Demand Media, ¿qué aprender de las granjas de contenido?

Demand Media, una de las granjas de contenidos más conocidas vuelve a los beneficios y mejora sus resultados por encima de lo esperado por el mercado. El negocio de los contenidos de bajo coste vuelve a funcionar tras el cambio de los algoritmos de Google que penalizó a este tipo de sitios que exprimen el SEO y la reedición de contenidos para llegar al máximo de audiencia.

La empresa ha superado los 125 millones de usuarios mensuales y ha disparado sus ingresos un 20% y sus beneficio por contenidos un 24%. Con unos ingresos de 98.1 millones de dólares en el tercer trimestre consigue 13,50 dólares por cada mil usuarios (RPM de 4,5 dólares al mes) y sólo gasta en contenidos alrededor de un 20% de sus ingresos.
La dependencia de Google y YouTube es muy alta. Un poco más de la mitad de las páginas vistas de sitios como eHow llegan de Google, que junto a YouTube representa el 37% de los ingresos de la empresa. Por eso el principal desafío de los últimos meses ha sido recuperarse de la caída de su tráfico por los cambios en el algoritmo del buscador.

Las redes sociales ya son otra fuente de tráfico muy importante, hasta el 20% del tráfico en algunos casos.
De la estrategia de explotación de contenidos de bajo coste de Demand Media, los medios informativos y de contenido de calidad pueden aprovechar algunas pistas.

• No hay contenido basura, sólo mal explotado. Todos los contenidos son aprovechables si se editan de la forma adecuada y se distribuyen en el producto adecuado. Los contenidos commodity no son los más rentables, tampoco los que dan relevancia, pero si se publican deben aprovecharse.
• Vender el máximo de inventario. Cada página y cada artículo sin publicidad es un activo perdido. Los medios deben incorporar más estrategias de precio, diferenciar inventario premium del resto e incorporar más soluciones de comercialización y subasta para aprovechar al máximo el inventario.
• El contenido que mejor funciona es el mejor enfocado. Maximizar los ingresos es cuestión de enfoque y de la edición adecuada del producto. No hay contenido milagro ni premium si el producto no está bien enfocado, cuando el foco es adecuado, el contenido gana en relevancia y rentabilidad.
• Los medios deben ser una guía útil para la vida cotidiana de su público. Content for Real Life, es el lema de Demand Media. El enfoque en los intereses más concretos del público -cualquiera que sea el tema de la información y los contenidos- permite aumentar el consumo y el engagement y, por tanto, la rentabilidad.
• Vídeo, móvil y aplicaciones como drivers principales de crecimiento de audiencia y negocio.
• Diseñar el retorno de los canales de distribución. Crecen las posibilidades de distribuir contenido y rentabilizarlo a través de cada vez más canales, plataformas y soportes. Los canales propios continúan siendo los más rentables, pero los ajenos deben aprovecharse para ganar audiencia, promocionar las marcas y atraer a nuevos anunciantes.
• Multiproducto: los contenidos son la base, no el producto. Los mismos contenidos pueden utilizarse con diferente edición, presentación y enfoque para diversos productos dirigidos a públicos y clientes distintos.

El gran problema de los medios informativos, sobre todo de los diarios, sigue siendo la identificación unívoca de los contenidos con un solo producto. Un problema que no existe ni para la comercialización ni para la audiencia. El otro gran problema es el bajo manejo de las políticas de precio. Dos barreras que no tienen los nuevos medios que van ganando cuota de mercado.

El pago digital no salva a The New York Times (ni a ningún diario)

The New York Times no para su caída. A pesar de un aparente éxito de suscriptores en su fórmula de pago digital, el diario no consigue un modelo de negocio viable. El problema: la falta de ingresos digitales por la falta de desarrollo de negocios de marketing y transacciones. Sin esos negocios que complementen la caída de la publicidad gráfica, tanto en  papel como digital, pocos medios pueden asegurar su provenir.
The New York Times ha logrado 566.000 suscriptores digitales hasta septiembre, 57.000 más que el trimestre anterior, un aumento del 11%. con alrededor de cien millones de dólares de ingresos del pago digital, el diario consigue dar la vuelta a su economía y facturar más por circulación que por publicidad. The Boston Globe consigue 26.000 suscriptores digitales, un 13% más que el anterior trimestre.
La suscripción digital, como en tantos casos, no ha parado la erosión de la circulación real, aunque sí la ha frenado. De lunes a viernes la caída de la difusión ha sido del 7% y los domingos de un 2% respecto a 2011.
Una estructura de ingresos -55% de circulación, 39% de publicidad y 6% de otros- que mercados como el español y tantos otros donde los ingresos de difusión siempre han sido más altos -proporciones de 40/60 frente al 30/70 y hasta 20/80 de Estados Unidos antes de la crisis estructural de la prensa- indican una sostenibilidad complicada.
La compañía perdió en los primeros nueve meses del año el 0,6% de sus ingresos con un aumento del 7,4% en los ingresos de circulación, pero con una caída del 10,9% en la publicidad impresa y del 2,2% en la digital.

Uno de los problemas de The New York Times es que su muro de pago no consigue parar la sangría digital. Con una disminución estimada de un 20% de la audiencia digital: de 34 millones de usuarios únicos en Estados Unidos a 27 millones, el volumen de publicidad cae y el Times no consigue aumentar lo suficiente su CPM pese a la mayor calidad y retención de la atención de su audiencia fiel. Ni tampoco con su apuesta por los grandes formatos publicitarios.
James M. Follo, Chief Financial Officer, se queja de una tendencia que ya he reseñado en varias ocasiones: la publicidad digital gráfica sufre una rebaja acelerada de precios por el cambio de la comercialización directa a los ad exchanges, el real-time bidding y las compras de inventario de bajo coste a gran escala, donde el crecimiento en publicidad gráfica de Google, por ejemplo, está haciendo estragos en los grandes medios.

Otro problema es que el crecimiento de los ingresos de circulación en 16,3 millones de dólares respecto a 2011 no compensa los 17,9 millones perdidos en publicidad. Y su ritmo de crecimiento ya se desacelera cuando casi la mitad de sus suscriptores son digitales. El margen de crecimiento de la difusión del diario a los precios actuales es cada vez más bajo.

El tercer problema es que la rentabilidad de los compradores y suscriptores de The New York Times es cada vez más baja.
En 2011, con 917.000 ejemplares, el Times ingresaba 64,8 dólares por circulación al mes por cada ejemplar vendido. En 2012, con 1,586 millones de ejemplares, el diario factura 41 dólares al mes, un 36% menos por ejemplar mensual vendido.
El descenso en la publicidad deja el ARPU mensual en 74,7 dólares frente a 129,8 en 2011, un 42% menos de ingresos por ejemplar vendido.
Los ingresos por cada suscriptor digital de NYTimes.com se estiman alrededor de los $19 por mes, pero los analistas creen que ese precio seguirá disminuyendo los próximos años. Una tendencia que agotaría la actual estrategia de muchos diarios de apoyarse en la rigidez de la demanda para aumentar el precio de venta del diario.
La realidad es que para aumentar la base de suscriptores digitales con la captación de nuevos clientes es preciso rebajar los precios. Sólo los suscriptores de papel y los compradores habituales resisten un aumento de precio cuya impacto en la erosión de la circulación calculo entre el 4 y el 5% en los mercados de referencia.


El cuarto problema es la dificultad de reducir los costes, que crecieron un 2,3% y un 2,8% si se computan sólo los operativos. La razón está en el alto coste de implantación y gestión del paywall, como he comentado a menudo, además de los costes comerciales para defender tanto la publicidad como la difusión y el excesivo pago por resultados, como reconocen las cuentas del grupo.

Con esos problemas es muy difícil pensar que la apuesta por el pago digital y en metered paywall sea suficiente para el diario de los Sulzberger. Como tantos otros diarios, entre ellos El País y The Guardian, sufren un déficit de negocio: necesitan nuevos modelos para generar más fuentes de ingresos y formas de compensar dos fenómenos estructurales que se repiten en todos los diarios: descenso de los ingresos por cliente en un contexto de descenso de la publicidad y la necesidad de mantener estructuras profesionales adecuadas para ofrecer un producto de calidad.

The New York Times está trabajando en tres áreas estratégicas, según su jefe comercial, Denise F. Warren: la mejora del periodismo y el producto, experiencia de usuario y aprovechar la nueva distribución en los medios y soportes digitales (de los móviles y tabletas con aplicaciones nativas y web apps a Flipboard), y el aumento de la oferta tanto en nuevos productos (estrategia multiproducto) como en expansión internacional.
Una estrategia muy parecida a la que están desarrollando los grandes de internet, como Yahoo bajo el mando de la ex Google Marissa Mayer.

En mi opinión los mayores déficits de The New York Times están en la estrategia multiproducto, donde se pueden diseñar oportunidades más segmentadas con la gran cantidad de oferta del medio; en la fidelización y rentabilización del público; y en desarrollo de nuevas fuentes de ingresos complementarias del contenido, la cartera de publicidad actual y los productos.
La solución no es única ni nadie está seguro de que sea definitiva, pero está más en la línea de lo que otros grupos como Schibsted o Axel Springer están haciendo, como también en la mejora de los modelos de pago para ampliar el atractivo de la suscripción, como los clubes de lectores de El Mercurio de Chile o La Nación de Buenos Aires.
La opción de ampliar el público internacional, como la presencia del Times en China o la nueva edición para Brasil son interesantes y proyectos de relevancia global, pero implican altos costes y desconfío de la rentabilidad a largo plazo.

The New York Times, como tantos diarios, necesita:

Aumentar los ingresos por usuario. Hacer más atractiva la suscripción con beneficios inmateriales, de demanda, y económicos (descuentos, ofertas, etc.) es clave. Sólo con una estrategia de rentabilización de la fidelización es posible aumentar los ingresos sin encarecer demasiado la suscripción (digital, papel o híbrida).
Con una base de clientes y un CRM tan importante como el del diario neoyorkino existe una oportunidad de ampliar los negocios de marketing directo y ecommerce para explotar mejor la relación entre lectores y anunciantes.
De comercializar contenido a relaciones, uno de los ejes críticos de cualquier negocio digital.
Esa es la estrategia de los clubes de lectores más exitosos, que han hecho crecer la circulación de diarios como El Mercurio o La Nación, aumentan los ingresos directos y de comercialización de la base de clientes, y facilitan la migración del papel a los nuevos soportes.

Crear nuevas fuentes de ingresos. Tras la venta de About.com la cartera de negocio digital del diario ha sido drásticamente reducida. Prácticamente el porftolio comercial se reduce al diario, con sus ediciones web, móviles y tabletas, además de los clasificados y los suplementos.

Estructura de ingresos de los diarios de pago de Schibsted

El problema es la insuficiencia de esa estrategia. En el gráfico se ve la evolución de los ingresos de los diarios de pago del grupo noruego Schibsted (propietario también de 20 Minutos, Segunda Mano, Infojobs, etc.). Con los ingresos de circulación y de publicidad impresa reduciéndose, Schibsted consigue crecer en publicidad digital en los diarios, a pesar de la caída del CPM, y compensar la caída del papel y del negocio de información con clasificados, marketplace, marketing directo y e-commerce.

Una estrategia parecida a la de Axel Springer, el gigante de la prensa alemán dueño de Bild o Die Welt. La erosión del negocio tradicional de prensa, tanto en circulación como en publicidad se compensa con un fuerte crecimiento de medios y negocios digitales apoyados en las marcas tradicionales para acelerar su desarrollo y rentabilidad.

Esa base de generación de negocios complementarios permite al grupo alemán diseñar una estrategia de pago digital apalancada en los nuevos negocios y la experiencia de suscripción ya existente. Y aprender de la estrategia de The New York Times para desarrollar un plan con mayores oportunidades de negocio.

Estrategia multiproducto aprovechando sus fortalezas. El Times tiene mucho y buen contenido. Su enorme oferta permite pensar en oportunidades para desempaquetar y desagregar el diario para crear nuevos productos digitales segmentados por perfiles de público, temas y áreas geográficas. Cada uno de esos productos necesita diferentes estrategias de precio, distribución y fidelización. En esa falta de flexibilidad en la oferta y la comercialización están algunas debilidades de los viejos medios de las que se aprovechan los nuevos.

En resumen, aprovechar los nuevos mercados, soportes y distribución para crear estrategias para aumentar la rentabilidad por usuario, no tratar de recortar la economía de la abundancia y gestionar esa abundancia en un mercado deflacionario donde crecer en segmentación y fidelización. Quizá no sea suficiente, pero ayuda.

El País, The Guardian y la búsqueda de nuevo negocio

Dos grandes diarios en graves problemas: El País y The Guardian. Los dos, como el resto, en busca de un nuevo modelo de medio informativo y de negocio en la era digital. El presidente de Prisa, Juan Luis Cebrián, y el CEO de Guardian Media Group, Andrew Miller, coinciden en la insuficiencia de los ingresos digitales y la imposibilidad de sostener las grandes redacciones tradicionales de los medios de calidad. Pero los dos discrepan en cómo vislumbran el futuro de sus negocios.

Cebrián presume de la primera posición de El País entre los diarios digitales latinoamericanos, pero advierte que aún con esa audiencia el negocio no aguanta. Como en el resto del relato de la crisis de El País, Cebrián no avanza demasiado sobre el futuro del negocio del diario, pero insiste en la multimedia, la redacción integrada y una fuerte base de usuarios, 31% de ellos en Latinoamérica, donde el diario de Prisa ha hecho enormes esfuerzos e inversiones durante más de diez años.
Miller explica que a pesar de que un 30% de sus ingresos son digitales y de conseguir tres millones de visitantes únicos diarios (31 millones al mes, 63,5 millones de navegadores), la audiencia no es suficiente y The Guardian debe sostenerse con el resto de medios y negocios del grupo. Miller no confía en la sostenibilidad del diario sin negocios externos.

No se puede dejar de coincidir con los dos en que nadie tiene la clave del nuevo negocio digital. Ni tampoco en la necesidad de reestructurar las redacciones y los costes de edición y producción que lastran el futuro de muchos medios. Los nuevos medios necesitan concentrar los costes en los contenidos y la audiencia, no en la producción. Pero además necesitan ser mucho más flexibles y adaptados a un mercado cambiante y polimórfico al que los medios deben adaptarse con rapidez.
Desgraciadamente, mientras los nuevos medios nacen con estructuras muy pequeñas y costes de emprendedores, en los viejos no se ha reconstruido un pacto entre editores, accionistas, ejecutivos y trabajadores para hacer frente al enorme cambio de paradigma en el que se encuentra la información y los medios.

Sin una reflexión y una autocrítica profunda, sin reconstruir un consenso y un compromiso profesional sobre un proyecto periodístico. Sin atajar las desigualdades excesivas entre sueldos, responsabilidades y sacrificios -no sólo entre directivos y el resto de la plantilla, sino también entre viejos y nuevos contratos-, es muy difícil llegar a entendimientos que no provoquen crisis como la que sufre en estos momentos el diario de Prisa, con una redacción en vilo que ha reprobado a su fundador y su gestión al frente de la empresa al tiempo que exige la dimisión del director, Javier Moreno. Mala base para refundar el diario y su negocio.
La audiencia es imprescindible, pero ha llegado el momento de abandonar los esfuerzos por captar un público de baja rentabilidad o simplemente invendible que acentúa el carácter deflacionario de un mercado digital de abundancia de oferta y escasez de demanda de calidad.
El nuevo negocio de los medios necesita más fuentes de ingresos, fundamentalmente de servicios construidos con la base de la información y de los intereses de su público, pero no creo tanto en las fuentes externas como alega el CEO de The Guardian. Son más sostenibles y rentables las extensiones de negocio desde la información y su público.
Eso no invalida, sino todo lo contrario, la necesidad de clasificados, marketplace y otros servicios que sostengan a los medios, pero su rentabilidad, sostenibilidad y futuro es más eficaz si se gestionan y crean desde los contenidos, la demanda y hábitos del público, y los soportes desde los que se accede.

Eso es lo que llamo medios contextuales: adaptados a la plataforma y soporte -papel, ordenador, móvil, tableta- de edición y acceso, al tipo de consumo de cada momento y a la actitud e intereses de cada usuario en función de su consumo.
Junto a esa contextualidad y adaptación al público de los contenidos, formatos y plataformas, son necesarios medios multiproducto: diferente oferta en función de los distintos públicos de los medios y la profundidad y características de su demanda.
Desde mi punto de vista esas son las dos bases para construir el negocio de los medios. La dificultad es que no se trata de una adaptación ni evolución, sino de una reinvención del negocio obligada en la crisis disruptiva que vive el periodismo.

El futuro del negocio de la información es híbrido y modular: gratis y de pago (freemium), con fuentes de ingresos de baja rentabilidad y otras premium, de público fiel y con audiencias volátiles (multiaudiencia), con varios productos alrededor de contenidos y servicios vinculados (multiproducto), distribuido en diferentes plataformas y soportes (multipantalla), y con costes y estructuras modulares para adaptarse a crecimientos y encogimientos fruto de un mercado muy elástico, completamente contrario al tradicional.
En mi experiencia el mayor problema de la adaptación de los medios y los periodistas es seguir pensando el futuro y sus alternativas desde el producto, las redacciones y los formatos tradicionales en lugar de ponerse de verdad en el lugar del público y su forma de acceder y consumir los contenidos de acuerdo a los nuevos hábitos y oportunidades.
No sabemos cómo son los nuevos modelos de negocio, pero a estas alturas tenemos algunas certezas como la necesidad de ser más flexibles y rápidos, de aumentar las fuentes de ingresos, de crear valor añadido en los contenidos, de generar servicios comercializables a partir de la información, de aumentar el ARPU y los ingresos por usuario en función de la segmentación de públicos y productos, de combinar estrategias de audiencia con las de rentabilización, de diferentes productos gratis y de pago en función de la demanda y su modo y momento de acceso (pull, no push).

Tanto El País como The Guardian coinciden en muchas fortalezas periodísticas y de marca sobre las que construir un futuro. Pero su fracaso actual, con despidos y cuestionamiento de las cabeceras, tiene que ver con la falta de desarrollo de los compromisos y oportunidades antes citados, pero también con una separación profunda con su público más fiel que en ambos casos se mide en desafección y crítica de una parte importante de su audiencia y en las propias cifras de circulación de los dos diarios impresos.
Además de los problemas de negocio, El País y The Guardian sufren la misma crisis ideológica y de posicionamiento que afecta a una parte importante de la centro izquierda europea. Otra crisis disruptiva con nuevas demandas e ideas surgidas de la ciudadanía que no encuentran reflejo y respuesta adecuada en sus medios de referencia. Una crisis de profundas implicaciones que demanda una reinvención de sus valores y pensamiento. Y un nuevo compromiso con su audiencia.

INMA Latinoamérica: reinventar el negocio

Notas para el seminario de INMA Latinoamérica (post anterior: nuevos modelos)

Cuando la información, los contenidos,  la audiencia, los hábitos de consumo y el acceso a los medios cambian, ¿cómo mantener el mismo negocio?
Uno de los mayores errores de los medios es empeñarse en sostener negocios que ya no funcionan. Frente a la estéril protesta contra el aumento de la competencia, la saturación o la irrupción de nuevos medios con menores costos fijos y que a menudo aprovechan los contenidos de otros, los medios informativos deben desarrollar nuevos modelos de negocio sin encerrarse en los modelos tradicionales: el de doble ingreso por circulación o publicidad o el de una gratuidad insostenible en mercados en crisis o con abundante competencia.
El desarrollo de nuevos negocios en el ecosistema digital requiere planificar y gestionar la abundancia, enfocarse al público fiel y más monetizable. Olvidarse del control del producto y posicionarse en una distribución multiplataforma en un mercado donde la distribución es cada vez más fragmentada, con más fuentes de acceso a los contenidos y donde la página (home o subhomes de secciones) ya no son el soporte más adecuado para una publicidad en migración hacia el stream, el flujo social que determina el nuevo consumo de información.
Cambiar el modelo de negocio es fijarse en los casos de éxito y no confiar en que el negocio de la información migre de los canales tradicionales a los digitales.
Pero los medios tienen fortaleza y experiencia en las que apalancar y desarrollar nuevos negocios. Repaso algunas de las opciones valiosas para el nuevo escenario:

• Negocio híbrido: aumentar las fuentes de ingresos, las noticias y los contenidos son necesarios, pero no suficientes 
• Contenidos gratuitos: para aumentar audiencia 
• Productos de pago: nicho, especializados, plataformas (print/tablet) 
• Apalancarse en el poder de las marcas tradicionales para hacer crecer los nuevos negocios 
• Credibilidad 
• Posición en el mercado 
• Motores de tráfico y audiencia 
• Publicidad: nuevos formatos y soluciones publicitarias 
•  Marketing directo y digital 
• E-commerce, entradas, reservas, etc. 
• E-mail marketing, social marketing y venta por resultados: guías, directorios, ofertas, etc. 
• Construir marketplaces donde vendedores y clientes se encuentren 
• Plataformas de contenidos y aplicaciones 
• Proyección en el mercado analógico: eventos, descuentos, fidelización, etc. 
• Facilitar los contactos entre audiencias y mercado con soportes, contenidos, movilidad y geolocalización: móviles, tabletas, aplicaciones, etc. 
• Un medio es un club, un lugar donde encontrarse y compartir 
• Clubes de lectores (fidelización) con beneficios y contenidos para enriquecer la suscripción 
• Aumentar el valor de la suscripción con otros beneficios más allá de los productos y contenidos 
• El negocio es la base de datos: usuarios registrados, con sus datos, hábitos de contenidos, pero también de compra, ocio, etc. 
• Más canales de venta y comercialización 
• Print, web, apps, eventos, clubes, e-commerce 
• Productos generalistas (diario), especializados (secciones, revistas) y de nicho (verticales, comunidades, por targets)
• Enfocarse a cada usuario, no a públicos: buscar y perseguir a los lectores y clientes
• Segmentación: calidad, popular, especializado, etc.
• Reedición de contenidos por públicos
• Multioferta por tipo de acceso y consumo, y por perfil de usuario
• Contenidos como servicio: acompañar a los usuarios con distinta oferta por intereses y consumo
• Estrategia multiproducto
• Productos tradicionales y generalistas como distribuidores de tráfico y audiencia
• Contenidos de nicho para públicos especializados, más engagement y fidelización
• Necesidad de una oferta multimedia
• Productos textuales y gráficos: print, web, edición digital
• Multimedia: web, apps, móvil
• Audiovisual: vídeo, móvil, tablets
• Edición y rentabilización contextual, medios contextuales: reedición y reempaquetamiento de los contenidos y servicios en función del momento de acceso, hábitos de uso y dispositivos empleados
• Actualización
• Contenidos en profundidad
• Ocio y relax (lean back 2.0)
• El CPM no es negocio
• No vender espacio ni tiempo
• Vender soluciones, públicos y acciones (contactos, transacciones, etc.)
• Reducir la dependencia de la publicidad gráfica
• La abundancia no se recorta
• No pensar en volver a los mercados de la escasez
• Aprovechar los negocios de la abundancia
• Aumentar el engagement a diferentes productos y negocios con elementos comunes: estilo y marca
• Las redes sociales no son negocio, son herramientas y mercados
• Acelerar la migración digital
• Del negocio tradicional a los nuevos negocios: digitales, movilidad, transacciones, perfiles
• Aumentar el ARPU de los negocios digitales

Rediseñamos DíaaDía.com.ar

DíaaDía.com.ar se rediseña. El diario popular de Córdoba (Argentina) se actualiza con un diseño más simple, más navegable y visual.
Detrás del nuevo diseño, una nueva apuesta editorial y una redacción integrada que trabaja para las dos plataformas, papel y web, con la intención de crear dos productos con un enfoque popular de calidad pero con contenidos y acentos diferentes.
Día a Día continúa siendo el diario que querés, como proclama su lema, un diario cercano, que habla como los cordobeses y se ocupa de la información más apegada a la vida cotidiana.
DíaaDía.com.ar mantiene la fuerte apuesta social e hiperlocal con la que nació hace más de dos años, pero ahora lo simplificamos y completamos.
La apuesta de DíaaDía.com.ar se ve claramente en su menú. Tres grandes áreas: la información de Córdoba, los deportes con especial atención al fútbol, y Show, todos los contenidos de ocio y espectáculos, con un gran despliegue de gente, televisión y cuarteto, la música más polular entre los jóvenes de la provincia argentina.
Una estructura más ágil y visual, orientada hacia los nuevos modelos de diseño para tocar y con una estructura que permite encontrar antes los contenidos y navegar más rápido por las áreas principales de toda la web.
La redacción de Día a Día está ya ha comenzado a trabajar con el doble objetivo de desarrollar esas áreas estratégicas en una web más enfocada a los jóvenes y a un público que quiere estar permanentemente actualizado, pero que no quiere perderse las principales noticias de sus áreas de interés favoritas.
Mejoramos la integración de las herramientas sociales y las herramientas de comunicación y participación con la web.
Como en su lanzamiento, el rediseño se completa con la apuesta por el desarrollo por el equipo interno y la utilización de software libre, que nos permite integrar con mayor facilidad y rapidez las nuevas herramientas que puedan ir apareciendo.
Segunda vida para Día a Día, ahora sí, como medio multiplataforma y multiproducto.

La Voz del Interior ronda los tres millones de usuarios

La Voz del Interior (Córdoba, Argentina) está a punto de sobrepasar los tres millones de usuarios. Las cifras consolidan el proyecto que potencia a La Voz como el primer medio informativo digital argentino tras los grandes grupos de Buenos Aires.
La estrategia digital multiproducto nos ha permitido situar a LaVoz.com.ar como el quinto diario digital argentino y el primero del interior, sólo por detrás de Clarín, Olé, La Nación y Perfil. Pero además Mundo D es tercer diario digital deportivo con casi 800.000 usuarios únicos, por detrás de Olé (Clarín) y Cancha Llena (La Nación). Vos, nuestro sitio de ocio y entretenimiento, supera a casi todas las revistas y sitios de ocio del país con casi un millón de usuarios únicos.

La experiencia de La Voz es un ejemplo de desarrollo de una marca multiproducto con varios modelos de negocio desde la base de un diario local. El proyecto de convergencia de redacción y de desarrollo digital ha permitido aumentar su capacidad de producir contenidos y ampliar el negocio con desarrollo interno y una reingeniería de toda la empresa para pasar de La Voz del Interior a La Voz Global, una filosofía completamente distinta en una empresa de prensa orientada ya hacia la multimedia y el multiproducto.
La Voz también está experimentando modelos de negocios freemium en nuevas plataformas, como Elecciones 2011, la aplicación de pago para seguir el año electoral argentino con información y análisis en tiempo real, y comunicarse con la redacción de política en iPhone y Blackberry.
Discusión y debate abierto, formación, desarrollo interno y empleo de software libre han sido algunos de los elementos fundamentales de un proyecto que crece día a día.

Boston Globe: multiproducto, de pago y con diseño flexible

The Boston Globe lanza una nueva estrategia digital de pago. Sus tres pilares son una estrategia multiproducto: separar BostonGlobe.com (el diario) de Boston.com (el portal local); un modelo de negocio freemium, con el diario digital de pago por suscripción -3,99 dólares semanales y gratuito para suscriptores papel- y el portal local gratuito (Boston.com, 6,2 millones de usuarios únicos mensuales), financiado con publicidad; y una oferta multiplataforma con diseño flexible: responsive web design, un diseño que responde a cada dispositivo y adapta su formato a las características de cada pantalla.
Frente al muro de pago por consumo de The New York Times (metered model), propietario del Globe, el diario de Boston separa sus dos productos digitales sin importarle la porosidad del modelo de pago para no salir del flujo de las redes sociales.
Su apuesta está en deslindar los usuarios de los lectores digitales con dos marcas. "BostonGlobe.com es esencialmente puro periodismo. Boston.com es más una plaza pública donde conseguir noticias e información, pero donde también puedes comprar entradas para eventos e intercambiar información y opiniones con tus vecinos", explica el director del Globe, Martin Baron.
Tiene la ventaja de que desde su lanzamiento en 1995, el portal local Boston.com fue su producto digital, e incluía al diario. El portal local mantendrá la cobertura de deportes, información local y de estilo de vida, además de cinco historias del Globe, pero el resto será de pago.
La estrategia es proteger la difusión del diario sin renunciar a las posibilidades de un producto digital como Boston.com.
The New York Times Company intentó sin éxito vender el Globe en 2009. Sólo tras un acuerdo con los sindicatos para reducir costes mantuvo el diario. En los seis primeros meses de este año, los ingresos por difusión de New England Media Group (la empresa de The Boston Globe) cayeron un 6% frente a un 3,8% de pérdida en la publicidad. La difusión de este año es de 219.000 ejemplares diarios y 356.652 los domingos.
The Boston Globe ha elegido una estrategia diferente a la de The New York Times, The Times o Financial Times. Mantener dos marcas con productos diferentes tiene sus ventajas, especialmente si se analizan los diferentes hábitos de consumo digitales.
La estructura del consumo de información digital es bastante similar en casi todos los medios a la que muestra un estudio reciente de Scout Analytics.
La mayoría de los usuarios de las webs informativas son ojeadores, sin lectura intensiva ni afinidad con la cabecera.

Pero los lectores digitales fieles, los fans, son los que leen más páginas y permanecen más tiempo en el sitio.

Los lectores fieles son los más rentables tanto para los anunciantes como para los medios. Y quizá los únicos que pueden sostener el negocio de la información digital.
Para ellos The Boston Globe se presenta como el diario en las nuevas plataformas digitales, con una interfaz diseñada para la multiplataforma y con una oferta que apela a los lectores fieles.
Lo más interesante es el concepto multiproducto, del que hablo a menudo y es uno de los ejes de desarrollo de negocio de los nuevos medios. El desarrollo de un interfaz adecuado a cada dispositivo, que aprovecha las ventajas del HTML5 y se decanta por las web apps en lugar de por aplicaciones nativas, para escapar del control de las plataformas como Apple.
El nuevo diseño de BostonGlobe.com reinterpreta el diario, como ya hizo The Times al cerrarse al pago digital. Pero también intenta mejorar la lectura al estilo de aplicaciones como Flipboard y la propia aplicación de The New York Times para iPad.
Quizá lo que más se echa en falta es un desarrollo de contenidos diferenciado entre el papel y la nueva web. La pregunta no es si los diarios pueden sostener el negocio tradicional (papel) con estrategias de pago digital, sino cómo desarrollar los contenidos y el negocio para las nuevas plataformas y para lectores intensivos, cada vez serán más digitales y menos apegados al papel, y que consumen la información varias veces al día y en diferentes soportes.
El esfuerzo de BostonGlobe.com con el diseño flexible multiplataforma no se percibe con una edición contextual de los contenidos: adaptados al tiempo real, a la vigencia de la información, al momento de consumo y lectura y abierto a las recomendaciones sociales.
Aislar el diario y limpiar el diseño para facilitar la lectura no es una solución suficiente, pero sí un buen paso evolutivo. A partir de ahora tendrán que intensificar el esfuerzo en desarrollar los contenidos, los estilos y los formatos de la información.
The Boston Globe da pasos inteligentes: multiproducto, innovación tecnológica y de diseño, adaptación a las nuevas plataformas sin depender de sus dueños, separación de modelos de negocio. El próximo desafío es evolucionar con los lectores y con los contenidos más allá del legado del papel, una herencia todavía demasiado pesada en esa propuesta.

Periodismo mutante

Artículo para la revista Telos. Cuaderno Los nuevos escenarios de la prensa

El periodismo ha cambiado con la tecnología digital y la era de la hiperconexión. Inevitable. La sociedad, la economía, la política y todo lo que nos rodea, también. Diez años atrás a nadie le preocupaba no estar conectado todo el día. Nadie imaginaba la conversación infinita de las redes sociales, como tampoco su tribalismo y solipsismo. Escribir un mensaje corto para comunicar a amigos a menudo desconocidos qué hacemos, pensamos o dónde estamos no era una urgencia.

Hasta la era digital, cuando se escribía algo se hacía con voluntad de permanencia, de la piedra a la imprenta. En los 140 caracteres de Twitter y la actualización permanente de los medios digitales todo se escribe para el instante. Perecedero y reutilizable.

El periodismo no puede ser como siempre. Sus destinatarios han mudado. Dos terceras partes de los internautas se informan habitualmente en la web y más del 80% leen prensa digital. La comodidad, la gratuidad, la actualización y la disponibilidad y acceso permanente son los grandes atractivos de la información digital.

Los consumidores de información todavía no son mutantes, pero empiezan a ser ciborgs, humanos asistidos y potenciados por la tecnología. Su percepción y conocimiento ha cambiado. También el ritmo de su vida y sus intereses. El periodismo debe responder a las demandas de sus nuevos públicos sin perder rumbo en la marea de la aceleración digital y está obligado a innovar como pocas veces lo ha hecho para solucionar el que ahora es su primer problema: reinventar su modelo de negocio para asegurar la sostenibilidad de un periodismo de calidad e independiente, imprescindible para los ciudadanos y la democracia.

La aceleración digital en un mundo de abundancia de contenidos, información y estímulos obliga al periodismo a responder a esos desafíos y demandas. Pero sin olvidar algunas virtudes y valores tradicionales (veracidad, credibilidad, ánimo crítico, función social) con el cambio del tejido tecnológico, las redes sociales y la ubicuidad permanente de los contenidos con los dispositivos móviles.

El sustrato del buen periodismo no cambia con la tecnología. Contar a los ciudadanos qué ocurre, con un relato atractivo, coherente e inteligible para mejorar su comprensión y juicio de la realidad sigue siendo fundamental. Los grandes valores del periodismo no caducan. Al revés, el nuevo periodismo es más exigente. Su público, también.

Pero no nos engañemos, la tecnología no tiene fines éticos. Procura la eficiencia y mejora las herramientas, permite conseguir nuevos objetivos. Esa debe ser la visión del periodismo. Utilizar la tecnología para aumentar su calidad, mejorar la distribución de los contenidos y responder a las nuevas demandas de los ciudadanos empleando todas las herramientas y dispositivos que permitan lograr mejor su principal objetivo: informar a los ciudadanos con veracidad, ayudarles a gestionar su vida cotidiana y a participar en la vida pública. Ese es su fin cívico, democrático y ético. Aunque haya que conformarse con la verdad práctica como objetivo, "la mejor que puede ser dicha rápidamente" que ayude al autogobierno, como la ha definido Jack Fuller, el último gran director del Chicago Tribune.

El periodismo ya no es sólo el relato de los hechos cotidianos, aquel "todas las noticias que vale la pena publicar" que Adolph S. Ochs adoptó por lema de The New York Times. Podría cambiarse por algunos contenidos que vale la pena enlazar para sintonizar con gran parte de los principios del nuevo ciberperiodismo, resumidos en:

el reporteo e investigación de la actualidad;

para la obtención y edición de contenidos: datos, hechos, noticias, relatos;

organizados por principios profesionales, lógicos y de los usuarios: un periodismo híbrido de algoritmos periodísticos, informáticos y sociales;

publicados en medios propios y distribuidos en red a través de las nuevas herramientas y plataformas digitales;

para satisfacer a diferentes audiencias y a sus demandas con varias alternativas de consumo (lectura, audiovisual, datos) y niveles de profundidad, interfaz y formatos;

con el objetivo empresarial de rentabilizar la producción y edición de información en el mercado de la influencia y de la responsabilidad social, cívica y democrática.

El periodismo debe ser consciente de una transformación acelerada por el desarrollo tecnológico. La emergencia de un nuevo ecosistema informativo, económico, político y social que sustituye a la era Gutenberg y su perfeccionamiento productivo en la sociedad industrial.

En la era industrial la información era:

• Escasa: sólo los profesionales disponían de tiempo, herramientas y recursos suficientes para elaborar la información.
  
• Cara: la escasez obligaba a una fuerte inversión. La producción y distribución de la copia física requiere grandes recursos. Una restricción para la libertad de expresión y opinión.
  
• Institucional: recursos y capital conducen a la institucionalización. La prensa se convirtió en cuarto poder y empezó a compartir objetivos con los poderes tradicionales. Thomas Carlyle aseguró que con la imprenta la democracia era inevitable, pero la prensa perdió rebeldía intelectual y democrática y se ha convertido en conservadora y garante del poder.
  
• Autoritaria: la comunicación de uno a muchos sólo es sostenible desde el convencimiento de la autoridad. El público acepta el mensaje periodístico por su credibilidad y el periodismo debía trabajar en sostenerla con criterios de calidad e independencia informativa. Walter Lippmann advertía hace 80 años que "noticias y verdad no son la misma cosa y deben ser claramente distinguidas", pero para gran parte del público y los profesionales esa simbiosis fue real hasta identificar la realidad con lo publicado por los medios.
  
• Diseñada para el consumo: un mercado donde medios privados y públicos producen contenidos para su consumo por un público con escasas posibilidades de intervenir en el proceso informativo.
  

En la revolución del ecosistema digital, la información se hace omnipresente, está por todos lados y en todos los medios. Ubicua y multiplataforma. Cada usuario puede convertirse en un reportero, cada ordenador o móvil en una rotativa o una emisora sin necesidad de grandes inversiones ni de licencias de uso de frecuencias. La información y los contenidos se convierten en un commodity y sus propiedades cambian. Ahora son:

• Abundantes: comunicación y contenidos son accesibles y se distribuyen en todo tipo de plataformas y aparatos. Son el propio tejido de las redes sociales.
  
• Baratos: la abundancia llega por la rebaja radical de los costes de captar, editar y distribuir contenidos por el desarrollo de las comunicaciones y las tecnologías digitales.
  
• Amigables: buscan a su audiencia e intentan atraer su interés en un mercado de la atención donde se potencian los rasgos afectivos de la economía. De ahí la fascinación por la gratuidad –economía del regalo- y la desinstitucionalización lograda con la personalización.
  
• Sociales: los contenidos no sólo se consumen, se comparten. Si no se redistribuyen no tienen valor, como ha dicho Henry Jenkins, teórico de la cultura de la convergencia. Es la ley de los contenidos en las redes sociales.
  
• Personales: los contenidos definen al usuario, una construcción de la voluntad para crear una identidad de dominio público, la personalidad perfectiva con la que presentarnos ante los demás en la carrera por sostener ese ser líquido descrito por Zygmunt Bauman y que pensadores como Jean Baudrillard o Slavoj Zizek consideran una ilusión vital para resistir el desierto de lo real. La información ya no es sólo poder, sino la justificación de nuestra posición en las redes que definen la sociedad de la información.
  
• Interactiva: información y contenidos dejan de estar orientados al mero consumo, es necesario que estimulen la participación y la interactividad para sobrevivir en el flujo social: la corriente continua de contenidos, recomendaciones y relaciones de los usuarios, siempre accesibles y en contacto con otros en una comunidad de intereses.
  

La audiencia controla los contenidos como nunca y los medios están obligados a aceptar una nueva economía plagada de competidores y de plataformas donde la información tiene usos, significados y efectos muy distintos a los concebidos por el periodismo tradicional.

Un ecosistema donde todo el mundo es receptor y emisario, donde el mercado de oferta y demanda es destruido por la abundancia digital aunque muchos de sus contenidos sean sólo commodities y low cost. Donde el ciclo 24 horas inaugurado hace menos de treinta años cae superado por el flujo social en tiempo real. El valor informativo se convierte en la valencia de las posibilidades de relación y conexión de la información. Donde la experiencia de usuario, la vivencia y el interfaz de acceso son tan importantes como el propio contenido.

Es la consolidación del periodismo líquido, parafraseando a Bauman, obligado a buscar su ser y su destino constantemente para poder existir. Periodismo en construcción y en mutación permanente después de más de un siglo de cambios sin sin cuestión de su esencia y papel en la sociedad. Medios obligados a adaptar su viejo modelo de negocio basado en la doble venta de publicidad y de ejemplares (prensa) o de pago por contenidos (audiovisual).

El periodismo necesita una revolución y pueden avanzarse algunos de sus objetivos.

El público no existe. La era de los mass media ha muerto aunque pervivan medios y contenidos de gran audiencia y alto atractivo. Los medios están obligados a pasar de un periodismo dirigido a audiencias a otro pensado para personas y ciudadanos. Recuperar los valores del periodismo cívico través de la participación ciudadana.

Del downsizing a los superperiodistas. Es hora de acabar con los recortes en las redacciones como principal defensa contra el descenso de los ingresos y el negocio. El ciberperiodismo no necesita grandes redacciones, pero sí de organizaciones flexibles, rápidas, expertas, potenciadas con algoritmos sociales y tecnológicos, herramientas digitales y criterio social.

Gestionar la abundancia informativa y de contenidos: avanzar en las intersecciones de los criterios profesionales, sociales y tecnológicos para construir plataformas y contenidos donde la información sea un proceso y sus consumidores puedan convertirse en usuarios inteligentes para poder aprovechar de diferentes formas, en cualquier momento y con varios fines la información.

Democratizar y abrir las redacciones. Del modelo jerárquico al participativo, el mismo objetivo que ha dirigido el asalto de los ciudadanos a los medios en una revuelta desde dentro. La redacción debe convertirse en una red social y los periodistas transformarse nodos temáticos y de relación entre usuarios. Los llamados curators o guías digitales.

De medios a plataformas. La cabecera y el paquete informativo tradicional no son suficientes. Todos los medios son agregadores de intereses, contenidos, atención y usuarios. Creadores y soporte de comunidades de intereses basadas en la información.

Los más maleables evolucionan para convertirse en plataformas digitales: sistemas inteligentes para gestionar activamente la transmisión de datos e información; modulares, donde el dueño de la plataforma y terceros –proveedores, desarrolladores, usuarios- pueden ofrecer sus contenidos y servicios y construir una oferta complementaria para aumentar el valor de la plataforma. Un espacio de encuentro de clientes y proveedores en un entorno de servicio garantizado. En definitiva, la reconquista de la vinculación entre continente y contenido para recuperar la rentabilización de un periodismo de fuente abierta y participativo.

Plataformas orientadas a responder a una demanda multiproducto (contenidos), multimedia (formatos), multiedición (tiempo) y con acceso a través de varios dispositivos con total ubicuidad.

Negocio 360⁰: de la doble venta tradicional, agotada hasta a magra monetización publicitaria digital, a la suma de nuevas fuentes de ingresos. Un negocio híbrido entre publicidad, marketing y edición. Los medios sin una migración planificada hacia un negocio 360⁰ con nuevas ofertas y soportes publicitarios, más orientado a transacciones, para facilitar los contactos entre audiencias y mercado publicitario con soportes, contenidos, movilidad, geolocalización y herramientas confiables. Huir de la vieja etiqueta de soportes para convertirse en proveedores y facilitadores de soluciones comerciales para anunciantes y público.

Aumentar la experiencia ciudadana. La experiencia de usuario cambia en cada equipo y la oferta debe adecuarse. El verdadero fin de los diarios comienza cuando se puede acceder a toda la información, con diferentes formatos y estilos, desde el bolsillo con un móvil y cuando periódicos y revistas pueden dejar de acompañar el desayuno de un domingo mientras un iPad ocupa su lugar junto al café y las tostadas. La experiencia informativa debe ser útil e inmersiva. Convertir la información en una guía útil para la vida cotidiana y los contenidos en rasgos de la identidad en red o de dominio público, diseñada para compartir.

Periodismo aumentado. Utilizar los datos vinculados, los que los conectan con los objetos, según la definición de Tim Berners-Lee para la web semántica, los contenidos abiertos y de dominio público, y las posibilidades de las nuevas tecnologías y equipos para ofrecer al ciudadano la mejor información hasta construir una vivencia de realidad y conocimiento aumentado.

El periodismo como nuevo espacio público. Convertirse en red, conector, ampliar las garantías del derecho a la información y abrir los contenidos y espacios de dominio público. Dejar de centrarse en el negocio de la copia y los derechos de propiedad cerrados para facilitar las formas de compartirlos y el uso justo.

El periodismo como procomún. Los procomunes (commons) son los bienes que pertenecen a todos, a la colectividad de unos mismos intereses, comprometida con su enriquecimiento y legado, y que aprovecha esos bienes en una cadena de valor para crear otros. En definitiva, esos bienes de los que todos somos usuarios, clientes y accionistas. Los contenidos y el conocimiento son los procomunes fundamentales en la sociedad postindustrial o de la información.

Una reingeniería del servicio público del periodismo para que los ciudadanos futuros no sean ciborgs sentimentales, atrapados por las emociones en la pulsión digital, sino personas potenciadas más allá de la biología (Ray Kurzweil) y apoyadas en la superinteligencia construida en las redes.

Negocio freemium para medios locales

¿Es posible un negocio freemium -gratis y de pago- para medios locales? Muchos responsables de medios se hacen la misma pregunta. La primera respuesta es siempre la misma cuando se trata de diarios: ya existe, el papel es el producto premium, la web es gratis.
Pero la crisis estructural de la prensa unida a la crisis económica aumenta la presión para encontrar un modelo de negocio sostenible en una situación donde la gratuidad total no es una opción a largo plazo en la mayoría de los mercados.
Este fin de semana, en una conversación en Twitter con Iñigo Kortabitarte, director general de DiarioVasco.com,volvíamos sobre el tema.
Cuando se pregunta a la mayoría de los periodistas y a muchos lectores qué pagarían de los medios locales, aunque fuese una pequeña cantidad, la respuesta suele estar asociada a la información.
La mayoría de las sugerencias dejan fuera algunos elementos y valores importantes en los medios locales, especialmente los diarios por su dimensión e historia, como otro tipo de contenidos de archivo y actualidad, las plataformas de distribución, la experiencia de usuario y su capacidad de atracción y prescripción social.
Buscar un modelo freemiun para diarios digitales locales parece obligado. Un diario local español medio consigue entre un 60% y un 50% de sus ingresos de la difusión y el resto por publicidad, que ha caído a ritmos de más del 20% en 2008 y 2009.
En 2009 un poco más de la mitad de los 1.174 millones de publicidad -cifras de Infoadex- conseguidos por la prensa fue a parar a los diarios locales.
En internet los ingresos de la prensa local son todavía muy escasos. De los 654,1 millones de euros de publicidad digital, sólo una pequeña parte (menos del 10%) llegó a las ediciones en internet de los medios locales.
En la mayoría de los casos, los diarios digitales locales no consiguen más del 5 ó 6% de su facturación de internet frente a un 10% en los grandes diarios y a una cuota de mercado de internet sobre el total de la facturación publicitaria de un 12%.
Los costes de producción, distribución, comercialización e información de los medios locales, aún con una fuerte reducción producto de la caída de difusión de papel (alrededor del 6% de media en el último año) y del achicamiento profesional de redacciones ya muy ajustadas, obligan a pensar en sostener un modelo mixto con ingresos de pago y publicidad tanto para el papel como para internet.

Aumentar la audiencia y los ingresos por usuario son dos necesidades urgentes. Menos del 30% de los diez millones de lectores de prensa digital acuden diariamente a los medios locales. La mayoría de las ediciones digitales de la prensa local superan por poco el 20% de los lectores diarios de la edición papel.
Muy pocos digitales locales alcanzan los cien mil usuarios únicos diarios y la mayoría están por debajo de 50.000.
Pero en muchos casos no son los mismos. Los lectores digitales son más jóvenes. Aumenta la audiencia total pero todavía son pocos los medios locales digitales que consiguen una rentabilidad anual de diez o doce euros por usuario único diario, muy por debajo de la rentabilidad de la audiencia de la edición impresa.

Las experiencias de los modelos de pago puestos en marcha no son buenas. Grandes diarios como The Times han perdido la mayoría de su tráfico en internet sin satisfacer por el momento las expectativas económicas esperadas.
Un modelo de suscripción de pago puro ni siquiera es viable para los grandes diarios nacionales. Pero otras opciones como Orbyt de El Mundo señalan un camino mejor con convivencia de contenidos abiertos y producto de pago.

Pero el primer desafío para un diario local es aumentar sus ingresos por publicidad local en internet. La amenaza principal es que los buscadores, los nuevos medios digitales -comerciales, publicitarios y de contenidos- y la publicidad segmentada por perfiles de usuario y comportamiento les arrebate el mercado.
Un mercado todavía poco desarrollado donde la mayoría de los diarios son todavía débiles.
Primero por falta de una política comercial más activa y de venta de soluciones para cada sector y cliente. Segundo por las dificultades de comercialización, tanto por los equipos y rutinas heredadas del papel, pero también por la escasa experiencia de muchas agencias y anunciantes locales. Hay que invertir en crear y aumentar el mercado online con las herramientas y ofertas adecuadas.
Un diario local tiene que convertirse en uno de los ejes principales del mercado publicitario local. También en internet. Y para ello debe desarrollar los productos, estrategias comerciales y de marketing, y tecnologías necesarias. De la geolocalización a los cupones de ofertas digitales y la plasmación del mercado en un mapa digital dinámico y gestionable.
Los diarios deben dejar de estar orientados a la venta de espacios para centrarse en las audiencias y crear los productos, soportes, oportunidades, eventos y transacciones necesarias entre ellas y los anunciantes.
Un mercado local donde el diario vuelve a ser el punto de encuentro y proveedor de las mejores soluciones y oportunidades para público y clientes comerciales. Desarrollo de CRM, marketing social y directo, y gestor de publicidad en múltiples formatos y soportes para desarrollar esa publicidad real, de contacto y personal cada vez más demandada.

Una vez creadas las nuevas bases comerciales y de marketing se puede desarrollar una estrategia de contenidos y multiproducto de valor añadido para público y anunciantes. El modelo freemium requiere fundamentalmente una redefinición de contenidos basada en el medio periodístico como base de datos, multiproducto e información en capas para diferentes públicos y experiencias de usuario.
La curva de la demanda es muy estrecha para el posible usuario de pago. Una baja proporción del público pagará por la información, sobre todo en un escenario con fuerte competencia de otros medios, radio y televisión, tanto local como autonómica, además de gratuitos en algunos casos.
Algunos estarán interesados en información continua multisoporte: web, móviles, iPad y tablets, etc. Otros en una actualización informativa constante, cercanía informativa microlocal (barrios, periferia, etc.) y también en la información de servicio y ocio.
Pero además dentro del público local hay perfiles y grupos segmentados a los que el diario debe ofrecer los productos de nicho más adecuados a sus necesidades y al mercado publicitario que puede financiarlos.
La sindicación de contenidos, el aprovechamiento de contenidos de usuarios, convertirse en un agregador de contenidos especializados y segmentados geográficamente, además de editar temáticamente contenidos generales son estrategias útiles.
Identificar los grupos de público objetivos, el valor añadido de cada producto para cada grupo de audiencia y la mejor forma de distribución y rentabilización es imprescindible.
Los medios deben olvidarse del precio y la oferta única para generar planes de precio y producto variables para cada nicho y cada perfil de público. La clave de la rentabilización no está en el análisis del coste del contenido, sino en la plasticidad de la demanda de cada producto y el valor marginal y de oportunidad para cada público.
Convertise en la principal plataforma de contenidos y acceso local, el formato y dispositivo de acceso y la experiencia de usuario -sin publicidad, personalización, socialización, etc.- son determinantes críticos de las posibilidades de monetización de los contenidos.
Más allá de la información están los contenidos. Las noticias ya no deben de ser el único producto del diario local. Su archivo, las bases de datos locales, la gestión de comunidades y grupos sociales asociados al medio y a la oferta de contenidos, datos y productos complementarios son demandas cada vez más importantes.
Y no descuidar las grandes fuentes de ingresos tradicionales. Las esquelas, los clasificados, directorios, agendas, etc. tienen una nueva vida si se aplica tecnología, marketing y una edición adecuada.
En definitiva una reinvención para alcanzar un negocio 360º con elementos de modelo mixto, social y multiplataforma.
Pero por encima del modelo de negocio, el primer objetivo es reconstruir los lazos y la relación de cercanía y confianza del público con un medio que debe comportarse como el primer ciudadano.