuarios con una evaluación constante de los resultados.

El resultado es optimizar la publicación de contenidos para conseguir la mayor audiencia con los menores recursos. Esa es la clave en la economía de BI y de casi todos los medios.
La web de negocios consigue casi 180.000 lectores por cada redactor. Un ratio muy superior al de muchos de sus competidores.
En esa ecuación falta un dato fundamental, el eCPM -precio real- que BI consigue con esos lectores para alcanzar unos ingresos por empleado similares a los de otros medios con ingresos publicitarios o de pago más altos.
La rentabilidad de los contenidos no se puede medir sólo por el número de usuarios únicos y la evolución del mercado muestra que la audiencia fiel y premium ofrece más rentabilidad que el gran público poco fidelizado y al que los anunciantes pueden llegar por muchos medios sin grandes diferencias cualitativas de consumo y atención.
El enfoque sólo digital, con mentalidad multipantalla, orientación a los resultados, uso intensivo de los formatos más eficientes (rentabilidad vs. costes) y una línea editorial que aborda los negocios y la economía con un enfoque propio de los tabloides y los talk shows, son uno de los mejores ejemplos de periodismo cuantitativo y de gran consumo en la información económica.

Vocento adelgaza y se reinventa para superar la crisis

Ahorrar entre 35 y 40 millones de euros de costes anuales con una reducción de estructura, plantilla y salarios que sigue a la de los últimos años, ganar cuota de mercado publicitario con la comercialización única de todo el grupo, aumentar los ingresos de pago (papel y digital) y generar nuevas fuentes de ingresos. Son las claves de Vocento para el próximo año después de liquidar Punto Radio y fusionarla con la Cope. Un acuerdo que une a la emisora de los obispos con ABC para fortalecer su posición editorial y configurar una alianza estratégica para el liderazgo en los medios de la derecha.
El grupo diseña un plan con una inversión de 20 millones de euros para enfrentar la crisis estructural de la prensa y la económica, que le ha llevado a encadenar cuatro años consecutivos de pérdidas con las previstas para este año.
Vocento se reinventa una vez liquidados los negocios que han aumentado la crisis del grupo: las televisiones locales, el gratuito Qué y Punto Radio.
La alianza de ABC con la Cope aleja las especulaciones sobre fusiones con El Mundo -que acaba de presentar también un plan estratégico para el que necesita una fuerte inyección de capital- o con La Razón, a la espera de la evolución de Planeta y el grupo Antena 3. Las pérdidas del diario nacional seguirán mermando los resultados, pero ya menos tras la fuerte reestructuración de los años pasados y una posición de mercado beneficiada por el apoyo del gobierno y de una buena parte del PP.

El plan de eficiencia de Vocento pretende ahorrar otros 113,5 millones en personal en 2012, con lo que alcanza una reducción de empleo total del 33,7% desde 2007 (308 millones en costes, indemnizaciones aparte). Eliminará sociedades y directivos, además de simplificar procesos, aumentar la gestión única de sus recursos y reducirá otros gastos con un nuevo plan industrial para concentrar recursos de impresión, distribución y tecnológicos.
En los ingresos, Vocento se lanza al desarrollo de negocio digital en la web, tanto de contenidos (temáticos y verticales, aplicaciones) como comerciales (descuentos, clasificados), pero sobre todo en móviles y tabletas, donde espera aumentar los ingresos tanto de pago como de publicidad más rentable gracias a una base de usuarios registrada y segmentada.

Para sostener ese desarrollo, Vocento se apoyará en las marcas de sus diarios y aumentará el precio de venta de los diarios los fines de semana.
En publicidad desarrollará una doble estrategia de volumen con su Tarifa Única y cualitativa con el lanzamiento de nuevas ofertas. Con la cobertura de Única competirá con la televisión en audiencia -2,8 millones de lectores diarios; 4,8 en los dominicales y revistas- a menor precio que la televisión. Intentará mantener las tarifas con el desarrollo de soluciones comerciales multiplataforma y con nuevos productos y formatos para cada cliente.
Los diarios rebajarán paginación, promociones y suplementos, además de reducir colaboradores y corresponsalías.
El plan incluye una mejora de la distribución para revisar y optimizar los puntos de venta y concentrarse en la difusión en las áreas más rentables, eliminando la circulación poco rentable.
Ese adelgazamiento de los productos impresos se compensará con una mayor oferta digital enfocada primero en móviles y tabletas, los dispositivos de uso más personal, seguida de la web y el resto de plataformas de distribución (Windows Marketplace, iTunes, Amazon, Android) y en tercer lugar en Kiosko y más, la plataforma de pago de los editores de diarios y revistas impulsada por Vocento y Prisa, aplicaciones temáticas y agregadores.
Vocento quiere aprovechar la experiencia de sus canales de televisión, alquilados a Disney, MTV, Intereconomía y Paramount para llegar a los usuarios tanto a través de la TDT como de las nuevas pantallas (televisión conectada y tabletas), además de nuevos canales de distribución de vídeo online.
El grupo se libera de los negocios menos rentables y afronta la tibia recuperación del mercado que se espera a partir de 2014 después de una caída publicitaria del 50% y de la circulación del 30% (estimación para fin de 2013) concentrándose en el desarrollo digital de su negocio tradicional apoyado por nuevas fuentes de ingresos y productos segmentados para los nuevos canales de distribución, algunas de las claves del nuevo negocio de los medios.

Digital first, nueva estrategia de Unidad Editorial y RCS

RCS Mediagroup, la compañía italiana dueña de Unidad Editorial (El Mundo, Marca, Expansión, etc.) lanza un plan estratégico con una decidida apuesta por los medios y negocios digitales (Digital first) basado en el crecimiento de la publicidad y el pago en móviles, tabletas y el vídeo online.

En España fortalecerá sus medios digitales, asentados en el liderazgo de información general, deportivo y económico de sus diarios, y anuncia el desarrollo de más productos de pago en tabletas y móviles (Orbyt), además de una apuesta por el contenido en vídeo y una nueva ofensiva para crecer en Latinoamérica y el mercado hispano de Estados Unidos.
El plan necesitará 300 millones de euros para inversión que se espera reunir en los mercados y con el apoyo de accionistas como Fiat.

RCS quiere conseguir un 25% de sus ingresos de los medios y contenidos digitales en 2015, revertir las pérdidas en España y alcanzar unas ventas de 1.600 millones de euros frente a los 2.075 millones de facturación en 2011, que este año se situarán por debajo de esa cifra.

El grupo espera un margen de beneficios del 10% dentro de tres años con un ebitda de 160 millones de euros frente al 4% de margen con el que acabará 2012.

La nueva estrategia requerirá una inversión de 300 millones de euros sin contabilizar los costes no recurrentes de indemnizaciones de personal y extinción de algunos negocios que seguirá acometiendo en los próximos tres años.

Las estrategia del grupo pasa por reforzar la oferta de sus grandes marcas con más contenidos y productos digitales sobre todo en móviles y tabletas, aumentar los contenidos de vídeo online, profundizar en la convergencia y ajuste de sus redacciones, explorar nuevos productos informativos y de entretenimiento para el mercado de gran consumo y de negocios, y mantener un férreo control de costes para conseguir eficiencia y rentabilidad.

Con 30 millones de usuarios digitales mensuales a través de 85 millones de dispositivos fijos y móviles, y 8 millones de seguidores en las redes sociales, RCS quiere sostener sus grandes marcas y los ingresos de las ediciones impresas mientras encuentra nuevos negocios digitales que sostengan la rentabilidad en un escenario de menores ingresos.

El grupo pretende crecer en Unidad Editorial un 9% en ingresos digitales frente a un aumento del 6% del mercado y alcanzar el 23% de su facturación total con un 10% de ebitda. 

En Italia el objetivo es crecer en digital un 18% frente a un 11% del resto del mercado y lograr un 36% de ingresos digitales (14% de ebitda), todavía por debajo del liderazgo en la convergencia de grupos como Axel Springer o Schibsted, que marcan la senda de la migración digital en Europa.

La estrategia de Unidad Editorial pasa por fortalecer Orbyt, su plataforma de ediciones digitales de pago. En el último trimestre Orbyt alcanzó 66.000 suscriptores con un continuo esfuerzo promocional. Una cifra todavía muy baja que no ha evitado la caída de un 11,9% de la circulación de El Mundo -impresa y digital- en los nueve primeros meses de 2012 hasta 234.000 ejemplares. Marca ha perdido un 10,6% de la difusión para situarse en 230.000 ejemplares y el económico Expansión es el único que ha crecido un 3% y ronda los 42.000 ejemplares.

En medios digitales, elmundo.es y Marca.com mantienen su fuerte posición con 29,5 millones de navegadores mensuales y 30,5 millones, respectivamente, según OJD Interactiva.

Pero el grupo pone sus esperanzas en las nuevas pantallas. En 2012 se han descargado 234.000 aplicaciones para iPhone y 427.000 para iPad, cifras en las que se pretender fortalecer la oferta de pago digital.

Como antes Prisa, el grupo pone sus ojos en Latinoamérica y el mercado hispano norteamericano para aumentar su audiencia total y la proyección de sus marcas.

Los otros dos ejes de la nueva estrategia digital first de RCS son el aumento de la oferta de contenidos verticales, tanto a partir de los diarios como de las revistas, y una apuesta más decidida por el vídeo en internet.

La estrategia anunciada ayer recoge gran parte de las ideas desarrolladas por muchos grupos de prensa para adaptarse al nuevo mercado digital. El énfasis en el pago por contenidos y el desarrollo de verticales y productos complementarios de las grandes marcas informativas vuelven a mostrar la desconfianza en la recuperación de un mercado publicitario insuficiente para sostener a los medios informativos y la necesidad de desarrollar contenidos con más atractivo y rentabilidad comercial para sostener el negocio de la información.

En el pago por contenidos está la mayor debilidad a priori del plan. RCS subraya la necesidad de aumentar ese negocio en España, pero por ahora los resultados tanto de Orbyt como de Kiosko y Más no son exitosos y están por debajo de lo conseguido en otros mercados.

El mercado online español es todavía más reticente al pago que otros países con mayor tradición de compra y suscripción de prensa y televisión. El dominio de los mercados gratuitos en televisión y contenidos digitales no facilita el lanzamiento de productos de pago, que necesitan un enfoque mucho más especializado y segmentado que el ofrecido normalmente por los grandes medios generalistas.

La convicción de que el futuro de los medios está en los nuevos dispositivos y plataformas digitales, unido al reconocimiento de un encogimiento del mercado de medios y contenidos para las marcas tradicionales son dos hechos que ningún grupo puede obviar ya. El nuevo plan sustituye al apuntado el año pasado y ajusta las proyecciones para rebajar los ingresos generales y reconocer la realidad de un mercado con menor crecimiento del esperado.

Google vuelve a ganar a la prensa

La realidad vuelve a ganar a los diarios. Google vence a la prensa belga y marca el rumbo para su disputa con los editores españoles, franceses o alemanes. Aunque los diarios belgas anuncian una victoria pírrica en su batalla de seis años por cobrar al Gran Buscador, el resultado es inapelable. Google no pagará y sólo se compromete a hacer lo que ya hace, con la prensa y el resto de la web: ampliar su negocio publicitario y vincular más a los diarios con servicios como Google+.

Caras largas entre los defensores de la tasa Google: el canon por citar y enlazar contenidos. El buscador sólo pagará los costes legales y anunciará sus productos en los diarios, como ya hace en revistas y otros medios. Alrededor de cinco millones de euros frente a los 49 millones solicitados por Copiepresse, la sociedad de gestión de derechos de los editores como la que quiere imitar la española Aede. Una idea resistida por el gobierno y donde las disputas entre editores limitan su capacidad de presión. Nada que ver con la bien organizada Uteca, la patronal de la televisión, dominada por Mediaset y Antena 3, y siempre mimada por los políticos.

El acuerdo de Google con los periódicos belgas muestra un fracaso en entender cómo funciona el mercado digital y agudiza las diferencias entre la televisión –con control de la distribución y sus derechos de propiedad intelectual- frente a la desguarnecida prensa.

Imaginemos que los diarios quisieran cobrar a los kioscos por mostrar sus portadas. Eso es Google. Antes la gente llegaba al diario a través del kiosco y la prensa se devana los sesos para conseguir más puntos de venta: más oportunidades de mercado, atención y contacto con la audiencia y los lectores. Ahora la información se consume en gran parte a través de Google (30 a 50% de las visitas) y las redes sociales. No aprovechar los nuevos canales es seguir perdiendo audiencia y relevancia. Por eso los editores siempre amenazan sólo con salir de Google News, un canal casi irrelevante a pesar de su utilidad para los superconsumidores de información.

Cuando los diarios reivindican la tasa Google reconocen su incapacidad para dominar el nuevo mercado y negocio de los medios cuando no controlan el soporte y la distribución. Se preocupan por unos magros derechos de reproducción cuando la publicidad se escapa a raudales hacia los medios y soportes digitales. Cada vez tiene menos contenidos de calidad única por los que valga la pena pagar y el resto tienen baja capacidad comercial. Ese es el gran problema.

Google y los diarios se parecen, ambos trabajan con contenido ajeno. Los diarios, con la información, que es de todos. El periodismo crea productos –esos sí de editores y periodistas- con información pública. Hasta hace poco era el mejor lugar para la publicidad junto a la televisión.

Google hace su negocio con enlaces, contenidos de otros convertidos en un nuevo producto y canal –las búsquedas- al que suma su inventario y comercialización de publicidad en cualquier medio digital. La mitad de la publicidad digital ya es suya y arrebata esa riqueza sobre todo a la prensa.

El viejo código de los diarios -los artículos, las páginas, el periódico- superado por el código digital que cambia los algoritmos periodísticos por el page rank y la publicidad de Google.

La única protección para los diarios es retirar sus contenidos tras un muro de pago. Una opción analizada por los editores españoles con poco acuerdo. Pero sobre todo generar un nuevo mercado publicitario no sometido a un CPM de precio bajo y subastado en tiempo real, como hace Google y ahora cada vez más publicidad digital (ad exchanges, RTB, programmatic buying…).

La tasa Google no es la solución. Lo saben los diarios aunque no lo confiesen. Google, también. Por eso puede seguir resistiéndose a pagar por lo que cada vez se valora menos.

Artículo en ElDiario.es

Líderes en consumo, últimos en negocio

La crisis y el cambio de hábitos con las nuevas tecnologías no ha podido con el consumo de medios. El problema para el mercado español está en la generación de negocio, no en la respuesta de la audiencia.
El último informe de Ofcom (el regulador audiovisual británico) sobre el mercado de la comunicación muestra que la audiencia y el consumo de medios resisten en España por encima de la media de los grandes países comparados en el informe.
Los españoles leen más diarios nacionales (58%) que los británicos (51%), los franceses (37%) o los norteamericanos (19%), en línea con los últimos datos del EGM.
La mitad de la audiencia adulta lee diarios locales, sólo por debajo de Alemania (62%) y Australia (55%), y empatados con Estados Unidos.
La audiencia de televisión y radio se mantiene entre las más altas, pero el consumo de medios tradicionales no impide el aumento del uso de móviles inteligentes (62%), tabletas (24%) e internet.

Se confirma una vez más que en España las audiencias crecen acumulativamente y los nuevos medios, especialmente el móvil, desplazan a los tradicionales muy lentamente en consumo. El problema fundamental de los medios en España, especialmente de la prensa y de la televisión, es una crisis de negocio mayor que en los países comparables.
La crisis económica no afecta al consumo de lo más deseado por los usuarios, pero penaliza a los medios fácilmente sustituibles y a los poco atractivos para los nuevos hábitos de la audiencia.
La razón principal es una caída más aguda del mercado publicitario como consecuencia de la crisis económica, la segunda un excesivo peso de la televisión en abierto con una concentración excesiva tanto en pago como en abierto, y la tercera los errores de los editores y los ejecutivos de medios.

No encuentro entre las preocupaciones y quejas de los periodistas recogidas en el recientemente presentado Informe de la Profesión Periodística de la Asociación de la Prensa de Madrid ninguna de estas causas que son los verdaderos problemas del negocio del periodismo en España, tanto para su sostenibilidad como para su misión democrática que se reivindica en el informe.
Tampoco veo ni en el informe ni en las cuentas de las empresas de medios cuántos malos ejecutivos y directivos han sufrido la misma o parecida suerte que los casi 6.400 periodistas ya despedidos o afectados por los recortes de empleo.

La gente consume medios e información, pero cada vez paga menos por ellos de forma directa, a pesar del crecimiento del pago digital, que sólo acelera la migración del papel a los nuevos soportes.
El desafío de los medios españoles es la reinvención de su negocio y productos en un mercado dominado por la televisión y en manos de cuatro compañías: Mediaset, Antena 3, Prisa y Telefónica.
Un mercado muy condicionado políticamente por el mal diseño de la TDT y el bloqueo que las sociedades de gestión de derechos de autor y los grandes de la distribución que aprovecha oligopolios verticales y horizontales para dominar todo el sector e impedir el nacimiento y sostenimiento viable de nuevas alternativas con la colaboración culposa de los gobiernos.
En los medios asombra la falta de innovación, productos y negocio en comparación con otros mercados tanto europeos como americanos (norte y sur). Un déficit en el negocio tradicional y en los nuevos negocios con una falta de ideas y estrategias espeluznante.

Todo son quejas, pero los culpables de no intentar nuevas soluciones se sientan en los despachos de las direcciones de los medios y las empresas. Lugares donde pocas veces llega la exigencia de responsabilidad que tanto se ceba con las redacciones y el resto de las plantillas.
Ya es hora de que editores, directivos responsables y periodistas despierten. Hay soluciones a la crisis de negocio en un mercado distinto del tradicional donde la audiencia sigue consumiendo entretenimiento y noticias con pasión. Nunca más se llegará a las cifras de negocio de otras épocas y los productos y oferta cambian, pero eso no es la muerte del periodismo, sólo una gran transformación donde la imaginación, la creatividad y la profesionalidad son indispensables.

Diarios contra Google: pelea por el negocio de la información

Los editores de diarios españoles se suman a la propuesta de Alemania o Francia de imponer una tasa Google: cobrar a las grandes empresas digitales por el uso de los contenidos de los periódicos. La batalla se dará en la discusión de la reforma de la Ley de Propiedad Intelectual (LDI), una promesa del gobierno aún incumplida. Los editores quieren rentabilizar sus contenidos frente a la migración de la publicidad y la audiencia a internet aumentando los precios del contenido: es la táctica seguida con el aumento del precio de venta de los diarios y se busca con los derechos de autor, los únicos que continúan subiendo en el mercado de contenidos gracias al control de las sociedades de gestión. 

La pretensión de los editores choca con algunos derechos ciudadanos, con los hábitos de la audiencia y con los intereses de la industria digital, pero no evitará la crisis de la prensa: más debilitada en el negocio que en la audiencia y los contenidos.

Algunos apuntes y reflexiones sobre las demandas de los editores y la naturaleza de la crisis real de la prensa.

Los editores reclaman una remuneración por derecho de cita. No reclaman sólo cobrar a Google, sino tener los mismos derechos de recaudación de copia privada que otros autores y contenidos como los libros, la música, el audiovisual, etc. Muy parecido también a las patentes de Google y las que sigue comprando. 

La reclamación se basa en los artículos 32 y 33 de la LPI, donde se recoge el derecho a percibir una compensación por acuerdo o equitativa.

La pretensión de los editores no rompe la red ni la estructura del enlace, como no lo hace el canon sobre copia privada que ya se paga sobre contenidos audiovisuales, música, libros, etc.  La propuesta demanda derechos sólo sobre otros productos y usos comerciales, excluye a las citas no comerciales y a los trabajos protegidos por Creative Commons y otros modelos de propiedad intelectual. Eso es lo que se está debatiendo en varios países europeos y a instancias de la Comisión Europea.

Otra cosa es la dificultad para implementarla y la difícil separación en parte del ecosistema digital entre productos comerciales y no comerciales.

La propuesta española es distinta de la alemana y francesa porque no plantea una tasa, sino la compensación por copia privada. Las diversas propuestas de licencias universales para los contenidos en los mercados secundarios (más allá del objetivo y alcance de su publicación) es un intento de evitar este problema. Tiene muchos defensores en varios campos, pero no es la que se está debatiendo por el momento, sino la remuneración de la cita de trabajos de actualidad.

Lo que se busca no es cobrar por el enlace, sino por el snippet (lead, resumen) de Google y el resto de buscadores, agregadores, etc. Esto tiene algunos problemas respecto a la extensión del derecho de cita y el alcance de la copia privada.

Los robots.txt y la exclusión de los diarios digitales de los buscadores no valen a los demandantes de la nueva opción: se quiere adoptar para la información los derechos de copia privada, no impedir el acceso ni reducir la audiencia aportada por los buscadores, aunque sea pequeña en el caso de Google News (alrededor del 5%), pero mucho mayor desde Google: por encima del 30% en la mayoría de medios.

El problema es profundo: ¿tienen los editores y periodistas derechos de autor sobre la información y, por tanto, a extender la copia privada?

Aquí está en mi opinión el gran problema conceptual. La ley reconoce la obra periodística como obra colectiva y se ha ido extendiendo el derecho de autor de los periodistas. 

Los periodistas y editores trabajan sobre material público: eso y no otra cosa es la información, un derecho y propiedad de los ciudadanos, no del periodismo ni de la prensa.

El problema es de quién es la información y cómo se separa su naturaleza pública del producto periodístico comercial y privado.

En esa naturaleza se ancla la defensa de Google, de las empresas de press clipping y de los agregadores: si la información es un derecho de los ciudadanos, no puede ser restringida por sus explotadores comerciales.

Los defensores de los derechos de autor de la información aceptan la propiedad pública de la información pero reivindican su explotación comercial.

Hasta aquí un relato de los hechos, pero insuficiente para entender la crisis real del periodismo y su negocio. Algunas reflexiones.

Es una guerra entre intereses comerciales, no entre buenos y malos. Las partes son gente y empresas que buscan y defienden su negocio. 

Personalmente no defiendo una interpretación restrictiva del derecho de copia privada sobre la información porque sigo creyendo que la información es del público, no de los periodistas ni de los editores. El derecho de autor de los periodistas sobre la información es muy cuestionable y tiene limitaciones por el interés público. 

Otra cosa es el derecho de crear obras derivadas e intelectuales sobre la materia pública de la información, los datos, etc. Los productos periodísticos -el diario, el telediario, el magazine, etc.- son propiedad de sus editores y periodistas, no la información. Esa distinción es importante para fijar los límites del derecho de cita y reproducción.

Periodistas, editores, Google, agregadores, etc. coinciden en trabajar y crear obras, negocio y productos sobre una materia que no es suya, sino de la ciudadanía: la información y los contenidos, en el caso de la información que nos ocupa, distinto a la ficción y el entrentenimiento.

El enlace también es de naturaleza pública. Por eso restringirlo es peligroso, tanto como restringir la información.

Tampoco es cierto que Google y el resto de empresas de internet que trabajan con contenido ajeno no creen negocio con los contenidos, como responden algunos. Por supuesto que lo hacen, indirectamente a través de la audiencia, el consumo y uso de los buscadores. 

Ahora, el inventario comercialmente más rentable no está en la información de actualidad, sino en la comercial.

El núcleo del problema es el negocio, no la información. La clave no está en las búsquedas ni en el snippet (el resumen de la información en los buscadores: título y entradilla o lead), a pesar de la incorporación progresiva de más elementos del producto.

¿El snippet reduce negocio informativo, como defienden los editores? Las dos cosas: a la vez lo reduce y lo crea, como está pasando también con las recomendaciones en las redes sociales, que cada vez se leen más sin entrar en el contenido original (y así se dice lo que se dice, con perdón).

Dice Arcadi Espada que con el snippet o sumario de Google la prensa ha perdido lo único que tenía para vender en internet. El periodismo lo sabe desde siempre. El 90% de la información publicada carece de valor e interés más allá de la entradilla, sumario, lead o snippet. Cuanto mejor hecha, menor interés en el resto: la maldición de la pirámide invertida.

Esta es una parte del problema: la migración o el cambio de comportamiento de la audiencia. Google, como las redes sociales, trabajan a favor y en contra de los medios. Cada uno hará su balance en función del contenido e información que publica.

El problema es el inventario comercial y su comercialización: el negocio. Antes el inventario se controlaba directamente y era propiedad del editor y del producto (prensa, televisión, radio, etc.). Con internet y el ecosistema digital gran parte del inventario pasó a ser común, infinito, comercializado indirectamente y en mercados secundarios y automatizados. 

Ahí está el problema de negocio de los medios: el fin del monopolio del inventario y el cambio de un modelo de fijación directa (asimétrica) de precios y condiciones de comercialización a la subasta automatizada y con condiciones variables: en mercados simétricos con igual poder de oferta y demanda, pero creciente a favor de esta, porque hemos vuelto a la economía de la demanda. Hoy avanzamos hacia un mercado de real-time bidding (RTB), contratación automatizada (programmatic buying), etc.

Google es el campeón de esa revolución. El inventario y la comercialización no habían cambiado tan radicalmente ni tan aceleradamente nunca en cinco siglos. La pelea de Google con GoTo.com, Overture y Yahoo hizo avanzar más el mercado que los 70 años que más o menos llevábamos de mercado publicitario de masas.

Ahí es donde está el crack del negocio de la prensa. La televisión y el cine lo han conseguido mantener mucho mejor por su control de los contenidos y el inventario audiovisual de calidad.

Los diarios digitales no pierden audiencia con Google ni con las redes sociales. Pero pierden consumo: tiempo, atención e inventario, además de impacto y eficiencia. Este es un problema esencialmente de negocio.

Al primero se le aborda con contenido. Al segundo, con un nuevo negocio que tiene características y elementos totalmente diferentes al tradicional.

Cuando Google reinventó el inventario con PageRank, AdWords y AdSense cambió radicalmente el escenario comercial de los contenidos. Convirtió en infinito el inventario y encontró una fórmula para rentabilizar el contenido más allá del soporte.

Cuando amplía su actividad en la publicación de contenido y se convierte en una plataforma, el mercado, la distribución y la relación con los medios y con los usuarios vuelve a cambiar.

Si los grandes de internet ahora son plataformas donde se controla inventario, comercialización, acceso a los contenidos, datos y el propio uso (navegación de los usuarios o posición de la publicidad) el escenario vuelve a cambiar y su colisión con los intereses de los editores de contenidos aumenta al tiempo que se generan nuevas oportunidades de negocio.

Los diarios aumentan su crisis de negocio, no de audiencia

Cada vez menos personas pagan por los diarios y la publicidad se desploma. Pero la audiencia total aumenta. Los editores de prensa siguen quejándose de la audiencia, de la lectura de prensa digital y de Google, al que también quieren cobrar (como en Alemania, Francia o Brasil). Pero el problema es el negocio, no la audiencia. El problema está en un 12,6% de ingresos de publicidad digital que no compensa la caída de la tradicional. La crisis de la prensa está en la falta de innovación en un negocio que se acaba, no en el crecimiento de nuevas formas de acceso a la información. Y en el área de negocio la innovación es mínima y excesivamente lenta.

La razón está en pensar que se puede mantener un negocio basado en la publicidad tradicional. Pero el mercado ha cambiado radicalmente con un inventario publicitario infinito (economía de la abundancia) a precios bajos basados en la audiencia, no en el soporte. Y el cambio de la exposición (publicidad gráfica) a las transacciones (ventas, contactos, engagement, relaciones) en un ecosistema de medios y tecnológico que integra a la prensa (como a la televisión y el resto de medios) como un contenido más dentro de un modelo de servicio más amplio.

El futuro está en cambiar el negocio de los medios con periodismo de mejor calidad (contenidos, narrativas y formatos), más fuentes de ingresos en un mercado multipantalla (medios contextuales) donde la relación con el cliente (la base de datos, el club de lectores) es la base para un negocio basado en las relaciones y transacciones alrededor de los contenidos, no en la venta de un soporte; papel o tiempo de exposición.

Los nuevos modelos de pago y suscripción digital no funcionan sino se acompañan de un aumento de ingresos por usuario merced a nuevos negocios. Son una estrategia de corto plazo, transaccional y basada en aumentar los ingresos de los usuarios ya existentes mientras se construye un nuevo negocio de relaciones más monetizables y mayor ARPU por marketing y transacciones, no por cobro del contenido.

Ahí reside la clave de la debilidad de la prensa: ha perdido la exclusividad y la fidelización de la audiencia. Sólo a partir de la recuperación de la relación con el lector en los nuevos soportes y la optimización de ese contacto es posible fundar un nuevo negocio y sostener lo que sobrevive del viejo mercado.

Esa es la esencia del negocio de Google: publicidad contextual pagada por resultados y subastada en tiempo real para optimizar inventario (editores) y precio (compradores) para mejorar su eficacia para la audiencia. Ahí está la gran revolución para el mercado de los medios, no en mejorar la búsqueda y el acceso a los contenidos, que permite ampliar audiencia y fidelizar a una parte si la oferta es adecuada, atractiva y de calidad.

El problema no se soluciona con una tasa Google, como reclaman los editores, sino con una fuerte reinvención del negocio de los medios.

La publicidad de los diarios ha caído un 56% desde 2007 y un 12% en 2011. Los ingresos de circulación bajaron un 5% -gracias al alza de precios- el año pasado y acumulan una caída del 28% en los años de crisis. Los diarios españoles ganaron 28,1 millones de euros en 2011, un 58% menos que el año anterior y sólo un 12% de sus beneficios de 2007, antes de la crisis.

Pero 10,6 millones de personas leen diariamente un periódico impreso o digital y la audiencia de los diarios impresos alcanzó los 13,26 millones de personas en 2011, un descenso del 0,9% respecto a 2010.

Los lectores de diarios digitales son 11,86 millones de personas, un 10,8% más. Las lecturas totales superaron los 21 millones de audiencia diaria. En la última década, los lectores de prensa han crecido un 6,1% y las lecturas un 18,7%, según los datos del Libro Blanco de la Prensa 2013 presentado ayer por la Asociación Española de Editores de Diarios (AEDE).

Para 2012 las perspectivas son peores por la aceleración del cambio de modelo de negocio y la persistencia de la crisis económica. Los editores esperan una caída de publicidad del 18% y ha aumentado la pérdida de difusión para situarse en una caída del 10%.

El resultado serán unos ingresos totales de 1.737 millones frente a 2.980 hace cinco años, un descenso del 41,7%. La publicidad no alcanzará los 645 millones y la venta de ejemplares supondrá 934,5 millones de ingresos. La industria acabará casi sin beneficios operativos y el resultado final será de pérdidas generalizadas.

Las soluciones no son fáciles. La industria de la prensa debe reinventarse y no hay caminos únicos. Diferentes medios tienen diferentes fortalezas. Pero lo que es inviable es mantener un mercado con un modelo de negocio prácticamente único: venta de publicidad gráfica y circulación, con una segmentación mínima (sólo dividida en información general, deportivos y económicos), una oferta redundante en más del 90% (contenidos comunes: teletipos, notas de prensa, etc.), sin suficiente cambio en los formatos publicitarios y la comercialización, y una relación con la audiencia mínima cuando la mayoría de los diarios españoles viven de la venta al número, sin bases de datos y fidelización de usuarios, y el conocimiento y relación con los usuarios de internet se limita a las cookies.

Los últimos años han sido una búsqueda incesante de nuevo negocio en muchos mercados: reinvención de los clasificados, ecommerce y negocios de transacciones (marketplaces), nuevos productos impresos complementarios de la marca principal, fidelización de usuarios y clubes de lectores, multiproducto con alta segmentación (papel y digital), división del trabajo y los productos en dos áreas: calidad (fidelización y precio) y cantidad (inventario y volumen de audiencia), rediseño de la comercialización para optimizar el inventario (evitar la dependencia del descuento y el rappel), de lectores a usuarios registrados y rentables (marketing directo, suscripción, etc.) y muchas más.
¿Cuántas han desarrollado e implementado la mayoría de los diarios?

La situación no permite seguir reduciendo costes y redefiniendo procesos si no cambia estratégicamente el negocio. Necesitamos mejores contenidos, más adaptados a la audiencia y sus hábitos de consumo, con más tecnología para optimizar y abaratar procesos, pero sobre todo para aumentar ingresos.

En la letanía de la prensa española y los diagnósticos de los medios esta continúa siendo la parte más débil y la más crítica para una industria que más allá de que el soporte papel viva más o menos tiempo, sabe que su negocio es ya otro. Cuando continúan quejándose de Google, la contratación por real-time bidding (RTB) crece y acaba de cambiar completamente el negocio de la publicidad gráfica al impulsar la migración de la contratación directa a los mercados secundarios donde se compra y se ajusta precio en función de los perfiles de audiencia y el retorno de cada medio y canal.

Se calcula que llegará al 25% del mercado en 2015 en Estados Unidos y por encima del 20% en los grandes mercados europeos, la optimización de inventario con comercialización indirecta y fijación de precios en tiempo real.

Unido a la migración de la publicidad local hacia el mercado digital y de las pantallas, con el móvil como soporte básico, y la ampliación del mercado audiovisual y de televisión en todas las pantallas, sólo quienes logren reunir públicos fieles, identificados y monetizables a través de diferentes soportes, contenidos y negocios conseguirán mantener el negocio de la información.

Tenemos mucho que trabajar y cada día no invertido en la creación de ese nuevo negocio es un día perdido para el futuro.

La crisis crea otro mercado para los medios

Los resultados de los medios españoles muestran la profundidad de una crisis lejos aún del fin. 2012 confirma su maldición de ser el peor año de los medios y obliga a una profunda reestructuración de un mercado para el que no se vislumbra recuperación hasta bien avanzado 2014.

La crisis de la publicidad se ha llevado por delante más del 60% de los ingresos publicitarios de los diarios y el 50% de los de la televisión.
Pero lo peor es que el único motor de estos años, la publicidad digital, se frena y cambia su estructura aceleradamente. La publicidad digital ya supera a la prensa como segundo mercado, pero sólo crece la publicidad en buscadores, la de bajo coste (redes sociales, RTB, exchanges), el móvil y el vídeo.
Las estimaciones para final de año son acabar con una pérdida de más del 16% del mercado y caídas generalizadas en toda la inversión, incluida la digital.
Todas las televisiones están en pérdidas operativas en el tercer trimestre, incluido el duopolio de Mediaset y Antena 3, donde avanzan las pautas únicas y la redefinición de su enorme oferta de canales para encontrar los segmentos más rentables en los temáticos.

Los diarios sufren además una fuerte erosión de la difusión, de alrededor del diez por ciento este año, que se une a las pérdidas anteriores y roza el 25% de caída total. La audiencia cae hasta 14 millones de individuos pese al aumento de lectores por ejemplar y los diarios digitales empiezan a no compensar esa erosión.

En internet sólo las pantallas móviles y el vídeo tiran del mercado y de la audiencia, tanto en España como fuera. El poder de las grandes marcas crece y el resto del mercado se atomiza, con un crecimiento constante de nuevos medios obligados a ser pequeños y muy eficientes en la gestión de sus recursos.
Las revistas siguen una evolución parecida a la prensa. Incluso la radio, con una resistencia mayor a la crisis, ha encadenado malos resultados este año.
Hasta los grandes digitales como Google o Facebook sienten los problemas de un mercado que cambia definitivamente.

La situación es de una reestructuración profunda del mercado. Los medios están obligados a cambiar radicalmente sus modelos de negocio para sobrevivir. La masificación de las pantallas móviles y la hiperconectividad, unida a la peor crisis económica y de consumo de la era moderna, cambian definitivamente un mercado que ya no evoluciona, sino que ve nacer otro muy diferente.
Las marcas desconfían cada vez más de la publicidad y de los medios como soportes y apuestan por el branded content y el contacto directo con sus clientes: marketing directo, membership (fidelización), exterior, contenidos propios y publicidad no convencional.

Es la crisis de la abundancia. Por primera vez están claros los datos que indican el fin del crecimiento constante. El parón del consumo y la erosión de la atención no dan para más.
El público continúa consumiendo muchos medios, pero la atención se vuelve a concentrar sólo en unos pocos. O, más bien, deja de prestarse suficiente atención para la eficacia del contenido y la publicidad en la mayoría de lo que se ve, y sólo se fija en una dieta determinada por los intereses, el consumo diferenciado en función de soportes, y la ubicuidad de las pantallas.

En España es la crisis definitiva de un modelo de televisión saturado de canales en abierto, pero poco atractivos para la mayoría del público, concentrado en los grandes programas -realities, fútbol, series y cine- y orientado a un consumo bajo demanda de productos de calidad que las cadenas en abierto ofrecen tarde y con demasiadas restricciones para el público más exigente.

Los diarios han dejado hace tiempo de innovar. La prensa se ha rendido a su propia crisis desconfiando más que nadie de sus marcas y sus productos. Una generación de ejecutivos y editores tiene la responsabilidad de no haber puesto en marcha estrategias de audiencia, circulación y comercialización que son ya habituales en otros mercados y que aquí parecen desconocidos. La renuncia al papel comienza en los propios diarios.

Los medios digitales requieren otros productos. La era del volcado y el copia y pega se resiste a morir y el móvil y el digital primero siguen siendo filosofías a menudo mal entendidas, sobre todo por las redacciones de los medios tradicionales. Los medios nativos comienzan a consolidarse y a suplantar a los grandes diarios no sólo en las áreas temáticas y más segmentadas, sino también en las áreas informativas duras, tradicionalmente dominadas por los medios convencionales.
Repetir los viejos modelos y formatos de información, diseño y narrativa ya no funciona. Para la información me atrevo a decir que a medio plazo ningún medio que no sea nativo móvil -smartphones y tabletas- sobrevivirá, porque ese será el soporte básico de las noticias.

Los nuevos modelos de pago no son solución sino se acompañan de nuevas fuentes de ingresos y un nuevo modelo de relación con el usuario, más abierto y participativo, pero también con mayor compromiso mutuo. La prensa, sobre todo, necesita desarrollar estrategias de audiencias y dejar de pensar en el público para comenzar a tomarse en serio a cada lector y cada segmento, no sólo por variables sociodemográficas sino por tipos de consumo y acceso a los contenidos.
Los principales males del fracaso de El País, líder de la nueva prensa nacida en la Transición, son comunes a la mayoría de diarios. Ningún medio se va a fortalecer con las armas de otros completamente distintos. O se empieza por creerse y fortalecer las propias ventajas o el escenario es temible.

Vivimos en la era de los medios contextuales y en una etapa de reinvención de un negocio cada vez más distinto del tradicional. Los medios ya no venden exposición ni contenidos, sino experiencias y públicos compartidas en tiempo real y redistribuidas en diferentes plataformas.
La fragmentación de las pantallas y de las audiencias obliga a diferentes productos y formatos para cada una sin repetir la misma oferta, sino diferenciarla en función del tipo de consumo y el nivel de atención. Lo que pervive es el interés del contenido, la identificación con la marca y el reconocimiento de la relación con los creadores del contenido y los periodistas, obligados a establecer una empatía clara con su público.
El negocio es otro y los medios están obligados a crear nuevos modelos de contenidos, relación y monetización mientras en el caso de los tradicionales se diseña la transición sin comprometer lo nuevo por la necesidad de sostener los ingresos legacy.
Pero ya nadie, ni siquiera los digitales, están libres del cambio de mercado.

Unidad Editorial pierde 36,2 millones

Unidad Editorial, editora de El Mundo, Marca y Expansión eleva sus pérdidas operativas (ebitda) hasta 36,2 millones en los primeros meses del año frente a una ganancia de 2,2 millones en 2001. La caída es de un 14,3% en los ingresos (309,1 millones de euros) lastrados por un descenso del 18,3% en la publicidad (124,1 millones), algo que menos que El País y casi tres puntos menos que la media del mercado de diarios.
Los ingresos de pago de Orbyt, con 66.000 suscriptores, sólo consiguen frenar mínimamente la caída de los ingresos de circulación, con un descenso del 8,3% hasta 156,4 millones y una difusión media de 234.000 ejemplares en El Mundo (20.000 ejemplares menos que en 2011, un 8,54%), 230.000 en Marca y 42.000 más en Expansión.
Los ingresos digitales suponen el 21,6% del total de publicidad del grupo, pero esos 26,8 millones de euros son poco para compensar la caída de casi 28 millones que la editora pierde sobre los nueve primeros meses del año pasado. Tampoco son un avance sustancial sobre el 21% de ingresos publicitarios digitales que ya facturaba hace un año.
Ese freno en el crecimiento de los ingresos digitales refleja la caída de la publicidad gráfica en internet, de un 13% en el primer semestre del año. Unidad Editorial pasa a conseguir 0,28 euros por usuario digital y mes frente a 0,30 que lograba en el primer semestre.
A pesar de esa ralentización, Unidad Editorial sigue ganando a Prisa en facturación digital. El grupo de El País declaró unos ingresos de 24,57 millones de publicidad digital hasta septiembre. Habrá que esperar a las cifras de Vocento, que junto a los otros dos grupos concentran el 70% de los ingresos de la prensa digital, para evaluar la caída del mercado online.
Las cifras de Unidad Editorial reflejan la amortización de la minusvaloración de los activos de la compañía, que aumentan las pérdidas de los primeros nueve meses del año hasta 364,2 millones. El impacto de la minusvaloración contable es de 300,9 millones a los que hay que sumar los costes de reestructuración de sus recursos con un expediente de regulación de empleo que ha afectado a 143 personas.
Pero el grupo destaca que los nuevos negocios, fundamentalmente las suscripciones de pago y nuevos negocios digiales en Italia y España han reportado 46,2 millones de euros y se espera llegar a 70 a final de año,

La crisis castiga a 20 Minutos, el último gratuito nacional

Ser el último y único de los gratuitos nacionales no salva de lo acendrado de la crisis a 20 Minutos. El gratuito sufre 2,1 millones de pérdidas operativas en el tercer trimestre, un 23,5% más que en 2011. Los ingresos caen un 34% hasta 2,5 millones, sobre todo por un retroceso del 40,6% en la publicidad en papel (1,9 mill.) mientras los ingresos de 600.000 euros en su web no han crecido respecto al año pasado.
De enero a septiembre 20 Minutos pierde 6,9 millones de euros frente a 3,8 millones en igual período de 2011 pese a un 18,5% de reducción de costes, con recortes de personal y otros ajustes, que en su edición en papel llegan al 24,4%.
Su homólogo francés también sufre una fuerte pérdida de mercado, con un retroceso en la facturación del 22% (9,2 millones) y unas pérdidas operativas de 2,7 millones que duplican sobradamente las del año anterior. Hasta septiembre 20 Minutes pierde 4,1 millones de euros frente a 1,1 millones en 2011.
Los resultados vuelven a poner en cuestión el futuro del negocio de los gratuitos incluso cuando todo el mercado pertenece a una sola cabecera. Como se puede comprobar comparando el descenso del negocio del líder de los gratuitos con el líder de pago, El País, que en su peor trimestre perdió un 18,9% de ingresos publicitarios y su edición digital creció un 25%.

El gráfico de Piet Bakker muestra la evolución de la circulación de los gratuitos en España, que ha pasado de cinco millones de ejemplares y 36 ediciones en 2006 a una sola cabecera con una distribución de 672.000 ejemplares.
Los datos de 20 Minutos están en línea con las previsiones de los anunciantes, que continúan anunciando una mayor caída del mercado de gratuitos que en los diarios de pago. La reducción del mercado a una sola cabecera nacional perjudica la inversión en el medio.
Uno de los peores datos para el futuro de 20 Minutos es el impacto de la crisis en su edición digital, que pierde cien mil euros de inversión hasta septiembre respecto al año pasado, en contra del crecimiento del mercado digital. 20minutos.es sufre la caída del 13% en la publicidad gráfica digital, que castiga especialmente a los diarios con excepción de los más fuertes en el mercado.
Al gratuito le sigue costando rentabilizar a sus más de 18 millones de navegadores únicos (11 millones de usuarios, según comScore) a pesar de la fortaleza de los clasificados de Schibsted en España.