The New York Times
no para su caída. A pesar de un aparente
éxito de suscriptores en su fórmula de pago digital, el diario no consigue un modelo de negocio viable. El problema: la falta de ingresos digitales por la falta de desarrollo de negocios de marketing y transacciones. Sin esos negocios que complementen la caída de la publicidad gráfica, tanto en papel como digital, pocos medios pueden asegurar su provenir.
The New York Times ha logrado 566.000 suscriptores digitales hasta septiembre, 57.000 más que el trimestre anterior, un aumento del 11%. con alrededor de cien millones de dólares de ingresos del pago digital, el diario consigue dar la vuelta a su economía y facturar más por circulación que por publicidad. The Boston Globe consigue 26.000 suscriptores digitales, un 13% más que el anterior trimestre.
La suscripción digital, como en tantos casos, no ha parado la erosión de la circulación real, aunque sí la ha frenado. De lunes a viernes la caída de la difusión ha sido del 7% y los domingos de un 2% respecto a 2011.
Una estructura de ingresos -55% de circulación, 39% de publicidad y 6% de otros- que mercados como el español y tantos otros donde los ingresos de difusión siempre han sido más altos -proporciones de 40/60 frente al 30/70 y hasta 20/80 de Estados Unidos antes de la crisis estructural de la prensa- indican una sostenibilidad complicada.
La compañía perdió en los primeros nueve meses del año el 0,6% de sus ingresos con un aumento del 7,4% en los ingresos de circulación, pero con una caída del 10,9% en la publicidad impresa y del 2,2% en la digital.
Uno de los problemas de The New York Times es que
su muro de pago no consigue parar la sangría digital. Con una
disminución estimada de un 20% de la audiencia digital: de 34 millones de usuarios únicos en Estados Unidos a 27 millones, el volumen de publicidad cae y el Times no consigue aumentar lo suficiente su CPM pese a la mayor calidad y retención de la atención de su audiencia fiel. Ni tampoco con su apuesta por los grandes formatos publicitarios.
James M. Follo, Chief Financial Officer,
se queja de
una tendencia que ya he reseñado en varias ocasiones: la publicidad digital gráfica sufre una rebaja acelerada de precios por el cambio de la comercialización directa a los ad exchanges, el real-time bidding y las compras de inventario de bajo coste a gran escala, donde el
crecimiento en publicidad gráfica de Google, por ejemplo, está haciendo estragos en los grandes medios.
Otro problema es que
el crecimiento de los ingresos de circulación en 16,3 millones de dólares respecto a 2011 no compensa los 17,9 millones perdidos en publicidad. Y su ritmo de
crecimiento ya se desacelera cuando casi la mitad de sus suscriptores son digitales. El margen de crecimiento de la difusión del diario a los precios actuales es cada vez más bajo.
El tercer problema es que
la rentabilidad de los compradores y suscriptores de The New York Times es cada vez más baja.
En 2011, con 917.000 ejemplares, el Times ingresaba 64,8 dólares por circulación al mes por cada ejemplar vendido. En 2012, con
1,586 millones de ejemplares, el diario factura 41 dólares al mes, un 36% menos por ejemplar mensual vendido.
El descenso en la publicidad deja el ARPU mensual en 74,7 dólares frente a 129,8 en 2011, un 42% menos de ingresos por ejemplar vendido.
Los ingresos por cada suscriptor digital de NYTimes.com se estiman alrededor de los $19 por mes, pero los analistas creen que ese precio seguirá disminuyendo los próximos años. Una tendencia que agotaría la actual estrategia de muchos diarios de apoyarse en la rigidez de la demanda para aumentar el precio de venta del diario.
La realidad es que para aumentar la base de suscriptores digitales con la captación de nuevos clientes es preciso rebajar los precios. Sólo los suscriptores de papel y los compradores habituales resisten un aumento de precio cuya impacto en la erosión de la circulación calculo entre el 4 y el 5% en los mercados de referencia.
El cuarto problema es la
dificultad de reducir los costes, que crecieron un 2,3% y un 2,8% si se computan sólo los operativos. La razón está en el alto coste de implantación y gestión del paywall,
como he comentado a menudo, además de los costes comerciales para defender tanto la publicidad como la difusión y el excesivo pago por resultados, como reconocen las cuentas del grupo.
Con esos problemas es muy difícil pensar que la apuesta por el pago digital y en metered paywall sea suficiente para el diario de los Sulzberger. Como tantos otros diarios,
entre ellos El País y The Guardian, sufren un
déficit de negocio: necesitan nuevos modelos para generar más fuentes de ingresos y formas de compensar dos fenómenos estructurales que se repiten en todos los diarios: descenso de los ingresos por cliente en un contexto de descenso de la publicidad y la necesidad de mantener estructuras profesionales adecuadas para ofrecer un producto de calidad.
The New York Times está trabajando en tres áreas estratégicas, según su jefe comercial, Denise F. Warren: la mejora del periodismo y el producto, experiencia de usuario y
aprovechar la nueva distribución en los medios y soportes digitales (de los móviles y tabletas con aplicaciones nativas y
web apps a Flipboard), y el aumento de la oferta tanto en nuevos productos (estrategia multiproducto) como en expansión internacional.
Una estrategia muy
parecida a la que están desarrollando los grandes de internet, como Yahoo bajo el mando de la ex Google Marissa Mayer.
En mi opinión los mayores déficits de The New York Times están en la
estrategia multiproducto, donde se pueden diseñar oportunidades más segmentadas con la gran cantidad de oferta del medio; en la
fidelización y rentabilización del público; y en desarrollo de
nuevas fuentes de ingresos complementarias del contenido, la cartera de publicidad actual y los productos.
La solución no es única ni nadie está seguro de que sea definitiva, pero está más en la línea de lo que
otros grupos como Schibsted o Axel Springer están haciendo, como también en la mejora de los modelos de pago para ampliar el atractivo de la suscripción, como
los clubes de lectores de El Mercurio de Chile o La Nación de Buenos Aires.
La opción de ampliar el público internacional, como la presencia del Times en China o la nueva edición para Brasil son interesantes y proyectos de relevancia global, pero implican altos costes y desconfío de la rentabilidad a largo plazo.
The New York Times, como tantos diarios, necesita:
Aumentar los ingresos por usuario. Hacer más atractiva la suscripción con beneficios inmateriales, de demanda, y económicos (descuentos, ofertas, etc.) es clave. Sólo con una estrategia de rentabilización de la fidelización es posible aumentar los ingresos sin encarecer demasiado la suscripción (digital, papel o híbrida).
Con una base de clientes y un CRM tan importante como el del diario neoyorkino existe una oportunidad de ampliar los negocios de marketing directo y ecommerce para explotar mejor la relación entre lectores y anunciantes.
De comercializar contenido a relaciones, uno de los ejes críticos de cualquier negocio digital.
Esa es la estrategia de los clubes de lectores más exitosos, que han hecho crecer la circulación de diarios como El Mercurio o La Nación, aumentan los ingresos directos y de comercialización de la base de clientes, y facilitan la migración del papel a los nuevos soportes.
Crear nuevas fuentes de ingresos. Tras
la venta de About.com la cartera de negocio digital del diario ha sido drásticamente reducida. Prácticamente el porftolio comercial se reduce al diario, con sus ediciones web, móviles y tabletas, además de los clasificados y los suplementos.
Estructura de ingresos de los diarios de pago de Schibsted
El problema es la insuficiencia de esa estrategia. En el gráfico se ve la evolución de los ingresos de los diarios de pago del grupo noruego Schibsted (propietario también de 20 Minutos,
Segunda Mano, Infojobs, etc.). Con los ingresos de circulación y de publicidad impresa reduciéndose, Schibsted consigue crecer en publicidad digital en los diarios, a pesar de la caída del CPM, y compensar la caída del papel y del negocio de información con clasificados, marketplace, marketing directo y e-commerce.
Una estrategia parecida a la de Axel Springer, el gigante de la prensa alemán dueño de Bild o Die Welt. La erosión del negocio tradicional de prensa, tanto en circulación como en publicidad se compensa con un fuerte crecimiento de medios y negocios digitales apoyados en las marcas tradicionales para acelerar su desarrollo y rentabilidad.
Esa base de generación de negocios complementarios permite al grupo alemán
diseñar una estrategia de pago digital apalancada en los nuevos negocios y la experiencia de suscripción ya existente. Y aprender de la estrategia de The New York Times para desarrollar un plan con mayores oportunidades de negocio.
Estrategia multiproducto aprovechando sus fortalezas. El Times tiene mucho y buen contenido. Su enorme oferta permite pensar en oportunidades para desempaquetar y desagregar el diario para crear nuevos productos digitales segmentados por perfiles de público, temas y áreas geográficas. Cada uno de esos productos necesita diferentes estrategias de precio, distribución y fidelización. En esa falta de flexibilidad en la oferta y la comercialización están algunas debilidades de los viejos medios de las que se aprovechan los nuevos.
En resumen, aprovechar los nuevos mercados, soportes y distribución para crear estrategias para aumentar la rentabilidad por usuario, no tratar de recortar la economía de la abundancia y gestionar esa abundancia en un mercado deflacionario donde crecer en segmentación y fidelización. Quizá no sea suficiente, pero ayuda.
