Feedly crece con el fin de Google Reader

El RSS aún importa Tanto que el anuncio del fin de Google Reader hace unos días ha empujado a Feedly, la alternativa más popular, a lo alto de los ránkings de aplicaciones de noticias en todas las plataformas. Arriba se puede ver el impacto en Estados Unidos y abajo en España (datos de AppData) en iPhone y iPad, con un comportamiento similar en Android. Una escalada en las listas y una reacción de los usuarios que deja varias lecciones para las aplicaciones y los medios:

• Los usuarios quieren controlar sus fuentes de información. La personalización es selectiva.
• Los medios y las redes sociales no sustituyen al RSS: un uso más informal y de descubrimiento que de fidelización.
• La sincronización multipantalla es esencial para consumidores multiplataforma.
• El flujo de información es para los móviles; la lectura reposada de un medio informativo, para las tabletas.

Lo dije cuando Google anunció que Reader desaparecerá en julio: el RSS importa. Es el código de la mayoría de aplicaciones y agregadores de los grandes consumidores de información. La herramienta clave de todos aquellos que por afición o por motivos profesionales necesitan consultar y gestionar gran cantidad de información y fuentes: de periodistas a especialistas en cualquier campo hasta los consumidores intensivos de información.

El consumidor profesional o muy intensivo necesita personalizar sus fuentes de información y gestionarlas activamente. Pero también mantener la capacidad de archivo y de encontrar información mucho más difícil o lenta de recuperar en los buscadores e inaccesible en las redes sociales, todavía con una capacidad de búsqueda muy limitada.
Los agregadores sirven mejor cuando puedes controlar y gestionar fácilmente las fuentes a las que dan acceso.

Las redes sociales y las aplicaciones basadas en el flujo social son otra forma de consumir contenidos. Se basa más en la casualidad, la serendipia y en el descubrimiento gracias al criterio social que en el seguimiento y la alerta de las fuentes más fiables o necesarias para muchos grandes usuarios de contenidos.
En el RSS se busca una información y contenidos concretos sobre los que se tiene una valoración y criterio de las fuentes a las que se accede.
En las redes sociales y sus aplicaciones de lectura se descubre lo que no deberías perderte gracias a las recomendaciones.
Los datos de Flipboard, tanto en España como en Estados Unidos, muestran que el incremento de usuarios tras el anuncio del fin de Google Reader ha sido muy bajo y se ha desvanecido rápidamente.

La multipantalla demanda acceso en todos los dispositivos y sincronización. El consumidor es multipantalla y los contenidos se consumen en todas las plataformas y dispositivos, aunque de diferente forma. Esa es otra razón para el crecimiento de Feedly: a diferencia de Flipboard u otras alternativas como Pulse, se puede utilizar en navegadores como Chrome, donde supera los 660.000 usuarios y está calificada con la máxima puntuación.
El usuario necesita simplicidad, un interfaz común y sincronización de sus contenidos en todos sus dispositivos: ordenador, móvil y tabletas. La batalla de la distribución de los contenidos es multipantalla, por eso Facebook intenta convertirse en un diario personalizado y los medios no deben olvidar que el contexto y el soporte son igual de esenciales que cuando se distribuía en papel y ondas de radio o televisión.

Los móviles son el soporte para el flujo informativo y la actualización. En las tabletas aumenta el consumo directo y la fidelidad a la marca o cabecera. El crecimiento de Feedly como alternativa a Google Reader es mucho mayor en la aplicación para smartphones (tanto iOS como Android) que en iPad.
Lo mismo ocurre con Flipboard, mejor situada en la clasificación de iPhone que en la de iPad.
El atractivo de las aplicaciones de cada medio informativo crece en las tabletas frente a los móviles, donde en el caso de España también aparece Mobile RSS, otra de las aplicaciones de RSS más utilizadas.
Los usuarios de tabletas consumen más contenidos a través de la aplicación de la fuente original, lo que confirma la fortaleza de las tabletas como soporte para la televisión y la prensa.

Google por ahora saca poco provecho para Google Currents, su mejor alternativa a pesar de la obsesión por Google+, explicada por Brian Shih, antiguo product manager de Reader.

Google Reader cierra cuando el RSS es social y móvil

Google anuncia el cierre de Google Reader, el lector de fuentes RSS dominante y mayoritario tanto entre usuarios como en clientes. La paradoja y la oportunidad es que lo hace cuando el RSS (Rich Site Summary) se ha convertido en la base de una multitud de aplicaciones, agregadores y servicios para personalizar los contenidos en los nuevos dispositivos y navegadores.
Para los usuarios más intensivos, el cierre de Google Reader es una traición a la fidelidad. Desde su aparición en 2005 muchos lo hemos usado para organizar nuestras fuentes, hacer más eficiente la selección de información y gestionar contenidos difícilmente abarcables con otros medios.
Una industria ha nacido cuando el RSS se ha convertido en la base de muchas ofertas y servicios. Desde los medios que lo usan para agregar y seleccionar información, los servicios de visualización como Feedly hasta las aplicaciones como Flipboard, Pulse (en la mira de LinkedIn) o Zite (comprada por CNN) que lo utilizan para personalizar el contenido de sus usuarios.
Se incluye en las aplicaciones de los navegadores y alimenta y a la vez compite con las redes sociales y su flujo de contenidos compartido y continuo.
Por eso Google cierra Reader: es una aplicación sin rentabilidad directa para una empresa cada vez más orientada a los resultados, pero sobre todo es una ventaja que la propia Google da a sus competidores en la guerra de las plataformas, cuando la distribución de contenidos vuelve a ser clave, con su intento de consolidar Google Currents como revista digital personalizada para tabletas y móviles, y en la lucha de Google+ con el resto de las redes sociales, como la rediseñada Facebook, que quiere decir adiós al desorden para convertirse en el nuevo canal de distribución de contenidos, marketing y servicios personalizados.
Esa es la batalla que Google no puede perder, porque de ella, del control de los datos de los usuarios, pero también de sus contenidos y de su forma de consumirlos y compartirlos depende una gran parte de su negocio.
Esa razón es la que se esconde en la alusión a la "mejor experiencia de usuario" que el responsable de Reader, Alan Green, explica, más que una caída de usuarios directos (últimos datos de cuando Google apostaba por su lector) en favor del ecosistema de suscripción y la oferta de los competidores.
Por eso estoy de acuerdo con Marco Arment, creador de Instapaper, en que el cierre de Google Reader abre una nueva época de mayor competencia e innovación en los lectores de RSS y en sus aplicaciones en revistas, agregadores y aplicaciones digitales para las nuevas pantallas.
Feedly  y Flipboard ya se han apresurado con sendos anuncios de cómo pueden los usuarios salvar su selección y suscripciones de fuentes de Reader.
Pero para muchos, la simplicidad, sincronización y multipantalla de Google Reader nos hace lamentar su desaparición, además de volver a subrayar el control 2.0 que los grandes de internet y la tecnología tienen sobre nuestra vida, nuestros datos y nuestros contenidos.
Google, Don't kill Google Reader.

Vocento adelgaza y se reinventa para superar la crisis

Ahorrar entre 35 y 40 millones de euros de costes anuales con una reducción de estructura, plantilla y salarios que sigue a la de los últimos años, ganar cuota de mercado publicitario con la comercialización única de todo el grupo, aumentar los ingresos de pago (papel y digital) y generar nuevas fuentes de ingresos. Son las claves de Vocento para el próximo año después de liquidar Punto Radio y fusionarla con la Cope. Un acuerdo que une a la emisora de los obispos con ABC para fortalecer su posición editorial y configurar una alianza estratégica para el liderazgo en los medios de la derecha.
El grupo diseña un plan con una inversión de 20 millones de euros para enfrentar la crisis estructural de la prensa y la económica, que le ha llevado a encadenar cuatro años consecutivos de pérdidas con las previstas para este año.
Vocento se reinventa una vez liquidados los negocios que han aumentado la crisis del grupo: las televisiones locales, el gratuito Qué y Punto Radio.
La alianza de ABC con la Cope aleja las especulaciones sobre fusiones con El Mundo -que acaba de presentar también un plan estratégico para el que necesita una fuerte inyección de capital- o con La Razón, a la espera de la evolución de Planeta y el grupo Antena 3. Las pérdidas del diario nacional seguirán mermando los resultados, pero ya menos tras la fuerte reestructuración de los años pasados y una posición de mercado beneficiada por el apoyo del gobierno y de una buena parte del PP.

El plan de eficiencia de Vocento pretende ahorrar otros 113,5 millones en personal en 2012, con lo que alcanza una reducción de empleo total del 33,7% desde 2007 (308 millones en costes, indemnizaciones aparte). Eliminará sociedades y directivos, además de simplificar procesos, aumentar la gestión única de sus recursos y reducirá otros gastos con un nuevo plan industrial para concentrar recursos de impresión, distribución y tecnológicos.
En los ingresos, Vocento se lanza al desarrollo de negocio digital en la web, tanto de contenidos (temáticos y verticales, aplicaciones) como comerciales (descuentos, clasificados), pero sobre todo en móviles y tabletas, donde espera aumentar los ingresos tanto de pago como de publicidad más rentable gracias a una base de usuarios registrada y segmentada.

Para sostener ese desarrollo, Vocento se apoyará en las marcas de sus diarios y aumentará el precio de venta de los diarios los fines de semana.
En publicidad desarrollará una doble estrategia de volumen con su Tarifa Única y cualitativa con el lanzamiento de nuevas ofertas. Con la cobertura de Única competirá con la televisión en audiencia -2,8 millones de lectores diarios; 4,8 en los dominicales y revistas- a menor precio que la televisión. Intentará mantener las tarifas con el desarrollo de soluciones comerciales multiplataforma y con nuevos productos y formatos para cada cliente.
Los diarios rebajarán paginación, promociones y suplementos, además de reducir colaboradores y corresponsalías.
El plan incluye una mejora de la distribución para revisar y optimizar los puntos de venta y concentrarse en la difusión en las áreas más rentables, eliminando la circulación poco rentable.
Ese adelgazamiento de los productos impresos se compensará con una mayor oferta digital enfocada primero en móviles y tabletas, los dispositivos de uso más personal, seguida de la web y el resto de plataformas de distribución (Windows Marketplace, iTunes, Amazon, Android) y en tercer lugar en Kiosko y más, la plataforma de pago de los editores de diarios y revistas impulsada por Vocento y Prisa, aplicaciones temáticas y agregadores.
Vocento quiere aprovechar la experiencia de sus canales de televisión, alquilados a Disney, MTV, Intereconomía y Paramount para llegar a los usuarios tanto a través de la TDT como de las nuevas pantallas (televisión conectada y tabletas), además de nuevos canales de distribución de vídeo online.
El grupo se libera de los negocios menos rentables y afronta la tibia recuperación del mercado que se espera a partir de 2014 después de una caída publicitaria del 50% y de la circulación del 30% (estimación para fin de 2013) concentrándose en el desarrollo digital de su negocio tradicional apoyado por nuevas fuentes de ingresos y productos segmentados para los nuevos canales de distribución, algunas de las claves del nuevo negocio de los medios.

Éxito del estreno multipantalla de Carmina o Revienta

Casi 280.000 espectadores y más de 76.500 en vídeo bajo demanda y descargas en internet con una recaudación de 664.000 euros frente a los 100.000 que se invirtieron en promoción en una película de muy bajo coste. Son los datos de Carmina o Revienta, la película de Paco León que ha marcado un hito en el cine español con su estreno multipantalla simultáneo.
Un muy buen resultado a favor del cambio de las ventanas de exhibición y de la distribución del cine: la comisión ministerial para la financiación del cine debe tomar buena nota y modernizar un mercado atado a monopolios y con abuso de los derechos exclusivos.

El director Paco León y Juan Carlos Tous, de Filmin, apostaron por aprovechar el estreno para distribuir simultáneamente en cine e internet (vídeo bajo demanda y descargas de pago), plataformas de televisión de pago (IPTV y pago por visión), DVD y una promoción con el diario El País.
El resultado es más que satisfactorio para una película que con una distribución normal hubiera durado muy poco en las salas y que hubiera perdido gran parte del marketing y la promoción de su estreno.
La estrategia de promoción viral en internet, de simultaneidad en los canales de distribución y la disponibilidad en cualquier dispositivo se demuestra esencial para las películas de bajo presupuesto y sin una enorme campaña de marketing y publicidad como la acostumbrada por las grandes productoras y distribuidoras.
El director y el responsable de Filmin se preguntan si la cinta hubiera logrado los mismos resultados con una distribución tradicional. La respuesta más probable es que no por el encarecimiento de la distribución y promoción, además de la amenaza de desaparecer demasiado rápido de las salas. Una maldición que los cineastas conocen bien.
La experiencia de Carmina o Revienta vuelve a reivindicar la eficacia del estreno simultáneo cuando los espectadores quieren la mayor disponibilidad y el acceso a través de cualquier plataforma y dispositivo: desde las salas de cine a las televisiones conectadas o las tabletas.
Junto a la estrategia de precio flexible en función de diferentes márgenes y costes de distribución (5,95 en DVD, 1,95 en streaming), configura una gran alternativa para el cine y la televisión, con el añadido de reducir la piratería y las descargas no comerciales por la facilidad de acceso y los precios asequibles.

El problema del cine y los contenidos audiovisuales es de distribución, no de demanda. La gente consume más vídeo, cine y televisión que nunca, pero no ya no espera. Cambian los hábitos, los canales de acceso y lo que se está dispuesto a pagar.
Frente a esta estrategia de simultaneidad de lanzamiento y disponibilidad en todos los canales, el cine y las series de televisión están constreñidas por unas ventanas de distribución pensadas para maximizar la rentabilidad en un escenario de escasez que ya no existe. En el mercado tradicional se mantiene el oligopolio de los distribuidores -cine o televisión- y los derechos exclusivos que acaban perjudicando a los creadores y sus obras.
Juan Carlos Tous, como otros, es un firme defensor de la distribución por ventanas dinámicas y la comercialización de cine y televisión en mercados secundarios para evitar la desaparición de los contenidos: cuando acaba la exhibición en un canal comienza en otro y se puede comercializar al tiempo en varios con diferentes precios, calidades y experiencia de usuario.
Acceso a los contenidos dónde, cuándo y cómo quiero. El espectador manda. Si la industria y los autores no escuchan perderán audiencia, negocio y la capacidad de crear más canales y fórmulas de distribución de las obras que benefician a todos excepto a los grandes comercializadores y dueños de derechos.

Demand Media, ¿qué aprender de las granjas de contenido?

Demand Media, una de las granjas de contenidos más conocidas vuelve a los beneficios y mejora sus resultados por encima de lo esperado por el mercado. El negocio de los contenidos de bajo coste vuelve a funcionar tras el cambio de los algoritmos de Google que penalizó a este tipo de sitios que exprimen el SEO y la reedición de contenidos para llegar al máximo de audiencia.

La empresa ha superado los 125 millones de usuarios mensuales y ha disparado sus ingresos un 20% y sus beneficio por contenidos un 24%. Con unos ingresos de 98.1 millones de dólares en el tercer trimestre consigue 13,50 dólares por cada mil usuarios (RPM de 4,5 dólares al mes) y sólo gasta en contenidos alrededor de un 20% de sus ingresos.
La dependencia de Google y YouTube es muy alta. Un poco más de la mitad de las páginas vistas de sitios como eHow llegan de Google, que junto a YouTube representa el 37% de los ingresos de la empresa. Por eso el principal desafío de los últimos meses ha sido recuperarse de la caída de su tráfico por los cambios en el algoritmo del buscador.

Las redes sociales ya son otra fuente de tráfico muy importante, hasta el 20% del tráfico en algunos casos.
De la estrategia de explotación de contenidos de bajo coste de Demand Media, los medios informativos y de contenido de calidad pueden aprovechar algunas pistas.

• No hay contenido basura, sólo mal explotado. Todos los contenidos son aprovechables si se editan de la forma adecuada y se distribuyen en el producto adecuado. Los contenidos commodity no son los más rentables, tampoco los que dan relevancia, pero si se publican deben aprovecharse.
• Vender el máximo de inventario. Cada página y cada artículo sin publicidad es un activo perdido. Los medios deben incorporar más estrategias de precio, diferenciar inventario premium del resto e incorporar más soluciones de comercialización y subasta para aprovechar al máximo el inventario.
• El contenido que mejor funciona es el mejor enfocado. Maximizar los ingresos es cuestión de enfoque y de la edición adecuada del producto. No hay contenido milagro ni premium si el producto no está bien enfocado, cuando el foco es adecuado, el contenido gana en relevancia y rentabilidad.
• Los medios deben ser una guía útil para la vida cotidiana de su público. Content for Real Life, es el lema de Demand Media. El enfoque en los intereses más concretos del público -cualquiera que sea el tema de la información y los contenidos- permite aumentar el consumo y el engagement y, por tanto, la rentabilidad.
• Vídeo, móvil y aplicaciones como drivers principales de crecimiento de audiencia y negocio.
• Diseñar el retorno de los canales de distribución. Crecen las posibilidades de distribuir contenido y rentabilizarlo a través de cada vez más canales, plataformas y soportes. Los canales propios continúan siendo los más rentables, pero los ajenos deben aprovecharse para ganar audiencia, promocionar las marcas y atraer a nuevos anunciantes.
• Multiproducto: los contenidos son la base, no el producto. Los mismos contenidos pueden utilizarse con diferente edición, presentación y enfoque para diversos productos dirigidos a públicos y clientes distintos.

El gran problema de los medios informativos, sobre todo de los diarios, sigue siendo la identificación unívoca de los contenidos con un solo producto. Un problema que no existe ni para la comercialización ni para la audiencia. El otro gran problema es el bajo manejo de las políticas de precio. Dos barreras que no tienen los nuevos medios que van ganando cuota de mercado.

Disney y Lucasfilm: el poder de las marcas en la economía de la atención

En la economía de la atención nada tan valioso como las grandes marcas: el verdadero poder de la fuerza. Todavía más si se convierten en franquicias cuyo negocio se extiende con la explotación del contenido y su propiedad intelectual en todos los medios, soportes y oportunidades de comercialización: de los parques de atracciones a los videojuegos y el merchandising.
Convergencia y concentración vertical para explotar los contenidos, su imagen y marcas como franquicias en un ecosistema donde cada marca se publicita y retroalimenta con cada uno de los elementos y negocios de su franquicia. Cada dólar de inversión en la marca, su contenido, imagen y productos alimenta toda la cadena del negocio maximizando el retorno. El poder de los ecosistemas.
El gran negocio del branded content: el contenido y la imagen de marca es la mejor promoción de la propia franquicia, sin tener que depender de la publicidad que rompe la atención del espectador, sino alimentándola con más contenido de la propia franquicia.
Y el negocio perfecto de la economía de la atención: el atractivo de los contenidos y la inexorable ley de la redundancia que alimenta su consumo porque los consumidores se identifican sobre todo con las marcas. Las redes y el ecosistema digital, con su mercado de abundancia y la capacidad de que los propios clientes sean los promotores de cada marca, multiplican el valor del negocio de las franquicias.
Para el cine y la televisión tienen además otro gran valor: nada permite predecir mejor el éxito futuro que los éxitos pasados. Por eso crecen las secuelas y precuelas, hasta el punto de que en 2011 coparon con las adaptaciones de éxitos de otros medios (libros, videojuegos) 14 de las 15 películas más vistas en Estados Unidos. Todas ellas propiedad de los grandes estudios que pelean en el negocio de las franquicias.

Disney se ha convertido en un gran gestor de marcas (brand manager) de la economía de la atención. Por eso encabeza la lista de beneficios de los medios. La compañía dirigida por Robert A. Iger combina un enorme portfolio de contenidos con alto valor de propiedad intelectual: Disney, Pixar, Marvel y ahora La Guerra de las Galaxias con la compra de Lucasfilm, con un ecosistema multimedia y multiproducto para explotar cada franquicia a lo largo de toda la cadena de valor.

Esa es la gran riqueza de sus multimillonarias adquisiciones. Cuando el cine y la televisión son un negocio de marcas y franquicias, todo lo que ocurre en el ecosistema de cada marca y de los medios la alimenta y rentabiliza, incluidas las descargas, que han perder ingresos de taquilla o pago por visión pero aumentan el atractivo de la marca y el gasto en sus otras formas de explotación: la copia no pirateable del merchandising y la experiencia del cliente (80% de los ingresos de los estudios proceden de toda la cadena de explotación más allá de la taquilla).
Iger lo deja claro en el anuncio de la compra de Star Wars: "This transaction combines a world-class portfolio of content including Star Wars, one of the greatest family entertainment franchises of all time, with Disney's unique and unparalleled creativity across multiple platforms, businesses, and markets to generate sustained growth and drive significant long-term value."
En esta ocasión, como en la adquisición de Pixar, la empresa de animación fundada por Steve Jobs y John Lasseter, Disney compra además tecnología e innovación para aplicar en todas sus marcas y seguir aumentando su valor.
Ese crecimiento del negocio en toda la cadena de comercialización es lo que valoran los analistas. Anthony DiClemente, de Barclays, explica: “Disney is perhaps the best media company at monetizing its IP and rolling it through the Disney ecosystem. In addition to the box office, Star Wars IP lens itself to the theme parks (where Disney already has Star Wars attractions), to cable TV (particularly Disney XD) and to consumer products, which we think could be the biggest driver of value.”

Disney funciona como una plataforma, su otra ventaja respecto a otros grandes estudios y majors. La fortaleza está en el ecosistema de negocio que cada medio crea, con su crecimiento, defensa y ciclo orgánico de la rentabilidad. Disney deja la creatividad en manos de cada una de sus unidades, con independencia para no agotar antes de lo previsto su valor. Separa la explotación comercial, la distribución y el marketing de los contenidos y la producción.
La tercera gran riqueza de Disney es el poder del mercado adolescente al que dirige la mayor parte de sus marcas, contenidos, marketing y merchandising. Un mercado que crece cuando los consumidores más fieles, los fans de las marcas, se comportan como consumidores adolescentes mucho más tiempo que el resto de los clientes.
La Guerra de las Galaxias, con 35 años en el mercado y más de 4.400 millones de dólares recaudados sólo en las taquillas, es otro gran activo del negocio de las marcas y la atención de Disney.

¿Pueden abandonar Google los diarios? Un negocio para la fragmentación del mercado

Los diarios brasileños han abandonado Google News en protesta por la falta de acuerdo comercial con Google. Francia y Alemania preparan una tasa para obligar al buscador a pagar por ley a los editores. Una demanda apoyada por los editores españoles. El gobierno francés incluso ha bajado el poder de Google a tierra para recordarle que una empresa no debería amenazar a un gobierno democrático.
El abandono de Google News por los diarios tiene bajo coste. El problema es abandonar del todo Google y el impacto en el tráfico: entre el 30 y el 50% en la mayoría de los diarios. El crecimiento de las recomendaciones y el tráfico procedente de las redes sociales no compensa la pérdida de Google para los diarios pero además puede producir tres efectos importantes para el mercado y el consumo de información:

1. El crecimiento del tráfico de medios nativos de internet y blogs, que reciben una proporción mayor de su tráfico de las redes sociales;
2. El aumento del control de las nuevas plataformas de aplicaciones sobre el acceso y la distribución de contenidos;
3. La pérdida de relevancia de los diarios en un mercado de abundancia informativa, aunque no de calidad, cuando la circulación de la edición impresa desciende en todos los mercados desarrollados.

El tráfico en los diarios brasileños ha descendido sólo un 5% en los primeros días del boicot a Google News, más o menos la audiencia que la mayoría de diarios reciben del buscador de noticias, mucho menos relevante que los resultados en Google, el buscador generalista y el verdadero motor de público para la información.
Los diarios brasileños decidieron dejar Google Noticias después de que problemas técnicos impidieran mostrar sólo el titular, como se había acordado con el buscador.
Google News nunca ha conseguido gran relevancia fuera de Estados Unidos y es utilizado sólo por una minoría de público divido prácticamente en dos mitades: los grandes consumidores de información, que también acceden a las webs de los diarios por otros métodos, y por los propio periodistas y profesionales de la comunicación para un uso profesional de la información.
En su carta al gobierno francés, Google protesta contra la anunciada tasa porque sería como "cobrar a un taxista por llevar un cliente a un restaurante" e indica que el 40% del tráfico de los medios franceses llega de Google, con un 28,4% proveniente de los términos de búsqueda. Google pone el ejemplo de la caída de tráfico de The Times al abandonar Google tras cerrar sus contenidos tras un sistema de pago.
Cumplidos diez años de existencia, Google News rastrea 50.000 medios en 30 lenguas y se publica en 72 ediciones y consigue 1.000 millones de clics cada mes, una cuarta parte de los 4.000 millones de clics que Google redirige mensualmente a los medios.
Google también recuerda que en 2011 pagó a los medios 6.500 millones de dólares por la publicidad de AdSense en 2011. Una publicidad de la que Google recibe el 27% de sus ingresos.
Esas cifras son la medida de la economía de la abundancia, pero también del deterioro de su valor. El coste por clic (CPC) de Google ha descendido un 15% en el último trimestre y empeora el ya bajo precio de su publicidad.
Para los medios el principal problema no es si Google o Facebook viven de sus contenidos o se quedan una parte de su audiencia -cada vez más porque crece el número de usuarios que no hacen clic en los enlaces- sino el deterioro de los contenidos y del valor de la publicidad.
Dos problemas completamente diferentes.

Google ha hecho crecer como nadie el mercado de la abundancia, donde ha sido líder indiscutido hasta la aparición de Facebook, aún muy lejos del buscador. Esa disrupción del tradicional mercado de la escasez ha empujado a muchos medios a trabajar y producir información para Google con objeto de maximizar el retorno de tráfico a sus páginas. Resultado: la información como commodity, redundante entre todos los medios y de muy bajo valor informativo y comercial.
Los medios han reducido recursos de la información de calidad para centrarse en la producción de volumen y contenido SEO, atractivo en los buscadores. Una tabloidización general del ecosistema informativo con grandes dosis de sensacionalismo y pérdida de valor.
El resultado es contenido de bajo coste para audiencia y productos de todavía menor valor.
Los sucesivos intentos de mejorar el algoritmo de Google News para premiar la información original, las exclusivas, etc. han sido su peor fracaso y han desvelado las deficiencias de la tecnología para ajustar el criterio de la información.
Las nuevas generaciones de agregadores, web semántica y aplicaciones basadas en la recomendación social empiezan a sustituir a Google News como descubridores y selectores de información de valor para el público.
En las recomendaciones y el acceso a través de aplicaciones más inteligentes o personalizadas con criterio social está el nuevo modelo de acceso a los contenidos, especialmente para el público más interesado en la información.

El precio de la publicidad masiva continúa devaluándose. El CPM baja y baja. Y lo seguirá haciendo por el continuo crecimiento del inventario. Sólo los medios, soportes y formatos más efectivos retienen un precio premium. El desafío de los medios es aumentar su inventario premium tanto por marca, contenidos y perfil de público como por efectividad comercial.
Apple es el antiGoogle. Su propuesta desde el lanzamiento de las aplicaciones es recortar el mercado de la abundancia. Cuando la navegación y la economía del enlace se reduce con las aplicaciones y los soportes móviles, crece el acceso directo a los medios o por recomendación. Esos dos tipos de consumo producen mayor valor, más calidad de público y más efectividad publicitaria que la procedente de los buscadores, pero también tienen sus problemas como el control y el coste de las nuevas plataformas.

La distribución y el modo de acceso a los contenidos es clave para el negocio y para definir los contenidos en función del consumo del público. Google ha sido disruptor al romper el paquete de los medios y facilitar el acceso directo a los artículos y contenidos. Frente a esa ruptura del producto informativo tradicional con la economía y la cultura del enlace, los nuevos soportes como los móviles y el iPad se han convertido en el nuevo kiosco de los medios. Vuelta al control de la distribución por los editores -compartido con las plataformas- y resurrección del paquete de producto. Ambos efectos mejoran la efectividad y el valor de la publicidad.
Las nuevas aplicaciones de agregación y recomendación social son otro paso en el que el control de la distribución es clave, sobre todo porque por ahora no han generado nuevo negocio (como si hizo Google), sino que explotan la misma cartera publicitaria y objetivos de los medios.

El problema para los medios no es sólo la fragmentación de audiencia, sino la fragmentación del mercado, de las pantallas y los soportes. Por eso los medios deben ser contextuales: adaptados a cada usuario, soporte, tipo de acceso y momento e interés de consumo.
Esa es la gran oportunidad del mercado de la abundancia.
El gran problema de los medios no es la migración del negocio tradicional a los nuevos soportes y mercados, sino desarrollar nuevos modelos de negocio que aprovechen la fragmentación de los mercados: tanto el de la abundancia (masivo, bajo coste, commodity), como el de aplicaciones (segmentado, acceso directo), el de agregadores (distribución tercerizada), y el de las redes sociales (desagregado, atomizado).
La clave no es abandonar Google ni cobrar una tasa con todos los problemas de reparto y la insuficiencia con la que nacerá.
El desafío es desarrollar modelos de negocio, precios y comercialización flexibles para los distintos mercados de los contenidos. Y maximizar el retorno (ROI) en cada uno de ellos para diseñar estructuras de costes adecuadas.
Un nuevo modelo de negocio flexible, por capas, modular e híbrido: con diferente oferta, precios, formatos, estilos y contenidos para cada canal basado en una estrategia freemium y multiproducto.

Los diarios para sin techo también se hacen digitales

The Big Issue in the North la revista de la calle o de los sin techo y los necesitados de Manchester ya tiene edición digital. Y para que sus vendedores no pierdan los ingresos que palían su falta de recursos ha ideado un sistema de venta de códigos QR con un código para acceder a cada ejemplar.
De esta manera los compradores que prefieran el digital -en tableta y ordenador- al papel no dejan de contribuir a sostener a los vendedores callejeros a los que los medios de la International Network of Street Papers, la organización que acoge a la mayoría de estas publicaciones, ayudan.
The Big Issue es uno de los llamados street newspapers o diarios de la calle que han proliferado para mejorar el viejo negocio de las publicaciones asistenciales o de caridad.
El español La Farola no está incluido en esta asociación que cuida la transparencia de sus actividades y de los medios adheridos, algunos de ellos de bastante calidad.
En el diario de Manchester destaca cómo ha innovado en la distribución y la migración digital una revista que vive de las donaciones y de las dos libras que cobra por cada ejemplar, una de ellas para el vendedor.
La iniciativa de The Big Issue in the North supera la innovación en la distribución de muchos diarios y revistas comerciales. Todo un ejemplo de cómo adaptar el entorno y la tecnología digital a las necesidaades del canal de venta.

Flipboard: 1,5 mill. usuarios diarios, 3 min./día y poco negocio

Flipboard ha conseguido veinte millones de usuarios en dos años. La aplicación para iPad que ha explotado y popularizado la personalización de contenidos con interfaz tipo magazine celebra su cumpleaños aumentando la oferta de vídeo y mostrando unos datos que revelan algunas claves del consumo de contenidos en iPad.
Acceden a Flipboard 1,5 millones de usuarios diarios en todo el mundo durante alrededor de tres minutos al día (86 minutos al mes) para consumir unas 5 páginas (blips) en la aplicación.
El 75% de sus usuarios están conectados a las redes sociales, la utilidad que hizo famosa a la aplicación cuando se presentó convirtiendo el timeline de Twitter en una revista para cada usuario.
El día preferido para conectarse en las tabletas es el domingo y en los móviles, el jueves, especialmente por las mañanas, entre 10 y 11.

En España, Flipboard ocupa en sexto puesto en el top de aplicaciones de noticias en iPad y el duodécimo en iPhone, según Appdata.
En el móvil, todos los grandes diarios españoles superan en usuarios y popularidad a Flipboard, mientras en iPad sólo lo hacen los más populares y con mayor oferta gratuita: Marca y El País, además de RTVE.es, la aplicación de televisión más usada.

Los datos de Flipboard indican que la popularidad de las aplicaciones de personalización es grande, pero todavía no alcanza al atractivo de las grandes cabeceras periodísticas. Además el consumo de contenidos en estas aplicaciones es todavía menor que en las de los grandes medios, donde la fidelización es mayor.
A los datos hay que sumar que todavía una mayoría de los consumidores de contenidos informativos en móviles y tabletas acceden a través de la web, no de las aplicaciones, lo que resta público potencial por el momento, a pesar del crecimiento del acceso a través aplicaciones.

Con los datos presentados, la capacidad de Flipboard para crear negocio es por ahora escasa. Esa dificultad en crear nuevo negocio explica la retirada de los contenidos de algunas revistas de la aplicación y la decisión de otros de permitir el acceso sólo a sus suscriptores.
Los medios son aplicaciones, pero a través de ellas el soporte, el interfaz y la marca vuelven a ganar importancia y aumentan el consumo y la fidelización del público.
En la web se navega, con ella se potenció el acceso abierto y la lectura rápida. Con las aplicaciones vuelve la fidelización y la reputación y fortaleza de la cabecera. En esos factores es donde los medios vuelven a encontrar oportunidades.

Pero hay mucho que aprender de Flipboard, más allá de su capacidad de aumentar la audiencia o crear nuevos ingresos, dos objetivos por ahora no alcanzados.
Lo primero, la importancia de los medios contextuales: la necesidad de programar los contenidos, con diferentes estilos e interfaz para el consumo en diferentes soportes y con una experiencia de usuario distinta y adaptada a cada dispositivo.
La capacidad de personalizar contenidos a través del criterio y el flujo social de las redes: la edición social.
La necesidad de desarrollar nuevos interfaces y diseños táctiles que mejoren la experiencia de usuario y hagan la lectura y el consumo de contenidos multimedia agradable y capaz de funcionalidades sociales y avanzadas.
Mantener la identificación del público con la marca. Además de contenidos y estilo, requiere el control de la distribución, la comercialización y el producto final sea cual sea el canal utilizado. De lo contrario, el negocio se diluye y las posibilidades de crear comunidades con los usuarios, también.
Esa fue la gran pelea inicial de Steve Jobs con los editores y todavía hoy está irresoluta. Los contenidos tienen su público, las plataformas, dispositivos y aplicaciones no funcionan a largo plazo cuando canibalizan el mismo patrimonio sin aportar nuevas fórmulas de engagement y rentabilización.
Flipboard es además excesivamente dependiente de Twitter. Todavía está por ver cómo impactará en la aplicación las nuevas reglas de la red social. Esa dependencia se intenta reducir con sumando el acceso directo a publicaciones a través de la aplicación, mejorando así su presentación. Una estrategia que canibaliza las propias aplicaciones de los medios sin ofrecer por el momento suficientes usuarios ni negocio.

Flipboard, Pulse y el déficit de negocio en los nuevos canales

The New York Times anuncia la integración de sus contenidos de pago en la aplicación Flipboard para el acceso de sus suscriptores. Las revistas de Conde Nast como Wired y The New Yorker -de pago en sus aplicaciones propias- retiran sus versiones para esta aplicación por su incapacidad para generar ingresos publicitarios. The Wall Street Journal apuesta por Pulse y sus suscripciones de pago para llegar a nuevos suscriptores con una oferta diferente.
Detrás de estos diferentes y contradictorios movimientos se esconde la búsqueda de un nuevo negocio para los medios cuando el canal deja de ser suyo y el contenido se distribuye a través de diferentes plataformas y aplicaciones.
La discusión sobre el negocio gratuito y el de pago resurge cuando los nuevos canales de los medios contextuales -para diferentes plataformas, dispositivos, hábitos de consumo y optimizados para la edición social- reproducen los mismos déficits de negocio que ya sufren los medios.
Ni Flipboard es capaz de generar suficiente publicidad con un modelo de negocio gratuito ni Pulse consigue suficientes suscriptores para los contenidos de pago de los medios.
Los medios no pierden presencia con este movimiento y controlan mejor su negocio. Todos seguirán estando en Flipboard y Pulse a través de los feeds RSS o de las recomendaciones de los usuarios, pero a través de sus páginas, con sus contenidos, publicidad y diseño, aunque no sea el optimizado para las aplicaciones de móviles y tabletas. Para eso están sus propias aplicaciones, donde el negocio y la audiencia depende de ellos y no de otros.
Los medios tienen que estar donde está el tráfico, pero con la mejor forma de estar para preservar su marca, contenidos, negocio y relación con los usuarios.

Tres son los problemas principales de las nuevas aplicaciones para el negocio de los medios:

1. Los usuarios continúan prefiriendo el acceso a la web desde los smartphones y las tabletas frente al uso de aplicaciones. Flipboard tiene ocho millones de usuarios y Pulse acabó 2011 con once millones, con un fuerte empujón gracias a su presencia en Kindle Fire, para situarse ahora en los 15 millones, un importante crecimiento.
Pocos para el total de usuarios de móviles y tabletas, y aún insuficientes para despertar un negocio publicitario que experimenta y al que le cuesta adaptarse a las aplicaciones.

2. Los medios no pueden perder el control de la distribución y de la audiencia cuando el soporte vuelve a ser importante con las aplicaciones y las nuevas plataformas. Cuando se pierde el contacto directo y la gestión del público, el cliente es de otro. Los medios se convierten entonces en meros proveedores de contenido, un negocio diferente y aún por desarrollar en el mercado digital.

3. Las nuevas aplicaciones tienen los mismos o mayores problemas que ya sufren los medios para generar nuevo negocio publicitario y de pago. Y normalmente ofrecen menos posibilidades para otros ingresos como el marketing directo.

Ante esa situación y la realidad de una distribución cada vez más fragmentada a través de distintos canales y plataformas (NYT Everywhere, le llama The New York Times) la elección de los dos diarios es clara a favor del pago por contenidos.
NY Times permite el acceso a la suscripción digital a través su versión para Flipboard e intenta sumar la parte de la publicidad que la aplicación consiga.
The Wall Street Journal también apuesta por la suscripción, pero aprovecha Pulse para llegar a nuevos suscriptores con tres ofertas de bajo precio adaptadas a su tipo de usuario: 99 centavos por un canal elegido por los editores o US$ 3,99 las secciones de tecnología o política.
La elección del Times es clara: no reducir el acceso a sus suscriptores ni compartir sus ingresos con Apple, con su comisión del 30% sobre los pagos en iOS. Si Flipboard consigue anunciantes, aumentará los ingresos. Si no lo hace, es servicio a sus clientes.
El WSJ es un movimiento promocional. Debe compartir los ingresos de las suscripciones con Pulse y los dueños de las plataformas (Apple, Amazon), pero espera atraer suscriptores futuros y extender su marca.

La retirada de las revistas está justificada: si no hay negocio, no hay contenidos para un tercer canal. El gran problema de las nuevas aplicaciones, adaptadas a la edición social y a la personalización, es su fortaleza en usabilidad y su debilidad en negocio.
La historia se repite.

Los medios son contenidos, pero no sólo. Son soportes de esos contenidos, canales de distribución y comunidades de audiencia y usuarios. No pueden perder el control de esos elementos a no ser que cambien su negocio al de proveedores. Pero es otro negocio que desmonta la economía de los medios.
Las aplicaciones, por su parte, son por ahora sobre todo tecnología, interfaz, usabilidad y canales de acceso.
Las plataformas -iOS, Android, Google o Facebook- cumplen la doble función de convertirse en acceso a los medios y de aportar audiencia, pero cuando las propias plataformas y las aplicaciones lanzan un desarrollo de negocio lo hacen -con excepción de Apple y Amazon- sin aportar suficiente valor.
Una aplicación como Flipboard es útil y muy manejable para acceder a los contenidos, igual que otras como Zite o Pulse, pero aprovechan el contenido y el negocio de los medios sin crear nuevos ingresos ni modelos de negocio.
Los medios ya son aplicaciones y el flujo social ordena y orienta el consumo de contenidos, pero esas funciones las cumplen las aplicaciones de los propios medios. Cuando se integran en otras no pueden fagocitar el negocio original (por ejemplo con la eliminación de la publicidad original en Flipboard) porque entonces se convierten en enemigos en lugar de en nuevos canales y distribuidores.
El negocio de las aplicaciones no está en replicar ni fagocitar el de los medios que les aportan usuarios y contenidos.

La crisis de las aplicaciones en Facebook

Sorpresa en los medios. Del éxito al fracaso en las aplicaciones de Facebook en unos pocos meses (gráfico con datos de tráfico mensuales dentro de la red social). Los medios para amigos como Washington Post Social Reader o The Guardian, algunas de las aplicaciones más exitosas, desdeñadas por los usuarios y con un enorme descenso del tráfico en unos pocos días de abril. Este colapso temporal de los medios sociales vuelve a mostrar la necesidad de mantener el control de la distribución de los contenidos y de la relación con los usuarios. 

La solución al enigma está en manos de Facebook. Y por ahora no se ha dado ninguna explicación de la compañía. Todos trabajamos para Facebook, pero el gigante azul sigue sin considerar a los medios socios con los que establecer relaciones transparentes que beneficien a todos. Un acuerdo para trabajar juntos sin que la plataforma ponga en peligro a las aplicaciones y castigue a sus usuarios.

Es poco probable por mucha inteligencia y consumo colectivo que exista los usuarios se pongan de acuerdo para dejar de usar esas aplicaciones a la vez. La explicación en la bajada del consumo de noticias está en el cambio en la forma de mostrar los artículos de esas aplicaciones en el flujo (timeline) de los usuarios, pero también en otras modificaciones que se reflejan en el diferente comportamiento de varias aplicaciones de noticias.

Tanya Corder, directora de desarrollo digital de The Guardian, confirma que el tráfico de las aplicaciones de Facebook es inestable: "No hay una señal de que los usuarios estén abandonando las aplicaciones sociales de lectura, más bien que los artículos que antes estaban destacados en el newsfeed del usuario ahora son mucho menos visibles".

Medios, usuarios y plataforma están descubriendo cómo funcionan y muchos se han quejado de la invasión de contenido externo en sus cronologías. Para la mayoría de los usuarios, su timeline es algo íntimo, una representación de su identidad digital para relacionarse con otros. A diferencia de Twitter, una plataforma de redistribución, Facebook es un lugar donde estar y comunicarse. Los usuarios suelen preferir un Me gusta, es decir, una recomendación activa de lo que quieren compartir, que el automatismo de que todo lo que leen, escuchan o ven se comparta en su cuenta.

Compartir contenidos en las redes sociales es una actividad voluntaria. El flujo social se construye, no se automatiza. Por eso abundan las protestas contra las publicaciones automáticas. Las redes sociales son una plataforma pull (de demanda, donde se elige) y no push (de oferta, donde se recibe).

El poder de Facebook sobre la distribución de los contenidos es la otra explicación y la debilidad para los medios. La red social cambia la forma de presentar los contenidos arbitrariamente -también a la busca de mejores resultados- y está en pleno proceso de ordenar mejorar la rentabilización de las aplicaciones.

Además de los cambios en la visualización acaba de anunciar un escaparate de aplicaciones, el App Center, una plataforma híbrida de aplicaciones dentro de Facebook o de las que utilizan Facebook Connect en en iOS (Apple) y Android. Una tienda donde la red social no necesita vender, sino promover las aplicaciones para rentabilizar los datos de sus usuarios.

Las aplicaciones sometidas al poder de las plataformas no son la mejor solución para los medios. Mantener el control de la distribución y los datos de los usuarios es fundamental, tanto para establecer la forma de relacionarse como para rentabilizar los contenidos y el uso.

Esa es la lección del éxito de aplicaciones HTML5 como la de Financial Times. Mantener la independencia y el control de la distribución, la visualización, los datos, y facilitar el uso de la aplicación tanto a través de los navegadores como en los dispositivos móviles (teléfonos y tabletas) asegura la relación directa con los usuarios. Y también las posibilidades de comercialización que faltan en las plataformas externas.

Los medios ya se han convertido en aplicaciones, pero lo que necesitan es reconstruir sus propias plataformas donde desarrollar contenidos, productos y relaciones tanto propios como de otros proveedores. Esa es la evolución de las viejas plataformas: kioscos, las frecuencias, el cable o el satélite.

Internet trajo la descentralización y la democratización de la distribución, las nuevas plataformas amenazan esa libertad y ese espacio de igualdad entre todos los proveedores para acabar con el mantra de la información libre. Ese es el peligro de las plataformas cerradas o bajo control externo, convertidas a menudo en grilletes digitales bajo la promesa de la autorrealización, la visibilidad, el tráfico o los nuevos negocios.

Los medios deben analizar los hábitos de los usuarios, la mejor forma de relacionarse con ellos y explorar nuevos negocios donde no se pierda la independencia: ni editorial, ni de relación, ni de distribución.
De lo contrario no sólo están en peligro los datos de usuarios únicos, sino la propia imagen y personalidad de las marcas, su responsabilidad con el público y la propia independencia -de distribución, criterios, uso, etc.- de los contenidos.

Newspass y las nuevas plataformas de pago

Google prepara Newspass, una plataforma de pago multisoporte para los medios que se lanzará antes de final de año. La noticia del diario italiano La Repubblica recoge los planes ya presentados por Google a la Asociación de Diarios Norteamericanos (Newspaper Association of America) en septiembre de 2009.
Desde entonces el futuro modelo de acceso a los contenidos y su negocio se ha acelerado. Las nuevas plataformas comienzan a complementar y hasta a sustituir a la web como canales de acceso a los contenidos.
Las plataformas se pueden definir como sistemas tecnológicos y de mercado donde productos, servicios o tecnologías de una o varias compañías y desarrolladores se reúnen para crear un entorno de ofertas complementarias que aumentan el valor para usuarios y proveedores.
Ejemplos son iTunes para la música y las aplicaciones para iPhone o iPad, las plataformas de lectura como Kindle, las de televisión de pago como el IPTV o los operadores de cable, o el streaming de música como Spotify.
Pero también iniciativas como Orbyt, de Unidad Editorial, que intentan construir una plataforma de pago para sus medios.
Las plataformas aspiran a sustituir a la web como canal principal de los contenidos. Entre sus características están:
Son agregadores de contenidos y servicios: reúnen a diferentes proveedores, aplicaciones, servicios, contenidos y desarrolladores. Su valor crece en la medida que aumenta la oferta, tanto en cantidad como en calidad.
Pueden ser abiertas o cerradas. Apple es la dominadora entre las plataformas cerradas o propietarias, mientras Android o varias compañías de telecomunicaciones aspiran a crear plataformas abiertas con diferentes grados de control sobre los desarrollos de terceros.
Ofrecen un acceso preferente a contenidos premium con mayor calidad: de contenidos, ancho de banda, resolución, interfaz, etc.
Son multisoporte y multicanal. Acceso a través de web, móviles, videoconsolas, televisiones conectadas a internet, etc.
Dan más control de los contenidos y de sus derechos de propiedad intelectual y uso a los proveedores, además de reunir más datos de los clientes y son gestoras del usuario final.
Negocio de pago por acceso o cobro por contenidos: conviven varios modelos de negocio con pago por contenidos, suscripciones de acceso, micropagos, licencias por contenidos asociados a equipos y soportes, etc.
Acceso a paquetes de contenidos o servicios: ninguna plataforma se contenta con una única oferta, los contenidos se rentabilizan en paquetes (como la televisión de pago), como también los servicios (los paquetes de internet, fijo, móvil y TV de pago de las operadoras de telecomunicaciones).
Distintas comercializaciones dentro de la plataforma: cada proveedor determina su modelo de negocio dentro de la plataforma, desde la oferta gratuita, de pago una única vez (por la aplicación de acceso, por ejemplo), suscripción, freemium, etc. Como ocurre en la AppStore de Apple o con los distintos paquetes y pago por visión de las plataformas de televisión.
En esa carrera están la mayoría de las grandes empresas tecnológicas, de telecomunicaciones, de medios, o los grandes fabricantes de equipos, de Sony a Nokia. Es la convergencia de toda la cadena de valor digital en los nuevos espacios donde se desarrollan contenidos, servicios y relaciones sociales y económicas.
Las plataformas son el intento de ordenar y comercializar el mercado de la abundancia tras los años de dominio de la web.
Apple lleva ventaja en los dispositivos móviles y las aplicaciones. Telefónica prepara para España y Latinoamérica una plataforma multisoporte con características heredadas de la IPTV (la televisión por internet). Uniría una gran oferta de contenidos y servicios a través de su oferta de banda ancha fija y móvil.
Los grandes del cable norteamericanos como Comcast quieren llevar su modelo de negocio y oferta de contenidos de televisión de pago a la web con TV Everywhere. En Gran Bretaña Rupert Murdoch intenta aumentar el modelo de su televisión de pago BSkyB con la nueva oferta de pago de sus diarios The Times y The Sunday Times.
Google no puede quedar al margen de la carrera de las plataformas. Ha sido el gran dominador de la web a través de las búsquedas y la publicidad. Necesita construir modelos de comercialización que compitan con las plataformas y sostengan el poder de la web como canal principal, además de ampliarlos a los móviles (Android) o a la televisión (Google TV).
El acceso a los contenidos a través de plataformas tecnológicas o de redes sociales son los nuevos modelos que se abren paso para los próximos tiempos. En ellos la web pierde la centralidad de la que ha disfrutado en los últimos años y se usa la infraestructura de internet para construir redes inteligentes donde la neutralidad de la red se sustituye por una mayor oferta, más transparente, con diferentes precios de acceso en función de los contenidos y servicios contratados, como se recoge en la propuesta de partida para el debate sobre la neutralidad de la red planteado por la Comisión Europea. Una definición que, a diferencia de lo defendido por la Federal Communications Comission (FCC) norteamericana, recoge gran parte de las demandas de las grandes operadoras de telecomunicaciones.
Se avanza de la internet abierta y gratuita de los últimos años a un modelo de plataformas en busca de aumentar el negocio digital para operadoras, fabricantes, grandes de internet y medios.
Nadie quiere quedar al margen de ese nuevo mercado.

iPad es el nuevo kiosco para los medios

iPad es el nuevo kiosco para los medios. Una evolución del canal de distribución de los contenidos que avanza un paso más en el modelo de otras plataformas de pago como la televisión por cable o satélite.
Como ocurrió con iTunes y el iPod, Steve Jobs lanza ahora a Apple a por el mercado de lo nuevos soportes y la distribución digital.
Y lo hace reproduciendo el viejo modelo de negocio de la prensa, por eso es tan atractivo para los editores, como Ignacio M. Benito, director general de la Asociación de Editores de Diarios Españoles (AEDE), otros expertos y yo mismo explicábamos ayer en Público.
El iPad recrea algunos de los elementos clave del negocio tradicional de los medios. Vuelve atar los contenidos a un soporte y a un canal de distribución preferente (aplicaciones), es portátil (como la prensa) pero con suficiente despliegue gráfico y multimedia, permite promover viralmente los contenidos en el flujo social pero limita las posibilidades de compartirlos y, sobre todo, nace redimido del pecado original de la web para el negocio: la gratuidad.

En el iPad hay muchas posibilidades de consumir contenidos gratuitos: todas las que sigue ofreciendo la web, pero el nuevo canal principal de distribución es de pago.
La mayoría de las aplicaciones para el iPad son de pago desde el lanzamiento (datos de Distimo), el 83% frente a un 73% en el iPhone. Y por eso muchos de los editores apuestan por las aplicaciones de pago, mientras otros adoptan un modelo freemium (contenidos gratis limitados) y otros mantienen la gratuidad.
Pero además las aplicaciones del iPad son más caras que en su antecesor iPhone.

La ventaja del kiosco de Apple para los consumidores es que todos los modelos de negocio pueden coexistir en el mismo canal de distribución, aunque pueda ser una desventaja para los medios de pago. En ese sentido se parece más a una plataforma de televisión de pago, donde conviven canales comunes y otros premium o de pago por visión.
Para los editores, la propuesta económica es muy similar al negocio tradicional de la prensa. Acentuada ahora con la promesa de iAd, la nueva plataforma de publicidad móvil para el iPhone y el iPad.
Apple se queda con el 30% de los ingresos de las aplicaciones y con el 40% de los de la publicidad en la nueva iAd. Pero además da a los medios la tranquilidad de controlar mejor la publicidad que ofrecen en sus aplicaciones, a diferencia de otras plataformas. Una promesa importante después de la experiencia de dispersión y la falta de control de la publicidad en internet.
Habrá que esperar a ver si Apple desarrolla o permite funcionalidades de geolocalización y marketing directo en iAd para completar las opciones comerciales.

El coste de la distribución y comercialización es prácticamente igual a la difusión en papel y en el caso de los anuncios, un poco mayor, aunque los descuentos y rappels de los medios tradicionales llevan a muchos de ellos a ingresar una menor proporción del precio de tarifa de sus anuncios.
Pero como subrayó Jobs en la presentación del nuevo sistema operativo iPhone OS 4, en los móviles y las nuevas tablets no se navega tanto como en los ordenadores. Las aplicaciones son el acceso directo a los contenidos y servicios preferidos.
En la era del acceso no se navega ni se busca tanto. Las plataformas tecnológicas y el flujo social son los dos nuevos modos de acceder a los contenidos.
Las plataformas tecnológicas como iPad permiten al distribuidor y a los medios mantener el control de los contenidos. Aunque los medios sufrirán el mismo problema que han soportado con los kiosqueros en los mercados donde hay menos suscripción: el contacto y la gestión de cliente la tiene el distribuidor.

Las plataformas móviles son el verdadero sustituto de la prensa, diarios y revistas. Sin la movilidad, el mercado de la información no es el mismo. El consumo de información siempre ha estado ligado a los desplazamientos, la lectura fuera de casa, de camino al trabajo, mientras se toma un café en el bar. La web no podía competir con esa movilidad hasta hace bien poco gracias a los smartphones y la extensión de la banda ancha móvil. Ahora comienza a ser posible y la perspectiva de la conversión del negocio analógico al digital aumenta.
iPad llega par a ser el primer soporte multimedia y multicontenidos, mucho más allá de los ereaders (Kindle, Sony, Nook, etc.), limitados a ciertos usos y aplicaciones aunque puedan ser más eficientes para algunos, como la lectura prolongada. No sustituirá al teléfono móvil ni al ordenador de escritorio, pero sí a una gran parte de los portátiles y de los smartphones. Pero también a otros soportes físicos.
Para los medios es un nuevo canal complementario que ayuda en un negocio 360º que debe ser multiplataforma, móvil y social.
La mayor parte de los consumidores seguirán prefiriendo los medios gratuitos. Pero los más selectivos se abonarán a los contenidos de pago para no perder tiempo navegando y acceder de la forma más cómoda y directa a contenidos de calidad o con alto poder de marca.
Y otra vez se puede ofrecer una publicidad relevante, con más impacto y CTR que el resto de formatos digitales, menos invasiva y aumentando su efectividad frente a la saturación de la web o la televisión. Y en un mercado de publicidad en movilidad que crece por encima del resto, tanto en España (13% para este año, según ZenithVigía).
Por eso el lanzamiento del iPad concita tanta atención en los medios y puede llegar a convertirse en otra revolución de la comercialización de contenidos digitales como en su día fue el iPod para la música.

Locos por aplicaciones del iPhone

Más de 50.000 aplicaciones (apps) para iPhone. Más que un teléfono, el móvil de Apple ha conseguido convertirse en un miniordenador de bolsillo y ha popularizado una nueva forma de consumir entretenimiento, información y servicios de todo tipo. Una pequeña revolución de personalización, miniaturización y conectividad.
Las aplicaciones para móviles son una de las más exitosas formas de distribución de contenidos y servicios. Están dirigidas a los usuarios más intensivos, los que usan cada vez por más tiempo su móvil con distintas funciones. Con 40 millones de iPhone e iPod vendidos cuando se anuncia el iPhone 3G S, las aplicaciones han superado los mil millones de descargas y han conseguido que la gente pague por muchas de ellas, con precios de entre 0,79 a 7,99 euros en su mayoría.
Hasta el punto de que muchas compañías de software comienzan a considerar las aplicaciones para móviles un mercado importante a pesar del control que Apple o Nokia ejercen sobre su distribución y parte de sus beneficios: los desarrolladores reciben un 70% de los ingresos.

¿Para qué y cómo utilizan los usuarios las aplicaciones? Además del chat, los juegos y el entretenimiento, entre las preferencias de los usuarios de aplicaciones para el móvil están las redes sociales, la música y el vídeo. Una encuesta de Gravytank entre usuarios de iPhone y de móviles con Android (Google) indica que muchos las utilizan para todo tipo de propósitos. La mitad de los encuestados las consideran útiles para manejar información, tareas, calendarios, trabajo y relaciones con otras personas.
Cuanto menos tiempo, más uso de aplicaciones. Esta forma de acceder a los contenidos digitales permite personalizar lo que se desea y no perder tiempo navegando o buscando. En la era de la abundancia, la selección –personal o a través del flujo de las redes sociales- se vuelve imprescindible. Es la productividad móvil, una forma de filtrar internet y de utilizar las herramientas digitales para los que buscan optimizar su vida. Los usuarios de aplicaciones usan sus móviles durante dos horas al día y el 40% del tiempo emplean las aplicaciones, según la encuesta citada.
Los enganchados a las aplicaciones poseen una media de 21 en su móvil y cinco de ellas son de pago, con una media de seis dólares de precio. La mayoría ven ese dinero bien empleado porque les facilita su vida y el uso de internet, lo que ha hecho fijarse en ellas a muchos medios como una posible vía de ingresos. Pero lo que ya han conseguido apps de juegos como The Sims 3 (7,99 euros) o el clásico Trivial (3,99 euros) o utilidades como Radares España (2,39 euros), WifiTrak (0,79 euros) o iXpenselt (3,99 euros para controlar tus gastos) todavía no se ha puesto en práctica por las redes sociales ni por los medios informativos, que siguen distribuyendo su información gratuitamente con alguna excepción como Marca.com, que cobra 2,39 euros por su aplicación.
En España Antena 3 Noticias es la preferida por su integración de vídeo, seguida de Onda Cero y El País.com. Y entre las primeras diez aplicaciones preferidas en la App Store de Apple, The New York Times, en el puesto siete, y la italiana La Reppublica en el décimo.
The New York Times, con una de las aplicaciones más valoradas, distribuyó en abril pasado 60 millones de páginas a sus 2,4 millones de usuarios de internet en el móvil, el doble que en 2008, y 20 millones de ellas fueron para iPhone. Por delante del diario en usuarios de internet en el móvil están CNN, con 11,6 millones de usuarios y MSNBC.com con 3 millones.
La locura por las aplicaciones hace que a pesar de la recesión se calcule que el mercado siga aumentando y en 2012 quintuplique el actual. En 2009 se espera alcanzar casi 1.200 millones de euros en aplicaciones corporativas y de empresa, y casi 800 millones en las de consumo general.

Para Soitu.es

Google y los diarios buscan nuevas herramientas para la información

Mapa histórico de medios

Los diarios vuelven a cargar contra Google News y los agregadores. La Asociación Europea de Periódicos (ENPA) protesta contra la introducción de publicidad en el buscador de noticias porque creen que competiría con los diarios. Pero otros se preocupan más de si los algoritmos de Google o las recomendaciones de los usuarios en Twitter o Facebook o Menéame valoran adecuadamente las exclusivas y la calidad de información.
Cada vez más usuarios llegan a los contenidos de los medios digitales a través de buscadores, agregadores y redes sociales. En la era de la abundancia informativa la economía del enlace es cada vez más poderosa. Y con ella llegan muchos problemas para los medios, incapaces a menudo de retener a sus lectores ni de mantenerlos suficiente tiempo en sus páginas para rentabilizar una publicidad cada vez vendida a menor precio por los grandes comercializadores de internet.
Mientras la prensa europea protesta por la competencia publicitaria de los agregadores basados en noticias ajenas, en Estados Unidos los grandes medios luchan por llegar a un acuerdo con Google que sostenga el negocio de todos. ¿Cómo? Buscando nuevas fórmulas de distribución efectiva de los contenidos a través de nuevos algoritmos informativos y otro interfaz para las noticias cuando la cabecera de un diario ya no es lo más importante para encontrar información, como aseguró la vicepresidenta de Google Marissa Mayer (pdf) en una reciente declaración en el Senado norteamericano.
Buscadores, agregadores, redes sociales son las herramientas fundamentales para moverse entre la información en la era de la abundancia y el enlace, como defendió Arianna Huffington (pdf), fundadora del agregador The Huffington Post, el más exitoso en Estados Unidos.
Unos pelean por las barreras de acceso o de pago. Otros tratan de mejorar el acceso de los usuarios a sus contenidos. En ese sentido van las conversaciones de Google con diarios como The Washington Post, una colaboración para "mejorar las formas de crear y presentar las noticias online", según los responsables del diario. Un nuevo Google News con más funcionalidades en función de los criterios de los usuarios.

Dos ejemplos:
Una búsqueda en Google.co.uk sobre el escándalo de los gastos de los diputados británicos revelados por The Daily Telegraph no sitúa a este diario como la principal fuente informativa. Y tampoco si la búsqueda se hace sobre Google News en Gran Bretaña.
El Telegraph mejorará su tráfico estos días, pero habrá que ver si consigue rentabilizar sus exclusivas tanto como con su venta de ejemplares: 220.000 diarios más sobre su difusión habitual en cuatro días.
Los problemas de las búsquedas y las exclusivas se repiten. Si en España se busca por caso Gurtel, por ejemplo, tanto el buscador general como Google News no priman a El País como el diario que desencadenó la información.

Las demandas para mejorar el algoritmo de Google son antiguas, pero hasta ahora el buscador había sido muy opaco con los medios sobre sus criterios.
Parece que algo está cambiando en la actitud del Gran Buscador. Google necesita a los diarios, grandes productores de información y páginas web para sostener su propio negocio. Por eso les pide que se conviertan en plataformas y mejoren los formatos y la distribución de su información.

Las redes sociales y el flujo de contenido compartido en Facebook o Twitter se está convirtiendo en una fuente alternativa y valiosa de llegar a la información donde el criterio social, los contenidos compartidos y la distribución viral son las claves del nuevo negocio de los medios. Y quizás también de las nuevas plataformas de acceso a los contenidos. Ahí está el negocio de Google. Los buscadores sustituyeron a los portales y las redes virales podrían hacer lo mismo con ellos.
La colaboración entre Google y los diarios no es desinteresada. Los dos necesitan nuevos algoritmos para facilitar el acceso y rentabilizar la información. Puede que la crisis y el desarrollo de internet consiga acercar a dos viejos enemigos que se necesitan, antes y ahora.

Para Soitu.es