Los diarios aumentan su crisis de negocio, no de audiencia

Cada vez menos personas pagan por los diarios y la publicidad se desploma. Pero la audiencia total aumenta. Los editores de prensa siguen quejándose de la audiencia, de la lectura de prensa digital y de Google, al que también quieren cobrar (como en Alemania, Francia o Brasil). Pero el problema es el negocio, no la audiencia. El problema está en un 12,6% de ingresos de publicidad digital que no compensa la caída de la tradicional. La crisis de la prensa está en la falta de innovación en un negocio que se acaba, no en el crecimiento de nuevas formas de acceso a la información. Y en el área de negocio la innovación es mínima y excesivamente lenta.

La razón está en pensar que se puede mantener un negocio basado en la publicidad tradicional. Pero el mercado ha cambiado radicalmente con un inventario publicitario infinito (economía de la abundancia) a precios bajos basados en la audiencia, no en el soporte. Y el cambio de la exposición (publicidad gráfica) a las transacciones (ventas, contactos, engagement, relaciones) en un ecosistema de medios y tecnológico que integra a la prensa (como a la televisión y el resto de medios) como un contenido más dentro de un modelo de servicio más amplio.

El futuro está en cambiar el negocio de los medios con periodismo de mejor calidad (contenidos, narrativas y formatos), más fuentes de ingresos en un mercado multipantalla (medios contextuales) donde la relación con el cliente (la base de datos, el club de lectores) es la base para un negocio basado en las relaciones y transacciones alrededor de los contenidos, no en la venta de un soporte; papel o tiempo de exposición.

Los nuevos modelos de pago y suscripción digital no funcionan sino se acompañan de un aumento de ingresos por usuario merced a nuevos negocios. Son una estrategia de corto plazo, transaccional y basada en aumentar los ingresos de los usuarios ya existentes mientras se construye un nuevo negocio de relaciones más monetizables y mayor ARPU por marketing y transacciones, no por cobro del contenido.

Ahí reside la clave de la debilidad de la prensa: ha perdido la exclusividad y la fidelización de la audiencia. Sólo a partir de la recuperación de la relación con el lector en los nuevos soportes y la optimización de ese contacto es posible fundar un nuevo negocio y sostener lo que sobrevive del viejo mercado.

Esa es la esencia del negocio de Google: publicidad contextual pagada por resultados y subastada en tiempo real para optimizar inventario (editores) y precio (compradores) para mejorar su eficacia para la audiencia. Ahí está la gran revolución para el mercado de los medios, no en mejorar la búsqueda y el acceso a los contenidos, que permite ampliar audiencia y fidelizar a una parte si la oferta es adecuada, atractiva y de calidad.

El problema no se soluciona con una tasa Google, como reclaman los editores, sino con una fuerte reinvención del negocio de los medios.

La publicidad de los diarios ha caído un 56% desde 2007 y un 12% en 2011. Los ingresos de circulación bajaron un 5% -gracias al alza de precios- el año pasado y acumulan una caída del 28% en los años de crisis. Los diarios españoles ganaron 28,1 millones de euros en 2011, un 58% menos que el año anterior y sólo un 12% de sus beneficios de 2007, antes de la crisis.

Pero 10,6 millones de personas leen diariamente un periódico impreso o digital y la audiencia de los diarios impresos alcanzó los 13,26 millones de personas en 2011, un descenso del 0,9% respecto a 2010.

Los lectores de diarios digitales son 11,86 millones de personas, un 10,8% más. Las lecturas totales superaron los 21 millones de audiencia diaria. En la última década, los lectores de prensa han crecido un 6,1% y las lecturas un 18,7%, según los datos del Libro Blanco de la Prensa 2013 presentado ayer por la Asociación Española de Editores de Diarios (AEDE).

Para 2012 las perspectivas son peores por la aceleración del cambio de modelo de negocio y la persistencia de la crisis económica. Los editores esperan una caída de publicidad del 18% y ha aumentado la pérdida de difusión para situarse en una caída del 10%.

El resultado serán unos ingresos totales de 1.737 millones frente a 2.980 hace cinco años, un descenso del 41,7%. La publicidad no alcanzará los 645 millones y la venta de ejemplares supondrá 934,5 millones de ingresos. La industria acabará casi sin beneficios operativos y el resultado final será de pérdidas generalizadas.

Las soluciones no son fáciles. La industria de la prensa debe reinventarse y no hay caminos únicos. Diferentes medios tienen diferentes fortalezas. Pero lo que es inviable es mantener un mercado con un modelo de negocio prácticamente único: venta de publicidad gráfica y circulación, con una segmentación mínima (sólo dividida en información general, deportivos y económicos), una oferta redundante en más del 90% (contenidos comunes: teletipos, notas de prensa, etc.), sin suficiente cambio en los formatos publicitarios y la comercialización, y una relación con la audiencia mínima cuando la mayoría de los diarios españoles viven de la venta al número, sin bases de datos y fidelización de usuarios, y el conocimiento y relación con los usuarios de internet se limita a las cookies.

Los últimos años han sido una búsqueda incesante de nuevo negocio en muchos mercados: reinvención de los clasificados, ecommerce y negocios de transacciones (marketplaces), nuevos productos impresos complementarios de la marca principal, fidelización de usuarios y clubes de lectores, multiproducto con alta segmentación (papel y digital), división del trabajo y los productos en dos áreas: calidad (fidelización y precio) y cantidad (inventario y volumen de audiencia), rediseño de la comercialización para optimizar el inventario (evitar la dependencia del descuento y el rappel), de lectores a usuarios registrados y rentables (marketing directo, suscripción, etc.) y muchas más.
¿Cuántas han desarrollado e implementado la mayoría de los diarios?

La situación no permite seguir reduciendo costes y redefiniendo procesos si no cambia estratégicamente el negocio. Necesitamos mejores contenidos, más adaptados a la audiencia y sus hábitos de consumo, con más tecnología para optimizar y abaratar procesos, pero sobre todo para aumentar ingresos.

En la letanía de la prensa española y los diagnósticos de los medios esta continúa siendo la parte más débil y la más crítica para una industria que más allá de que el soporte papel viva más o menos tiempo, sabe que su negocio es ya otro. Cuando continúan quejándose de Google, la contratación por real-time bidding (RTB) crece y acaba de cambiar completamente el negocio de la publicidad gráfica al impulsar la migración de la contratación directa a los mercados secundarios donde se compra y se ajusta precio en función de los perfiles de audiencia y el retorno de cada medio y canal.

Se calcula que llegará al 25% del mercado en 2015 en Estados Unidos y por encima del 20% en los grandes mercados europeos, la optimización de inventario con comercialización indirecta y fijación de precios en tiempo real.

Unido a la migración de la publicidad local hacia el mercado digital y de las pantallas, con el móvil como soporte básico, y la ampliación del mercado audiovisual y de televisión en todas las pantallas, sólo quienes logren reunir públicos fieles, identificados y monetizables a través de diferentes soportes, contenidos y negocios conseguirán mantener el negocio de la información.

Tenemos mucho que trabajar y cada día no invertido en la creación de ese nuevo negocio es un día perdido para el futuro.

Prensa regional y TDT no frenan las pérdidas de Vocento

La resistencia de los diarios regionales, la puesta en marca de nuevos negocios digitales y el lanzamiento de Paramount en la TDT frenan levemente la crisis en Vocento. A pesar de las medidas de mejora de algunos negocios, las pérdidas del grupo crecen un 53%, 26,8 millones hasta septiembre frente a 17,5 en 2011. Una fuerte caída que a pesar de todo es menor que las de sus competidores Unidad Editorial o los diarios de Prisa.
La puesta en marcha de nuevos negocios digitales, los paquetes comerciales multimedia (Tarifa Única 3.0) y el cierre de agujeros como el gratuito Qué (19 millones de pérdidas de inmovilizado por el cierre) consiguen frenar las pérdidas hasta 12,21 millones en los nueve primeros meses del año frente a 14,54 millones en 2011, un 16% menos, si se excluyen los costes de reestructuración.
El resultado operativo (ebit) es de -3,8 millones, un 52,5% mejor que las pérdidas operativas de 8 millones de hace un año.
El gran problema de Vocento es que sólo la prensa regional y los canales de TDT alquilados a otros operadores son rentables, mientras ABC sigue acumulando pérdidas y se convierten consiguen resultados en los nuevos negocios digitales, donde la inversión es alta.

La caída de la publicidad digital frena el crecimiento de los ingresos digitales del grupo, que se sitúan en un 16%, por debajo del 21,6% de Unidad Editorial y del 19,5% del total de facturación publicitaria de los diarios de Prisa.
Vocento atribuye ese deterioro al freno de la inversión publicitaria en internet y a la caída de la publicidad institucional. Por eso su estrategia pasa por monetizar la audiencia a través de nuevos productos basados en tecnología y orientados a las transacciones, además de desarrollar formatos premium de publicidad digital, en la línea de lo que siempre defiendo.

Las claves para  frenar los malos resultados de un grupo muy dependiente de los diarios, el mercado más deteriorado con la crisis, está en una fuerte reducción de costes, el desarrollo de nuevos ingresos digitales como Oferplan (con una facturación de 17,77 mill., un 3,3% más) y la difusión digital en Kiosko y Más -crecimiento medio mensual del 16%, aunque el grupo no da datos de suscriptores- de todos los diarios, además de un mejor comportamiento de la prensa regional frente a los grandes diarios nacionales.
Pero el problema en ese área de negocio sigue siendo ABC.es. Los ingresos digitales del diario nacional son el 11,5% del total publicitario frente a un 13,1% en la prensa regional a pesar del escaso desarrollo del mercado local.
ABC resiste a fuerza de aumentar precios, tanto de venta al número (€0,10) como de publicidad (1,1%) pero acumula pérdidas operativas de 9,6 millones este año frente a 4,7 en 2002, que se reducen a 8,5 frente a 10,3 millones si se descuentan los costes de su reestructuración. La pregunta es hasta dónde soportará el mercado esos aumentos cuando sus competidores rebajan el precio de la publicidad.
Los clasificados digitales resisten y muestran que son un buen negocio, como en los casos de grupos como Schibsted o Axel Springer. Consiguen crecer un 6,9% en ingresos a pesar del mal año tanto para empleo como en inmobiliaria, con un descenso del mercado nacional del 1,5%.
Los ingresos de circulación descendieron un 8,4%. Un 5,6% en la prensa regional y un 11,8% en ABC a pesar del aumento de 0,10 euros del precio de cabecera en la venta en kiosco. La bajada de ingresos de difusión está en línea con la de Unidad Editorial y mejora la caída de ventas de la prensa de Prisa, incluido El País.
El cierre de Qué suma nuevas pérdidas operativas de 2,7 millones con  casi 600.000 en indemnizaciones.
Los resultados del audiovisual son lo que más mejoran tras el cierre de La 10 y las televisiones locales. La incorporación de Paramount a sus canales mejora la audiencia y la publicidad (+8,6%). La TDT consigue un beneficio operativo de cinco millones que de nuevo devora ABC Radio con unas pérdidas operativas de 5,6 millones y cada vez más problemas para cederla a otro grupo como la Cope u Onda Cero.
Los males de Vocento persisten con el permanente peso de ABC en los resultados y la errática política audiovisual del grupo. Sólo la prensa regional y el área digital mantienen estrategias asentadas en sus fortalezas y una trayectoria que les permite afrontar la crisis de la prensa.
Con todos los grupos de prensa nacional en pérdidas y el deterioro de la prensa local, entre este año y el próximo las fusiones y la desaparición de más cabeceras parece inevitable, como ha ocurrido en la televisión.

Unidad Editorial pierde 36,2 millones

Unidad Editorial, editora de El Mundo, Marca y Expansión eleva sus pérdidas operativas (ebitda) hasta 36,2 millones en los primeros meses del año frente a una ganancia de 2,2 millones en 2001. La caída es de un 14,3% en los ingresos (309,1 millones de euros) lastrados por un descenso del 18,3% en la publicidad (124,1 millones), algo que menos que El País y casi tres puntos menos que la media del mercado de diarios.
Los ingresos de pago de Orbyt, con 66.000 suscriptores, sólo consiguen frenar mínimamente la caída de los ingresos de circulación, con un descenso del 8,3% hasta 156,4 millones y una difusión media de 234.000 ejemplares en El Mundo (20.000 ejemplares menos que en 2011, un 8,54%), 230.000 en Marca y 42.000 más en Expansión.
Los ingresos digitales suponen el 21,6% del total de publicidad del grupo, pero esos 26,8 millones de euros son poco para compensar la caída de casi 28 millones que la editora pierde sobre los nueve primeros meses del año pasado. Tampoco son un avance sustancial sobre el 21% de ingresos publicitarios digitales que ya facturaba hace un año.
Ese freno en el crecimiento de los ingresos digitales refleja la caída de la publicidad gráfica en internet, de un 13% en el primer semestre del año. Unidad Editorial pasa a conseguir 0,28 euros por usuario digital y mes frente a 0,30 que lograba en el primer semestre.
A pesar de esa ralentización, Unidad Editorial sigue ganando a Prisa en facturación digital. El grupo de El País declaró unos ingresos de 24,57 millones de publicidad digital hasta septiembre. Habrá que esperar a las cifras de Vocento, que junto a los otros dos grupos concentran el 70% de los ingresos de la prensa digital, para evaluar la caída del mercado online.
Las cifras de Unidad Editorial reflejan la amortización de la minusvaloración de los activos de la compañía, que aumentan las pérdidas de los primeros nueve meses del año hasta 364,2 millones. El impacto de la minusvaloración contable es de 300,9 millones a los que hay que sumar los costes de reestructuración de sus recursos con un expediente de regulación de empleo que ha afectado a 143 personas.
Pero el grupo destaca que los nuevos negocios, fundamentalmente las suscripciones de pago y nuevos negocios digiales en Italia y España han reportado 46,2 millones de euros y se espera llegar a 70 a final de año,

Los diarios perjudican los beneficios de Murdoch

Un 48% menos. Es el descenso de los beneficios de los diarios de News Corporation en el último trimestre y antes de que la compañía se divida entre televisión y entretenimiento y prensa. Los diarios australianos y The Wall Street Journal son los principales perjudicados por el descenso de la publicidad en prensa. Las cosas han ido mejor esta vez para la prensa británica del gran magnate a pesar de otros 67 millones de dólares que le ha costado el escándalo de las escuchas del finiquitado News of the World.
The Sun ha tapado el hueco dejado los domingos y se ha situado como líder del mercado con más de dos millones de ejemplares. The Times y The Sunday Times resisten mejor que sus competidores la caída de circulación gracias a sus suscripciones digitales.
Los beneficios del área de prensa y libros de News Corp han descendido a 57 millones desde 110 en 2011. La caída de ingresos ha sido menor, pese a lo cual la compañía cerrará una gran parte de sus diarios australianos para pasar de 19 a 5 en dos años, con la filosofía de un solo diario por ciudad que concentre las cabeceras diarias, dominical y digital, al contrario de lo que ocurre ahora.
Para Murdoch puede ser preocupante que su diario más rentable, The Wall Street Journal, haya sufrido una fuerte caída de la publicidad, a pesar de mantener su liderazgo entre los grandes medios norteamericanos con una circulación de más de 2,2 millones de ejemplares, casi 800.000 de ellos digitales.
La fortaleza de las áreas de televisión, con un aumento de ingresos del 23% en Fox -entre otras cosas por la fuerte inversión de la campaña electoral-, y de cine, con beneficios de 400 millones, permiten a la compañía de Murdoch alcanzar una facturaciónn de 8.136 millones de dólares y unos beneficios de 1.378 millones que le permitirán escalar puestos entre las grandes compañías de medios.

La crisis castiga a 20 Minutos, el último gratuito nacional

Ser el último y único de los gratuitos nacionales no salva de lo acendrado de la crisis a 20 Minutos. El gratuito sufre 2,1 millones de pérdidas operativas en el tercer trimestre, un 23,5% más que en 2011. Los ingresos caen un 34% hasta 2,5 millones, sobre todo por un retroceso del 40,6% en la publicidad en papel (1,9 mill.) mientras los ingresos de 600.000 euros en su web no han crecido respecto al año pasado.
De enero a septiembre 20 Minutos pierde 6,9 millones de euros frente a 3,8 millones en igual período de 2011 pese a un 18,5% de reducción de costes, con recortes de personal y otros ajustes, que en su edición en papel llegan al 24,4%.
Su homólogo francés también sufre una fuerte pérdida de mercado, con un retroceso en la facturación del 22% (9,2 millones) y unas pérdidas operativas de 2,7 millones que duplican sobradamente las del año anterior. Hasta septiembre 20 Minutes pierde 4,1 millones de euros frente a 1,1 millones en 2011.
Los resultados vuelven a poner en cuestión el futuro del negocio de los gratuitos incluso cuando todo el mercado pertenece a una sola cabecera. Como se puede comprobar comparando el descenso del negocio del líder de los gratuitos con el líder de pago, El País, que en su peor trimestre perdió un 18,9% de ingresos publicitarios y su edición digital creció un 25%.

El gráfico de Piet Bakker muestra la evolución de la circulación de los gratuitos en España, que ha pasado de cinco millones de ejemplares y 36 ediciones en 2006 a una sola cabecera con una distribución de 672.000 ejemplares.
Los datos de 20 Minutos están en línea con las previsiones de los anunciantes, que continúan anunciando una mayor caída del mercado de gratuitos que en los diarios de pago. La reducción del mercado a una sola cabecera nacional perjudica la inversión en el medio.
Uno de los peores datos para el futuro de 20 Minutos es el impacto de la crisis en su edición digital, que pierde cien mil euros de inversión hasta septiembre respecto al año pasado, en contra del crecimiento del mercado digital. 20minutos.es sufre la caída del 13% en la publicidad gráfica digital, que castiga especialmente a los diarios con excepción de los más fuertes en el mercado.
Al gratuito le sigue costando rentabilizar a sus más de 18 millones de navegadores únicos (11 millones de usuarios, según comScore) a pesar de la fortaleza de los clasificados de Schibsted en España.

El Huffington Post no salva a Aol

Aol, la compañía dirigida por Tim Armstrong y propietaria de Huffington Post, el blog tecnológico TechCrunch o la red local Patch ha mejorado sus resultados en el último trimestre para pasar de unas pérdidas de 2,6 millones de dólares en 2011 a una ganancia de 20,8 millones. Pero los resultados de la compañía muestran la debilidad de la fórmula del periodismo cuantitativo de bajo coste que la compañía multiplicó con la compra del medio de Arianna Huffington.
El problema: el bajo precio de la publicidad en este tipo de medios a pesar de su audiencia y de su capacidad de engagement. Aol ha conseguido 2,04 dólares por cada usuario de sus medios estadounidenses en el trimetres, un ARPU mensual de 0,53 euros a pesar de liderar la implantación de nuevos formatos publicitarios y de tener una de las redes comerciales digitales más fuertes junto a Yahoo.

El crecimiento de publicidad ha sido de un 7% en el último trimestre frente a una caída del 10% en su viejo negocio de servidor de internet, que empieza a abandonar con éxito: de ahí la mejora de los resultados.
El problema para Aol es que la publicidad gráfica doméstica -la que concentran HuffPost y el resto de sus medios- descendió un 3% mientras la internacional creció un 18% hasta 12,9 millones de dólares: sobre todo por los ingresos de Gran Bretaña y Canadá, además de las ediciones internacionales de HuffPost: Gran Bretaña, Francia, España o Italia.
La falta de ingresos locales en Patch, a pesar de alcanzar ya 11,9 millones de usuarios mensuales, y la dificultad de HuffPost para mejorar sus ingresos por usuario, a pesar de alcanzar 76,5 millones en todo el mundo y 59 millones en Estados Unidos, no permiten a Aol mejorar sus ingresos publicitarios propios, que retroceden un 1% frente a un aumento del 18% en los sitios ajenos que pertenecen a su red comercial.



Aol no facilita las cifras de negocio de Huffington Post y del resto de sus medios. Sin embargo, es interesante comprobar que los ingresos de publicidad gráfica de Aol antes de la integración del agregador eran de 120 millones de dólares y en este trimestre son de 122,5 millones. Los ingresos totales de publicidad display han pasado de menos de 130 millones de dólares en todo el mundo a 135,4 millones en este trimestre. El total de facturación publicitaria se ha incrementado en unos 25 millones de dólares en ese período.

Con esas cifras se puede estimar que el impacto de The Huffington Post es menor de lo esperado. El problema, según explica la propia compañía, es la caída de la contratación de publicidad premium y la migración de los grandes anunciantes hacia los nuevos sistemas de contratación de publicidad más barata: ad exchanges, RTB y demás sistemas automatizados de contratación. Una tendencia que está impactando con fuerza en todo el mercado y de la que ya hemos hablado como uno de los elementos claves en el crecimiento de la publicidad de bajo coste.
Sólo el vídeo, las aplicaciones en móviles y tabletas, y la publicidad de grandes marcas en nuevos formatos más integrados con el contenido son la salvación de los ingresos futuros, según Aol. Un diagnóstico que coincide bastante con el del nuevo Yahoo, el otro gran comercializador de publicidad gráfica en Estados Unidos junto a Google, Facebook y Microsoft. Una liga de la que se está descolgando Aol fundamentalmente porque a pesar de la batuta de Arianna Huffington, no está creando el ecosistema de medios adecuado para maximizar la rentabilización de sus contenidos.
Y como en otros casos, y el propio Armstrong ha reconocido en la presentación de resultados a los inversores, los medios de la compañía tienen que mejorar en una oferta más ligada a la preocupaciones cotidianas del consumidor que permita aumentar ingresos comerciales. Algo que se está intentando con la suma de contenidos de consumo y estilo de vida en HuffPost, pero que están alejados del reclamo político que tradicionalmente explota este medio.
¿Un choque de contenidos y marca o la conversión de la marca en un ecosistema donde quepan contenidos de consumo? Por esa vía va el lanzamiento de Oprah Winfrey Network que une en el mismo sitio a dos grandes divas del periodismo norteamericano, las dos con un gran poder de engagement y atracción. Ahora toca ver si la rentabilidad del periodismo cuantitativo mejora con un tono más cálido, personal y de consumo.
Aol espera.

Demand Media, ¿qué aprender de las granjas de contenido?

Demand Media, una de las granjas de contenidos más conocidas vuelve a los beneficios y mejora sus resultados por encima de lo esperado por el mercado. El negocio de los contenidos de bajo coste vuelve a funcionar tras el cambio de los algoritmos de Google que penalizó a este tipo de sitios que exprimen el SEO y la reedición de contenidos para llegar al máximo de audiencia.

La empresa ha superado los 125 millones de usuarios mensuales y ha disparado sus ingresos un 20% y sus beneficio por contenidos un 24%. Con unos ingresos de 98.1 millones de dólares en el tercer trimestre consigue 13,50 dólares por cada mil usuarios (RPM de 4,5 dólares al mes) y sólo gasta en contenidos alrededor de un 20% de sus ingresos.
La dependencia de Google y YouTube es muy alta. Un poco más de la mitad de las páginas vistas de sitios como eHow llegan de Google, que junto a YouTube representa el 37% de los ingresos de la empresa. Por eso el principal desafío de los últimos meses ha sido recuperarse de la caída de su tráfico por los cambios en el algoritmo del buscador.

Las redes sociales ya son otra fuente de tráfico muy importante, hasta el 20% del tráfico en algunos casos.
De la estrategia de explotación de contenidos de bajo coste de Demand Media, los medios informativos y de contenido de calidad pueden aprovechar algunas pistas.

• No hay contenido basura, sólo mal explotado. Todos los contenidos son aprovechables si se editan de la forma adecuada y se distribuyen en el producto adecuado. Los contenidos commodity no son los más rentables, tampoco los que dan relevancia, pero si se publican deben aprovecharse.
• Vender el máximo de inventario. Cada página y cada artículo sin publicidad es un activo perdido. Los medios deben incorporar más estrategias de precio, diferenciar inventario premium del resto e incorporar más soluciones de comercialización y subasta para aprovechar al máximo el inventario.
• El contenido que mejor funciona es el mejor enfocado. Maximizar los ingresos es cuestión de enfoque y de la edición adecuada del producto. No hay contenido milagro ni premium si el producto no está bien enfocado, cuando el foco es adecuado, el contenido gana en relevancia y rentabilidad.
• Los medios deben ser una guía útil para la vida cotidiana de su público. Content for Real Life, es el lema de Demand Media. El enfoque en los intereses más concretos del público -cualquiera que sea el tema de la información y los contenidos- permite aumentar el consumo y el engagement y, por tanto, la rentabilidad.
• Vídeo, móvil y aplicaciones como drivers principales de crecimiento de audiencia y negocio.
• Diseñar el retorno de los canales de distribución. Crecen las posibilidades de distribuir contenido y rentabilizarlo a través de cada vez más canales, plataformas y soportes. Los canales propios continúan siendo los más rentables, pero los ajenos deben aprovecharse para ganar audiencia, promocionar las marcas y atraer a nuevos anunciantes.
• Multiproducto: los contenidos son la base, no el producto. Los mismos contenidos pueden utilizarse con diferente edición, presentación y enfoque para diversos productos dirigidos a públicos y clientes distintos.

El gran problema de los medios informativos, sobre todo de los diarios, sigue siendo la identificación unívoca de los contenidos con un solo producto. Un problema que no existe ni para la comercialización ni para la audiencia. El otro gran problema es el bajo manejo de las políticas de precio. Dos barreras que no tienen los nuevos medios que van ganando cuota de mercado.

Antena 3 pierde 13,3 millones en el tercer trimestre

Antena 3 confirma los malos resultados. El grupo ha perdido 13,3 millones en el tercer trimestre del año y sus beneficios hasta septiembre caen un 91% hasta 4,6 millones de euros (65 millones el año pasado) con un fuerte impacto de su deuda.
La Sexta aumenta las malas noticias con pérdidas de 21,2 millones en el tercer trimestre y un resultado negativo hasta septiembre de 53,3 millones de euros.
Como en el caso de Mediaset, con pérdidas de 4,3 millones en el último trimestre y una caída de los beneficios del 60% hasta septiembre (40,7 mill.), Antena 3 sufre una fuerte caída de los ingresos (18% en el tercer trimestre, 11,7% hasta septiembre) con una caída publicitaria acumulada en el año de un 8,8%, bastante menor al 18,3% del mercado de televisión.

El beneficio de la división de televisión del grupo se reduce un 81% hasta septiembre: 12,23 millones frente a 65,4 de 2011 a pesar de una mejora en la audiencia de un punto, fundamentalmente gracias a la Fórmula 1.
Pero los precios de los derechos deportivos contribuyen a aumentar los costes de programación un 11,2% hasta 262,2 millones de euros.
Como en el caso de Mediaset, la inversión en derechos deportivos no consigue la rentabilidad suficiente con publicidad pese al tirón de audiencia.

A pesar de la caída de la publicidad por el descenso del 16% en los precios pese al aumento de un 7,8% de los GRPs, Antena 3 aumenta su cuota 3,2 puntos hasta el 33,5%. La Sexta los pierde, hasta el 8,6%.
El nuevo grupo concentra el 42,1% del mercado publicitario de televisión, que junto al 45,4% de Mediaset deja el 87,5% del mercado en manos del mayor duopolio de la historia de la televisión en España.
La falta de películas de éxito reduce los ingresos de subsidiarias del grupo hasta 10,9 millones en los nueve primeros meses del año, con una pérdida de explotación de 6,3 millones y sin que los ingresos de internet logren mejorar los resultados.

La radio gana 5,8 millones en lo que va de año (46,8% menos que en 2011) y registra una ligera pérdida de 200.000 euros en el tercer trimestre, bastante inferior a los 5,25 millones perdidos por la Ser en ese período.
La audiencia de Onda Cero crece un 5% y la de Europa FM un 21%.

El pago digital no salva a The New York Times (ni a ningún diario)

The New York Times no para su caída. A pesar de un aparente éxito de suscriptores en su fórmula de pago digital, el diario no consigue un modelo de negocio viable. El problema: la falta de ingresos digitales por la falta de desarrollo de negocios de marketing y transacciones. Sin esos negocios que complementen la caída de la publicidad gráfica, tanto en  papel como digital, pocos medios pueden asegurar su provenir.
The New York Times ha logrado 566.000 suscriptores digitales hasta septiembre, 57.000 más que el trimestre anterior, un aumento del 11%. con alrededor de cien millones de dólares de ingresos del pago digital, el diario consigue dar la vuelta a su economía y facturar más por circulación que por publicidad. The Boston Globe consigue 26.000 suscriptores digitales, un 13% más que el anterior trimestre.
La suscripción digital, como en tantos casos, no ha parado la erosión de la circulación real, aunque sí la ha frenado. De lunes a viernes la caída de la difusión ha sido del 7% y los domingos de un 2% respecto a 2011.
Una estructura de ingresos -55% de circulación, 39% de publicidad y 6% de otros- que mercados como el español y tantos otros donde los ingresos de difusión siempre han sido más altos -proporciones de 40/60 frente al 30/70 y hasta 20/80 de Estados Unidos antes de la crisis estructural de la prensa- indican una sostenibilidad complicada.
La compañía perdió en los primeros nueve meses del año el 0,6% de sus ingresos con un aumento del 7,4% en los ingresos de circulación, pero con una caída del 10,9% en la publicidad impresa y del 2,2% en la digital.

Uno de los problemas de The New York Times es que su muro de pago no consigue parar la sangría digital. Con una disminución estimada de un 20% de la audiencia digital: de 34 millones de usuarios únicos en Estados Unidos a 27 millones, el volumen de publicidad cae y el Times no consigue aumentar lo suficiente su CPM pese a la mayor calidad y retención de la atención de su audiencia fiel. Ni tampoco con su apuesta por los grandes formatos publicitarios.
James M. Follo, Chief Financial Officer, se queja de una tendencia que ya he reseñado en varias ocasiones: la publicidad digital gráfica sufre una rebaja acelerada de precios por el cambio de la comercialización directa a los ad exchanges, el real-time bidding y las compras de inventario de bajo coste a gran escala, donde el crecimiento en publicidad gráfica de Google, por ejemplo, está haciendo estragos en los grandes medios.

Otro problema es que el crecimiento de los ingresos de circulación en 16,3 millones de dólares respecto a 2011 no compensa los 17,9 millones perdidos en publicidad. Y su ritmo de crecimiento ya se desacelera cuando casi la mitad de sus suscriptores son digitales. El margen de crecimiento de la difusión del diario a los precios actuales es cada vez más bajo.

El tercer problema es que la rentabilidad de los compradores y suscriptores de The New York Times es cada vez más baja.
En 2011, con 917.000 ejemplares, el Times ingresaba 64,8 dólares por circulación al mes por cada ejemplar vendido. En 2012, con 1,586 millones de ejemplares, el diario factura 41 dólares al mes, un 36% menos por ejemplar mensual vendido.
El descenso en la publicidad deja el ARPU mensual en 74,7 dólares frente a 129,8 en 2011, un 42% menos de ingresos por ejemplar vendido.
Los ingresos por cada suscriptor digital de NYTimes.com se estiman alrededor de los $19 por mes, pero los analistas creen que ese precio seguirá disminuyendo los próximos años. Una tendencia que agotaría la actual estrategia de muchos diarios de apoyarse en la rigidez de la demanda para aumentar el precio de venta del diario.
La realidad es que para aumentar la base de suscriptores digitales con la captación de nuevos clientes es preciso rebajar los precios. Sólo los suscriptores de papel y los compradores habituales resisten un aumento de precio cuya impacto en la erosión de la circulación calculo entre el 4 y el 5% en los mercados de referencia.


El cuarto problema es la dificultad de reducir los costes, que crecieron un 2,3% y un 2,8% si se computan sólo los operativos. La razón está en el alto coste de implantación y gestión del paywall, como he comentado a menudo, además de los costes comerciales para defender tanto la publicidad como la difusión y el excesivo pago por resultados, como reconocen las cuentas del grupo.

Con esos problemas es muy difícil pensar que la apuesta por el pago digital y en metered paywall sea suficiente para el diario de los Sulzberger. Como tantos otros diarios, entre ellos El País y The Guardian, sufren un déficit de negocio: necesitan nuevos modelos para generar más fuentes de ingresos y formas de compensar dos fenómenos estructurales que se repiten en todos los diarios: descenso de los ingresos por cliente en un contexto de descenso de la publicidad y la necesidad de mantener estructuras profesionales adecuadas para ofrecer un producto de calidad.

The New York Times está trabajando en tres áreas estratégicas, según su jefe comercial, Denise F. Warren: la mejora del periodismo y el producto, experiencia de usuario y aprovechar la nueva distribución en los medios y soportes digitales (de los móviles y tabletas con aplicaciones nativas y web apps a Flipboard), y el aumento de la oferta tanto en nuevos productos (estrategia multiproducto) como en expansión internacional.
Una estrategia muy parecida a la que están desarrollando los grandes de internet, como Yahoo bajo el mando de la ex Google Marissa Mayer.

En mi opinión los mayores déficits de The New York Times están en la estrategia multiproducto, donde se pueden diseñar oportunidades más segmentadas con la gran cantidad de oferta del medio; en la fidelización y rentabilización del público; y en desarrollo de nuevas fuentes de ingresos complementarias del contenido, la cartera de publicidad actual y los productos.
La solución no es única ni nadie está seguro de que sea definitiva, pero está más en la línea de lo que otros grupos como Schibsted o Axel Springer están haciendo, como también en la mejora de los modelos de pago para ampliar el atractivo de la suscripción, como los clubes de lectores de El Mercurio de Chile o La Nación de Buenos Aires.
La opción de ampliar el público internacional, como la presencia del Times en China o la nueva edición para Brasil son interesantes y proyectos de relevancia global, pero implican altos costes y desconfío de la rentabilidad a largo plazo.

The New York Times, como tantos diarios, necesita:

Aumentar los ingresos por usuario. Hacer más atractiva la suscripción con beneficios inmateriales, de demanda, y económicos (descuentos, ofertas, etc.) es clave. Sólo con una estrategia de rentabilización de la fidelización es posible aumentar los ingresos sin encarecer demasiado la suscripción (digital, papel o híbrida).
Con una base de clientes y un CRM tan importante como el del diario neoyorkino existe una oportunidad de ampliar los negocios de marketing directo y ecommerce para explotar mejor la relación entre lectores y anunciantes.
De comercializar contenido a relaciones, uno de los ejes críticos de cualquier negocio digital.
Esa es la estrategia de los clubes de lectores más exitosos, que han hecho crecer la circulación de diarios como El Mercurio o La Nación, aumentan los ingresos directos y de comercialización de la base de clientes, y facilitan la migración del papel a los nuevos soportes.

Crear nuevas fuentes de ingresos. Tras la venta de About.com la cartera de negocio digital del diario ha sido drásticamente reducida. Prácticamente el porftolio comercial se reduce al diario, con sus ediciones web, móviles y tabletas, además de los clasificados y los suplementos.

Estructura de ingresos de los diarios de pago de Schibsted

El problema es la insuficiencia de esa estrategia. En el gráfico se ve la evolución de los ingresos de los diarios de pago del grupo noruego Schibsted (propietario también de 20 Minutos, Segunda Mano, Infojobs, etc.). Con los ingresos de circulación y de publicidad impresa reduciéndose, Schibsted consigue crecer en publicidad digital en los diarios, a pesar de la caída del CPM, y compensar la caída del papel y del negocio de información con clasificados, marketplace, marketing directo y e-commerce.

Una estrategia parecida a la de Axel Springer, el gigante de la prensa alemán dueño de Bild o Die Welt. La erosión del negocio tradicional de prensa, tanto en circulación como en publicidad se compensa con un fuerte crecimiento de medios y negocios digitales apoyados en las marcas tradicionales para acelerar su desarrollo y rentabilidad.

Esa base de generación de negocios complementarios permite al grupo alemán diseñar una estrategia de pago digital apalancada en los nuevos negocios y la experiencia de suscripción ya existente. Y aprender de la estrategia de The New York Times para desarrollar un plan con mayores oportunidades de negocio.

Estrategia multiproducto aprovechando sus fortalezas. El Times tiene mucho y buen contenido. Su enorme oferta permite pensar en oportunidades para desempaquetar y desagregar el diario para crear nuevos productos digitales segmentados por perfiles de público, temas y áreas geográficas. Cada uno de esos productos necesita diferentes estrategias de precio, distribución y fidelización. En esa falta de flexibilidad en la oferta y la comercialización están algunas debilidades de los viejos medios de las que se aprovechan los nuevos.

En resumen, aprovechar los nuevos mercados, soportes y distribución para crear estrategias para aumentar la rentabilidad por usuario, no tratar de recortar la economía de la abundancia y gestionar esa abundancia en un mercado deflacionario donde crecer en segmentación y fidelización. Quizá no sea suficiente, pero ayuda.

El País pierde 6,25 millones y justifica el ERE

El País ha tenido unas pérdidas operativas (ebit) de 6,25 millones en el tercer trimestre del año (-3,3 millones de Ebitda), con una disminución de sus resultados de un 183% respecto al mismo período de 2011. Con el resultado declarado por Prisa el diario acumula una pérdida de explotación de 5,43 millones en lo que va de año.
En la división de prensa de la compañía sólo el deportivo As se mantiene en beneficios, con 2,18 millones el tercer trimestre y 7,95 millones hasta septiembre. Cinco Días pierde un total de 740.000 euros y las revistas 1,87 millones, lo que arroja un beneficio operativo en el área de prensa de 260.000 euros, la mitad que en 2011.
Prisa ha perdido 31,45 millones en los nueve primeros meses del año por la caída publicitaria, del 18,9% en El País y el 25% en las revistas. Otro de los medios más afectados por la crisis y por un arranque de temporada con algunos problemas de programación ha sido la radio, con unas pérdidas operativas de 5,25 millones en el tercer trimestre, lo que reduce su beneficio hasta 3,58 millones hasta septiembre

Los ingresos de la prensa son de 239,46 mill. de euros, un 18,3% menos. La publicidad en prensa ha disminuido un 16,3%, por debajo de la media del 21% en el sector, y los ingresos por circulación han caído un 12,3% con una pérdida de difusión en El País del 10,1%, en As del 8,8% y del 1,7% en Cinco Días.
La empresa se felicita del aumento de los ingresos de publicidad digital: 24,57 millones de euros con un crecimiento del 25,2% y que ya representan el 19,5% de los ingresos de la división de prensa, todavía por debajo de Unidad Editorial y Vocento.

Con estos resultados en El País se acentúa la caída de beneficios de los últimos años y deja de ser el único periódico nacional que no está en pérdidas operativas. Todos los diarios nacionales tienen pérdidas en estos momentos.
Los malos resultados en prensa y radio aumentan la pérdida de rentabilidad de los medios más maduros de Prisa y justifican legalmente -aunque sea muy discutible profesional y éticamente- el ERE puesto en marcha para prescindir de una cuarta parte de la redacción y un 30% de la plantilla.
La deuda total de Prisa sigue siendo de 3.133 millones, con una deuda bancaria de 2.972 millones a pesar de los acuerdos con los bancos acreedores y los accionistas.
Sólo las pantallas, con el crecimiento de publicidad en televisión y digital, y la ganancia de ingresos de abonados de televisión de pago, además de los libros y la fortaleza de los mercados latinoamericanos salvan las cuentas del grupo de unas pérdidas aún mayores.

Los beneficios de Mediaset caen un 60%

Mediaset 9 m12 from Juan Varela

Mediaset, el principal grupo de televisión de España, se salva de declarar números rojos, pero sus beneficios descienden un 60% en los nueve primeros meses del año y sufre unas pérdidas operativas de 4,3 millones de euros en el tercer trimestre.
El grupo de Telecinco y Cuatro ingresó 632,3 millones, un 13,4% menos, algo menos que el mercado publicitario de televisión, que cayó un 18% en ese período.
El control de costes -113,4 millones de euros menos en tres años-, sobre todo en la producción propia compensa el aumento de los derechos deportivos y permite al grupo alcanzar un beneficio neto de 3,1 millones de euros en el tercer trimestre para sostener unos beneficios de 40,7 millones (un 60,2% menos) en lo que va de año.
La televisión no se libra del empeoramiento de la economía y de la aguda crisis publicitaria a pesar de que Mediaset concentra el 28,1% de la audiencia y el 45,4% del mercado publicitario de televisión. La fusión de Antena 3 y La Sexta permite a este grupo alcanzar un 25,3% de la audiencia. La concentración televisiva aumenta, con un 53,4% de la audiencia total en manos del duopolio.
La mayor caída la sufre RTVE, tres puntos menos respecto a 2011 para alcanzar una cuota del 19,4%.
Los nuevos programas como La Voz alcanzan cuotas de audiencia superiores al 30% y más de cinco millones de espectadores.
Mediaset también proclama su liderazgo entre las webs de televisión con 12,67 millones de usuarios OJD y 3 millones según comScore. En vídeos servidos, Mediaset ocupó en segundo lugar en septiembre con 51,49 millones frente a 55,4 millones del grupo Antena 3 y 37,8 millones de RTVE.
Mediaset sólo perdió el liderazgo entre las páginas de televisión en agosto por la retransmisión de los juegos de Londres 2012 por RTVE.
El grupo registra otro buen resultado en sus producciones de cine, con dos de los mayores éxitos del año del cine español. Lo imposible, de J.A. Bayona supera los 2,87 millones de espectadores y más de 20,3 millones de euros de taquilla bruta. Los dibujos de Tadeo Jones sobrepasan los 2,35 millones de espectadores y los 15,94 millones de euros de taquilla.
A pesar de la apuesta deportiva: Uefa, MotoGP, Eurocopa, Roland Garros y lanzamiento del canal Energy, el grupo consigue rebajar los costes de derechos un 18,9%.
Los ingresos publicitarios de internet, la televisión de pago Digital+ y el teletexto caen un 20% y rozan los 35 millones de euros.

Facebook acelera en el móvil y frena en Europa

Facebook pasó la prueba. A pesar de perder 59 millones de dólares (45 millones de euros) en el tercer trimestre por las provisiones para impuestos, los ingresos crecieron un 32% hasta 1.262 millones de dólares, el 14% de ellos procedente de los móviles, el negocio que más crece debido a la mejora de su CTR, fundamentalmente por la eficacia de los nuevos anuncios móviles en el mercado norteamericano. Europa frena la expansión, los ingresos de la red social volvieron a bajar por la crisis y por la menor implantación publicitaria de la compañía.
Mark Zuckerberg está contento con el empuje del móvil y Facebook muestra su rentabilidad en los nuevos soportes. Más de 604 millones de los 1.007 millones de usuarios mensuales activos -un crecimiento del 26%- se conectan desde el móvil, un 58% del total de su audiencia y un aumento del 61% respecto al año pasado.
Con 584 millones de usuarios activos cada día el engagement de Facebook continúa siendo muy alto, pero sólo crece un 1% respecto al año pasado y un 5% frente a 2010. El uso diario de la red social no aumenta tanto como se esperaba, en parte por el crecimiento de otras redes y en parte por cansancio de la propia plataforma.

Estados Unidos y Canadá concentran la mitad de los ingresos de Facebook, 637 millones de dólares con un ARPU de 3,40, casi tres veces más que los ingresos por usuario mundiales, $1,29 y sólo $1,37 en Europa, donde la rentabilidad por usuario ha mermado a lo largo de todo el año, igual que el CPC, mientras el CTR ha tenido alzas y bajas en los principales mercados europeos, fundamentalmente por la menor implantación de los anuncios en los móviles.
Europa puede ser un problema para Facebook junto a un menor crecimiento en ingresos en Asia y Latinoamérica, donde la rentabilidad es mucho menor que en los países desarrollados.
El 70% de los usuarios de Facebook en el móvil acceden diariamente a la red social frente a un 40% de los que lo hacen desde el ordenador. La diferencia entre ingresos y penetración aún es muy grande, como en el resto del mercado móvil, pero la empresa la está achicando con rapidez.
Los pagos en las aplicaciones, fundamentalmente por los juegos de Zynga, son los mayores perjudicados en este trimestre, lo que vuelve a ratificar que el negocio de la compañía es la publicidad, donde capta el 86% de los ingresos.
Las mejoras en los formatos y soluciones publicitarias en el news feed y en el móvil son vitales para Facebook, como para la mayoría de los medios.
La batalla del engagement y fortalecer a Facebook como acceso principal a la internet de los streams es clave para el futuro de la compañía. En su debe está el bajo ARPU respecto a otras grandes empresas de internet y la tecnología. Facebook ya supera con 0,31 euros mensuales los ingresos por usuario de los grandes diarios digitales españoles.

Con respecto a los medios, el crecimiento de Facebook muestra que los bajos ingresos por usuario de los medios digitales pueden crecer tanto aumentando la audiencia como desarrollando nuevos formatos publicitarios y soluciones comerciales dirigidas a los soportes adecuados. Ese es el desafío del negocio de los medios.
El desarrollo de nuevas soluciones publicitarias y el fortalecimiento de su posición en las diferentes plataformas y aplicaciones móviles han contribuido a la rebaja del margen de beneficios hasta el 30% frente a un 43% en 2011.

Google sufre la disrupción móvil, como los medios

Las acciones de Google cayeron un 11% después de conocerse sus resultados del tercer trimestre: un beneficio por acción del 9% frente a un esperado 10,65%. Además de la filtración antes de tiempo de sus datos, tres elementos son claves en la inesperada caída bursátil de una compañía acostumbrada a liderar en todo y a marcar récord tras récord:

1. El móvil es una innovación disruptiva para Google. El consumidor multipantalla obliga a cambiar la estrategia y el negocio. Cambia la forma de buscar y comprar.
2. El peso de la plataforma: Google crece en todas las pantallas, soportes y formatos. Obliga a cambiar la estrategia comercial y a crecer en mercados de alta inversión como la publicidad gráfica, el vídeo y el comercio electrónico.
3. Google madura y padece la insaciable presión de los inversores cuando la compañía sacrificar márgenes para crecer e invertir en nuevos mercados.

Son males conocidos para otras industrias y negocios más maduros. Han sido el sufrimiento y la condena de muchos negocios como los medios cuando la innovación digital cambió el paradigma de la información y los contenidos, cuando el crecimiento obliga a sostener negocios deficitarios o cuando la codicia de los mercados ha dejado a empresas acostumbradas a grandes beneficios sin recursos para reinventarse.
Google comienza a enfrentarse a la disrupción que sufre todo negocio cuando aparecen nuevas situaciones, mercados y tecnologías que amenazan el centro de su negocio. Su respuesta condiciona y enseña algunas lecciones para los medios.

En los datos de Google hay algunos elementos clave:
La facturación ha sobrepasado los 14.000 millones de dólares en el tercer trimestre, un 45% más que en 2011, el 82% procedentes de Google y más de 2.500 millones de Motorola.
Los costes casi se han duplicado, de 6,6 miles de millones a 11,3, tanto por la absorción de Motorola -con pérdida de 527 millones, 151 millones atribuidos a este trimestre- como por los costes de Android, la expansión de YouTube y el crecimiento de los costes de comercialización.
Los clics pagados (paid clicks) de los anuncios contextuales, el corazón del negocio de Google, crecieron un 33%, mucho pero menos que en los tres trimestres anteriores. Pero el coste por clic (cost-per-click) lo que se paga por la publicidad, descendió un 15%, un 8% si no se tuviera en cuenta la debilidad del dólar respecto a otras monedas.
Los costes de comercialización, la inversión necesaria para generar más beneficios, se ha disparado. Google ha tenido que pagar bastante más a los sitios donde se muestran sus anuncios (traffic adquisition cost): un 26% de los ingresos publicitarios frente a un 24% hace un año, una diferencia de 560 millones. Pero también se han encarecido la comercialización propia con casi 1.600 millones de costes operativos, a lo que hay que sumar los de infraestructuras (data centers, servidores, conectividad, Android, lanzamiento de Nexus 7, coste de los pagos, etc.) que alcanzaron en este trimestre 3,78 miles de millones de dólares, un 27% de los ingresos frente a un 12% en el mismo período del año pasado.

En el lado del negocio,el diferencial de inversión en el móvil -a pesar de ser la publicidad que más crece- y su menor CPC por la falta de madurez del mercado -47 céntimos en móvil frente a 98 en los ordenadores- han hecho caer el ritmo de ganancias del Gran Ciberleviatán. Pero Google avisa que está en camino de lograr 8.000 millones de dólares de ingresos de móvil, tanto por publicidad como por aplicaciones de pago.
A pesar de su crecimiento en publicidad gráfica y en vídeo, la fuerte inversión en producción propia, derechos y canales de branded content en YouTube obligan a invertir en ventas mucho más de lo que Google acostumbraba a hacer cuando su dominio de las búsquedas y los contextuales empujaba sus cuentas trimestre a trimestre.
Google necesita ahora mucha más inversión, innovación y presencia en varios mercados para crecer, como reconocen sus responsables.

Es la obligación para casi todos los medios y compañías tecnológicas, sometidos a las mismas tendencias y situaciones que Google.
La "emergencia del consumidor multipantalla", en palabras de la compañía. Larry Page reconoce que la explosión móvil ha creado una "abundancia que causa disrupción". La empresa líder de la economía de la abundancia, sobrepasada por la necesidad de ser una plataforma y estar en todas las pantallas con una propuesta adecuada para cada usuario y cliente.
Google, como los medios, debe adaptarse a un escenario de menos búsquedas, con una gran parte del contenido y los contactos procedentes de aplicaciones, no de navegación. Como los medios, está obligado a cambiar la publicidad y su comercialización para hacer una propuesta más simple y útil en un mercado local y geolocalizado, exactamente como los medios.

O los medios se convierten en una guía útil para la vida cotidiana aprovechando el mercado local, la movilidad, la geolocalización, la segmentación y lo social, o sufrirán aún más su crisis.
Como dice Larry Page: "Estamos desarrollando publicidad que se aprovecha del contexto en el que los consumidores usan las diferentes pantallas". La necesidad de convertirse en medios contextuales: con contenidos y servicios adecuados a cada momento, situación y soporte de consumo.
Google está utilizando el negocio de su core business, los contextuales, para invertir en dos estrategias bien diferentes: un nuevo mercado de bajo rendimiento y mucho futuro, el de la movilidad y lo local con contactos y transacciones inmediatas (Google Shopping, etc.); y un mercado de alto rendimiento donde no estaba presente, el del vídeo y la televisión.
Google presume de tener ya 200 veces más anunciantes que una cadena de televisión media en Estados Unidos, pero por ahora con menos audiencia y precios bastante más bajos que los grandes de la televisión. El Ciberleviatán apuesta por ir estrechando esa ventaja.
En esas tendencias en esa necesidad de apalancarse en el negocio tradicional para financiar la innovación y la expansión está también el futuro de los medios.

Disney encabeza las ganancias en los medios

Disney casi siempre gana. Los herederos del ratón Mickey siguen siendo imbatibles y vuelven a encabezar las compañías de medios con mayor facturación (11 millardos de dólares) y más beneficios (más de dos mil millones) en el segundo trimestre del año, según los datos del analista SNL Kagan. Las películas de los héroes de la Marvel son ahora su mejor franquicia junto a los canales de televisión. La vigencia del catálogo y las marcas de Disney le permite batir sus récords de facturación y beneficios.
Las pérdidas en News Corporation y la partición de la compañía hacen caer al imperio de Rupert Murdoch de su histórica segunda posición en el ránking de los mayores beneficios, aunque se mantiene en ese puesto en el de ingresos con 8.370 millones.
Thomson Reuters muestra su creciente fortaleza con un aumento de un 63,5% en sus beneficios para rozar los mil millones de dólares con una facturación de 3.300 millones.
La mayoría de las grandes compañías de medios y publicidad han mejorado resultados en el último trimestre a pesar de que se mantiene la caída en los ingresos operativos.

Clarín resiste la crisis y el asedio K

El Grupo Clarín ganó 69,5 millones de euros en el primer semestre del año, un crecimiento del 7% respecto a 2011. El grupo argentino líder en prensa, televisión e internet consigue mantener buenos resultados a pesar del desgaste de su enfrentamiento con el gobierno de Cristina Kirchner.
Como en el resto de Latinoamérica, la crisis todavía no se nota tanto como en Europa y Estados Unidos. Los medios crecen en audiencia y en publicidad: un 33% en 2011 respecto al año anterior con las ventas muy concentradas en Buenos Aires.
Los resultados de Clarín avanzan tendencias del mercado latinoamericano a medio plazo: el crecimiento continúa en las pantallas, se acelera la caída de la prensa y crecen los costes comerciales, de contenidos e infraestructuras para mantener las ganancias.
El Grupo Clarín muestra un crecimiento de los abonados a televisión e internet y un descenso de la circulación pagada de los diarios. Sólo el crecimiento de la publicidad en todos los medios, al contrario de lo que ocurre en Europa y Estados Unidos, compensa en parte esa pérdida.
La difusión de los diarios del grupo cayó un 6% frente a un aumento del 16% en los usuarios únicos de internet para lograr 27,4 millones en las webs del grupo.
La prensa, el negocio más maduro, pierde audiencia y negocio frente a las pantallas, como ocurre en todos los mercados desarrollados. El crecimiento de la publicidad compensa en parte las pérdidas de circulación de la prensa y mitiga una crisis estructural que obliga a cambiar los modelos de negocio antes de que la caída publicitaria impacte con mayor fuerza en la prensa.

El Grupo Clarín aumentó un 23% sus ventas -con un 24% de inflación estimada y un 9,9% oficial- y un 7% sus resultados operativos en el primer semestre. La televisión por cable (Cablevisión) y el acceso a internet (Fibertel) registran el mayor crecimiento, un 26,3% para alcanzar 642 millones de euros y sus abonados crecieron hasta 3,51 millones frente a 3,4 en 2011.
El mejor resultado se consigue en el aumento del ARPU en casi un 26%, hasta 176 pesos (30 euros).
Los suscriptores de banda ancha alcanzaron los 1,43 millones, un crecimiento de 213.000 abonados respecto al año anterior.
El aumento en el precio de suscripción compensa el aumento de los costes de programación, ventas e infraestructura. El beneficio operativo creció un 19%.
La televisión en abierto creció un 8% con una facturación de 97,9 millones de euros, pero los resultados operativos descendieron a la mitad para registrar pérdidas de medio millón de euros, como en la mayoría de mercados maduros.

Los diarios del grupo, Clarín y Olé (además del gratuito La Razón), aumentaron su facturación un 18,5% hasta 195,2 millones de euros, fundamentalmente por el crecimiento de 43 millones de pesos en publicidad, un 8,25% más, y el encarecimiento de los precios de venta, que permite aumentar los ingresos de circulación en 125 millones de pesos, un 39%, para compensar la inflación y la caída de ejemplares.
La circulación de Clarín y Olé descendió un 6%: 320.000 ejemplares (275.000 Clarín y algo más de 40.000 de Olé)  frente a 339 en 2011, con una pérdida mayor en Clarín.
Los costes de los diarios crecieron un 24%, fundamentalmente por la subida de sueldos producto de la alta inflación del país, muy difícil de trasladar en su totalidad al precio de venta.
Los resultados operativos de los diarios se mantuvieron estables, con unos beneficios de 19,3 millones de euros, pese a una caída de los resultados operativos del 17% en el segundo trimestre.
Los ingresos de los contenidos digitales crecieron un 16,4% hasta 30,2 millones de euros, con 27,4 millones de usuarios únicos, Clarín consigue unos ingresos de 0,19 euros mensuales por usuario único, todavía por debajo de los grandes medios españoles.

News Corporation separa sus diarios con pérdidas de un 31%

News Corporation, el imperio del magnate Rupert Murdoch, se separa en dos compañías tras el escándalo de las escuchas de The News of the World, que le han costado 349 millones de dólares entre gastos legales y de marketing.
El fracaso de MySpace, la red social que Murdoch compró en 2005, le ha costado al imperio del magnate otros 254 millones de dólares de pérdidas. Pese a estos problemas, la compañía cierra el año (de junio de 2011 a 2012) con 5.379 millones de beneficio pese a unas pérdidas de 1.550 millones en el último trimestre.
La división en dos compañías, una de entretenimiento y otra de prensa, y las pérdidas en los diarios australianos, MySpace, el diario para iPad The Daily y la dudosa marcha de The Times y The Sunday Times imponen al imperio de Murdoch unos costes de reestructuración del negocio de 2.800 millones de dólares.
La televisión por cable en Estados Unidos, con unos beneficios de 3.295 millones de dólares, las películas de Fox (1.132 millones) y el resto de los negocios de televisión empujan la división de entretenimiento pese a la caída de la publicidad en la televisión en abierto y a los 270 millones de dólares invertidos en aumentar la participación accionarial en la televisión de pago Sky.
Las operaciones digitales de Rupert Murdoch, convertido en inmigrante digital de vocación, no han dado los resultados esperados. MySpace, vendida a finales de junio de 2011, le ha costado 254 millones de dólares en este ejercicio a News Corporation por la depreciación de su compra por 580 millones de dólares en 2005.
The Daily, el diario para iPad lanzado en febrero pasado, también está en pérdidas y despedirá a un tercio de sus 170 empleados.
En la prensa, la crisis de los diarios australianos y el cierre del sensacionalista The News of the World en Gran Bretaña lastra las cuentas del grupo, que anuncia récord de beneficios de The Wall Street Journal.
La compañía no comenta los resultados de The Times y The Sunday Times tras el cierre de pago de sus ediciones digitales. Los últimos datos indican que ambos han conseguido frenar la caída de la circulación gracias a las suscripciones digitales.
La división de prensa alcanza unos beneficios anuales de 597 millones de dólares, 267 menos que el año anterior.