Google Reader cierra cuando el RSS es social y móvil

Google anuncia el cierre de Google Reader, el lector de fuentes RSS dominante y mayoritario tanto entre usuarios como en clientes. La paradoja y la oportunidad es que lo hace cuando el RSS (Rich Site Summary) se ha convertido en la base de una multitud de aplicaciones, agregadores y servicios para personalizar los contenidos en los nuevos dispositivos y navegadores.
Para los usuarios más intensivos, el cierre de Google Reader es una traición a la fidelidad. Desde su aparición en 2005 muchos lo hemos usado para organizar nuestras fuentes, hacer más eficiente la selección de información y gestionar contenidos difícilmente abarcables con otros medios.
Una industria ha nacido cuando el RSS se ha convertido en la base de muchas ofertas y servicios. Desde los medios que lo usan para agregar y seleccionar información, los servicios de visualización como Feedly hasta las aplicaciones como Flipboard, Pulse (en la mira de LinkedIn) o Zite (comprada por CNN) que lo utilizan para personalizar el contenido de sus usuarios.
Se incluye en las aplicaciones de los navegadores y alimenta y a la vez compite con las redes sociales y su flujo de contenidos compartido y continuo.
Por eso Google cierra Reader: es una aplicación sin rentabilidad directa para una empresa cada vez más orientada a los resultados, pero sobre todo es una ventaja que la propia Google da a sus competidores en la guerra de las plataformas, cuando la distribución de contenidos vuelve a ser clave, con su intento de consolidar Google Currents como revista digital personalizada para tabletas y móviles, y en la lucha de Google+ con el resto de las redes sociales, como la rediseñada Facebook, que quiere decir adiós al desorden para convertirse en el nuevo canal de distribución de contenidos, marketing y servicios personalizados.
Esa es la batalla que Google no puede perder, porque de ella, del control de los datos de los usuarios, pero también de sus contenidos y de su forma de consumirlos y compartirlos depende una gran parte de su negocio.
Esa razón es la que se esconde en la alusión a la "mejor experiencia de usuario" que el responsable de Reader, Alan Green, explica, más que una caída de usuarios directos (últimos datos de cuando Google apostaba por su lector) en favor del ecosistema de suscripción y la oferta de los competidores.
Por eso estoy de acuerdo con Marco Arment, creador de Instapaper, en que el cierre de Google Reader abre una nueva época de mayor competencia e innovación en los lectores de RSS y en sus aplicaciones en revistas, agregadores y aplicaciones digitales para las nuevas pantallas.
Feedly  y Flipboard ya se han apresurado con sendos anuncios de cómo pueden los usuarios salvar su selección y suscripciones de fuentes de Reader.
Pero para muchos, la simplicidad, sincronización y multipantalla de Google Reader nos hace lamentar su desaparición, además de volver a subrayar el control 2.0 que los grandes de internet y la tecnología tienen sobre nuestra vida, nuestros datos y nuestros contenidos.
Google, Don't kill Google Reader.

Las telecos se unen a la mensajería gratis

Acuerdo entre las principales telefónicas para lanzar Joyn, la respuesta a las aplicaciones de mensajería gratis como WhatsApp y a las de voz IP como Skype o Viber que permiten hacer llamadas gratis entre móviles. Telefónica, Vodafone y Orange se convierten en los primeros en Europa en ofrecer una plataforma de rich communications services (RCS) interoperable entre sus redes, aunque por el momento sólo está disponible para Android. Es el mayor paso hasta el momento de la transición del negocio de voz al de datos a través de banda ancha móvil.
Telefónica ya había lanzado Tu me hace unos meses, pero la fuerza de las operadoras está en la unión y en la entrega de los móviles con la aplicación cargada por defecto para evitar la migración a otras aplicaciones.
El paso era inevitable. La popularidad de las aplicaciones de mensajería ha hecho caer los ingresos por mensajes (SMS) a la mitad desde 2008.

Pero no sólo caen los ingresos por mensajes de las operadoras. Las llamadas entre móviles se redujeron un 6,1% en el segundo trimestre del año y los ingresos medios por llamadas cayeron un 31,4% hasta 6,84 céntimos por minuto, según los datos de la CMT.
Ambos datos muestran la aceleración de la evolución del cambio del negocio de voz al de datos y servicios avanzados, que aumentará con el despliegue de las redes LTE una vez completado el dividendo digital.
La crisis acelera la migración del negocio de la telefonía, como ocurre con la prensa y otros medios. Cada vez más las operadoras dependen de reducir la portabilidad y mantener a sus abonados suscritos a tarifas planas con servicios de valor añadido.
Bajan los ingresos de voz pero suben los de datos y las telefónicas pueden dimensionar mejor sus redes y gestionar el cash flow con más previsión.
Telefónica está volcada en su camino a convertirse en una teleco 2.0 con aplicaciones (BlueVia y Telefónica Digital) y contenidos como elementos diferenciadores y de monetización de un negocio donde ya no se trata de ser un canal (carrier) sino una plataforma de servicios integrados.
La intención de las operadoras es crecer en servicios OTT (over the top) para aumentar sus fuentes de ingresos y su posición en negocios que abandonan las viejas redes bobas para convertirse en plataformas inteligentes y de valor añadido.
Un movimiento estratégico muy a tener en cuenta por los medios digitales. Como en el caso de los medios, es más fácil aumentar los ingresos por usuario (ARPU) cuando ya son abonados o suscriptores que crear nuevos clientes para cada aplicación.
La estrategia es convertirse en una plataforma con contenidos y servicios de valor añadido con los que ir sumando ingresos, tanto de pago como de marketing y publicidad.

Telefónica crece en televisión y vídeo por internet

El futuro de Telefónica no es la telefonía. La multinacional española apuesta cada vez más por convertirse en una teleco 2.0 con una oferta integrada de conectividad (redes), contenido (televisión y digital) y funcionalidades (aplicaciones). Para ello da un paso más en su apuesta por el vídeo y la televisión en internet tanto a través de OTT como de IPTV. Brasil, Chile y España serán los países donde primero se despliegue la nueva platataforma de vídeo global (GVP, global video platform) anunciada hoy merced a un acuerdo con Microsoft para desplegar los nuevos servicios de vídeo y televisión on line con la tecnología Microsoft Mediaroom.
Con la nueva GVP de Telefónica sus servicios de televisión operarán desde la nube (cloud computing) y se distribuyen tanto en redes dedicadas (IPTV) como en internet (OTT) tanto a televisiones conectadas, consolas Xbox, como al resto de ordenadores, móviles y tabletas que conforman las pantallas de la convergencia.

Telefónica tiene ya 11 millones de hogares conectados (casi un millón en España) y 22 millones de descodificadores habilitados para televisión en todo el mundo . La creación de la nueva plataforma de televisión digital para la convergencia y la multipantalla permitirá al grupo abundar en su estrategia de contenidos que se dirige desde Telefónica Digital.
La compañía quiere estar presente en toda la cadena de valor de la nueva televisión: lineal, televisión híbrida e internet. En marzo de este año Telefónica ya reunía 3,3 millones de usuarios de televisión en Latinoamérica y Europa, además de otros 125.000 suscriptores a los servicios OTT de Terra. El grupo espera crecimientos del 13% en Brasil, del 9% en Chile o del 5% en España hasta 2015, un mercado de más de mil millones de dólares.
Telefónica los últimos dos meses sendos servicios de IPTV (televisión por internet como Imagenio) en Chile y Brasil que junto a España serán la avanzadilla de la nueva plataforma.
Telefónica concentra cada vez más poder en la televisión convencional. tanto de abierto y de pago, como en el audiovisual en internet.
El relanzamiento de Terra en España y como marca global es la gran apuesta OTT de la compañía junto a sus servicios y paquetes integrados de telefonía, internet, televisión y móviles, que incluyen las redes de IPTV.
Además Telefónica Digital amplía su posición en toda la cadena de valor audiovisual con la adquisición de derechos globales, producción propia (Media Networks, Telefé) y distribución con Terra y Telefónica on Video.
La televisión de la convergencia es una batalla de contenidos y plataformas.

Google sufre la disrupción móvil, como los medios

Las acciones de Google cayeron un 11% después de conocerse sus resultados del tercer trimestre: un beneficio por acción del 9% frente a un esperado 10,65%. Además de la filtración antes de tiempo de sus datos, tres elementos son claves en la inesperada caída bursátil de una compañía acostumbrada a liderar en todo y a marcar récord tras récord:

1. El móvil es una innovación disruptiva para Google. El consumidor multipantalla obliga a cambiar la estrategia y el negocio. Cambia la forma de buscar y comprar.
2. El peso de la plataforma: Google crece en todas las pantallas, soportes y formatos. Obliga a cambiar la estrategia comercial y a crecer en mercados de alta inversión como la publicidad gráfica, el vídeo y el comercio electrónico.
3. Google madura y padece la insaciable presión de los inversores cuando la compañía sacrificar márgenes para crecer e invertir en nuevos mercados.

Son males conocidos para otras industrias y negocios más maduros. Han sido el sufrimiento y la condena de muchos negocios como los medios cuando la innovación digital cambió el paradigma de la información y los contenidos, cuando el crecimiento obliga a sostener negocios deficitarios o cuando la codicia de los mercados ha dejado a empresas acostumbradas a grandes beneficios sin recursos para reinventarse.
Google comienza a enfrentarse a la disrupción que sufre todo negocio cuando aparecen nuevas situaciones, mercados y tecnologías que amenazan el centro de su negocio. Su respuesta condiciona y enseña algunas lecciones para los medios.

En los datos de Google hay algunos elementos clave:
La facturación ha sobrepasado los 14.000 millones de dólares en el tercer trimestre, un 45% más que en 2011, el 82% procedentes de Google y más de 2.500 millones de Motorola.
Los costes casi se han duplicado, de 6,6 miles de millones a 11,3, tanto por la absorción de Motorola -con pérdida de 527 millones, 151 millones atribuidos a este trimestre- como por los costes de Android, la expansión de YouTube y el crecimiento de los costes de comercialización.
Los clics pagados (paid clicks) de los anuncios contextuales, el corazón del negocio de Google, crecieron un 33%, mucho pero menos que en los tres trimestres anteriores. Pero el coste por clic (cost-per-click) lo que se paga por la publicidad, descendió un 15%, un 8% si no se tuviera en cuenta la debilidad del dólar respecto a otras monedas.
Los costes de comercialización, la inversión necesaria para generar más beneficios, se ha disparado. Google ha tenido que pagar bastante más a los sitios donde se muestran sus anuncios (traffic adquisition cost): un 26% de los ingresos publicitarios frente a un 24% hace un año, una diferencia de 560 millones. Pero también se han encarecido la comercialización propia con casi 1.600 millones de costes operativos, a lo que hay que sumar los de infraestructuras (data centers, servidores, conectividad, Android, lanzamiento de Nexus 7, coste de los pagos, etc.) que alcanzaron en este trimestre 3,78 miles de millones de dólares, un 27% de los ingresos frente a un 12% en el mismo período del año pasado.

En el lado del negocio,el diferencial de inversión en el móvil -a pesar de ser la publicidad que más crece- y su menor CPC por la falta de madurez del mercado -47 céntimos en móvil frente a 98 en los ordenadores- han hecho caer el ritmo de ganancias del Gran Ciberleviatán. Pero Google avisa que está en camino de lograr 8.000 millones de dólares de ingresos de móvil, tanto por publicidad como por aplicaciones de pago.
A pesar de su crecimiento en publicidad gráfica y en vídeo, la fuerte inversión en producción propia, derechos y canales de branded content en YouTube obligan a invertir en ventas mucho más de lo que Google acostumbraba a hacer cuando su dominio de las búsquedas y los contextuales empujaba sus cuentas trimestre a trimestre.
Google necesita ahora mucha más inversión, innovación y presencia en varios mercados para crecer, como reconocen sus responsables.

Es la obligación para casi todos los medios y compañías tecnológicas, sometidos a las mismas tendencias y situaciones que Google.
La "emergencia del consumidor multipantalla", en palabras de la compañía. Larry Page reconoce que la explosión móvil ha creado una "abundancia que causa disrupción". La empresa líder de la economía de la abundancia, sobrepasada por la necesidad de ser una plataforma y estar en todas las pantallas con una propuesta adecuada para cada usuario y cliente.
Google, como los medios, debe adaptarse a un escenario de menos búsquedas, con una gran parte del contenido y los contactos procedentes de aplicaciones, no de navegación. Como los medios, está obligado a cambiar la publicidad y su comercialización para hacer una propuesta más simple y útil en un mercado local y geolocalizado, exactamente como los medios.

O los medios se convierten en una guía útil para la vida cotidiana aprovechando el mercado local, la movilidad, la geolocalización, la segmentación y lo social, o sufrirán aún más su crisis.
Como dice Larry Page: "Estamos desarrollando publicidad que se aprovecha del contexto en el que los consumidores usan las diferentes pantallas". La necesidad de convertirse en medios contextuales: con contenidos y servicios adecuados a cada momento, situación y soporte de consumo.
Google está utilizando el negocio de su core business, los contextuales, para invertir en dos estrategias bien diferentes: un nuevo mercado de bajo rendimiento y mucho futuro, el de la movilidad y lo local con contactos y transacciones inmediatas (Google Shopping, etc.); y un mercado de alto rendimiento donde no estaba presente, el del vídeo y la televisión.
Google presume de tener ya 200 veces más anunciantes que una cadena de televisión media en Estados Unidos, pero por ahora con menos audiencia y precios bastante más bajos que los grandes de la televisión. El Ciberleviatán apuesta por ir estrechando esa ventaja.
En esas tendencias en esa necesidad de apalancarse en el negocio tradicional para financiar la innovación y la expansión está también el futuro de los medios.

La popularización del diseño táctil y las plataformas con Windows 8

Microsoft vuelve a la batalla de las plataformas con Google, Apple y Amazon. El estreno de Windows 8 es el momento elegido para relanzar el portal MSN, con una fuerte apuesta por la información y el diseño táctil impuesto por las aplicaciones, los móviles y las tabletas. Al mismo tiempo se relanza la aplicación del buscador Bing, que se convierte en un agregador de noticias, información económica y deportiva.



La estrategia de las plataformas, la unión de hardware, software, cloud computing (nube) y contenidos se vuelve a repetir con un fuerte impacto en los medios, tanto por la competencia en la atención de la audiencia y la relevancia de las marcas como en la utilidad a un solo clic ofrecida para retener al público y, por tanto, hacerse con una parte importante del mercado de los contenidos.
Esta nueva estrategia supera a la de los portales, creados para ofrecer contenidos y acceso a internet antes de que primero la era Google y después las redes sociales convirtieran a los buscadores y a las recomendaciones en formas más interesantes y atractivas de llegar a los contenidos.
Los portales empezaron a dejar de ser atractivos cuando la navegación se hizo eficiente y sencilla. Cuando los internautas pudieron personalizar su experiencia y acceso a los contenidos con métodos más libres y eficaces que acudir a los grandes repositorios.
Las plataformas tienen sentido cuando desde los móviles y las tabletas se navega menos y se accede directamente a los contenidos preferidos a través de las aplicaciones. Pero sobre todo cuando la unión del soporte, el sistema operativo y el contenido -móviles, tabletas- crean una oferta y una experiencia optimizada que satisface a los usuarios: el objetivo principal de Steve Jobs y su recreación de los medios como aplicaciones para aumentar valor al iPhone y el iPad.
Las plataformas controlan cada vez más los nuevos soportes y canales de acceso a los contenidos. Los medios quedan relegados a ser productores de contenido y a luchar por una publicidad cada vez más dependiente de los sistemas operativos y de distribución.
El lanzamiento de los nuevos MSN y Bing se produce tras la separación de MSNBC.com, el sitio de noticias de Microsoft y la NBC durante 16 años y uno de los de mayor audiencia en Estados Unidos. Otro efecto de la convergencia: La NBC necesita controlar sus contenidos y su marca digital para sostener el negocio cuando la televisión ya no es un sistema independiente. Microsoft necesita una plataforma integral como las de sus grandes competidores, vinculada a un sistema operativo para la era post PC y no perder el negocio de los contenidos y la publicidad digital que aumentan el del software.
El relanzamiento de los contenidos de sus medios digitales popularizará todavía más las plataformas -Android, iOS, Kindle, Windows 8- y el diseño táctil ya habitual y explotado en una gran parte de las aplicaciones para móviles y tabletas.
MSN ya ha firmado acuerdos con varios medios para dotar de contenidos a la plataforma y su productor ejecutivo, Steve Cvengros, proclama su intención de convertirse en un referente de noticias fáciles de usar y personalizar. Personalización y socialización (débil todavía en el caso de Microsoft) para mejorar el acceso y la selección de contenidos.
Con la renovación de la apuesta de Microsoft por la información y los contenidos, todos los grandes de internet están inmersos de nuevo y más igualados en la guerra de las plataformas.
Para los medios los cambios y tendencias en el negocio, la interfaz y diseño, y el negocio son cada vez más perentorios.

Apple e iOS 6: privacidad y control de la publicidad

El nuevo sistema operativo de Apple para iPhone e iPad, iOS 6, no sólo trae el fiasco de eliminar la aplicación de mapas de Google. También incorpora una preferencia que mejora la privacidad de los usuarios y al tiempo es una herramienta de control de su plataforma y su negocio.
iOS 6 incorpora una funcionalidad llamada Limit Ad Tracking para que el usuario pueda bloquear las cookies que permiten servir publicidad basada en el comportamiento.
Un avance para la privacidad y una herramienta para que Apple refuerce el uso de su sistema propietario de publicidad, iAd, frente a los de otros como Google.

Habrá que esperar a su implementación para ver el impacto en el mercado publicitario.
Apple quiere sustituir el UUID (universally unique device identifiers) usado por la mayoría de los desarrolladores para identificar dispositivos por un Advertising Identifier.
La sustitución mejorará la privacidad y evitará el robo de UDID de Apple, además de acabar con la fragmentación del mercado y, en teoría, servir mejores datos para la publicidad en las aplicaciones.
En definitiva, un paso para fortalecer la publicidad nativa en las aplicaciones frente a otras alternativas no propietarias. Apple anuncia que en un futuro toda la publicidad deberá usar su nuevo identificador de dispositivos, lo que vuelve a reabrir el debate sobre el futuro de las cookies en las nuevas plataformas y el cambio del modelo publicitario.

Cómo afecta a los medios la disputa Apple/Samsung

Samsung ha sido condenada por copiar patentes de Apple para el iPhone. Más allá de la prohibición de vender sus productos en Estados Unidos y de la multa de más de 800 millones de euros, 1,05 miles de millones de dólares, la sentencia es un golpe para el mercado de smartphones y de aplicaciones que ralentizará la expansión de Android, encarece los precios de los smartphones, fragmenta aún más el mercado de plataformas y obliga a impulsar nuevos estándares como HTML5.
Esos factores suponen para los medios el fortalecimiento de la plataforma de Apple, iOS, tanto en móviles como en tabletas; aumenta su rentabilidad frente a Android y Windows Phone, y obliga a apostar más por la web móvil con funcionalidades avanzadas como las que se pueden lograr con HTML5.
Steve Jobs prometió que destruiría Android. No lo hará, pero la incapacidad de Apple, con la tecnología más innovadora, y Samsung, el mayor fabricante de móviles y de componentes para iPhone (el 26% del coste de un iPhone) para ponerse de acuerdo, ralentiza un mercado de expansión acelerada que augura pasar de 471 millones de teléfonos inteligentes vendidos en 2011 a 1,21 miles de millones en 2016, el 57% del total de móviles.
El mercado de los móviles es una intrincada red de licencias y comisiones por patentes entre las principales empresas. Apple paga a Nokia 11,50 dólares por cada iPhone y a Samsung por sus procesadores, pantallas y otros componentes. Apple quiere 24 dólares por cada móvil y 32 dólares por cada tableta de Samsung, mientras la compañía surcoreana reclama 14,40 dólares de cada smartphone por sus patentes de tecnología inalámbrica.
Microsoft cobra ya a la mitad de los fabricantes de móviles Android 27 mil millones de dólares, entre 10 y 15 dólares por cada teléfono vendido.
Toda esta tupida red de comisiones y licencias es el resultado de un sistema de patentes excesivo y absurdo que permite registrar como una invención los bordes redondeados del iPhone.
Pero más allá de la discusión sobre las patentes, para los medios las consecuencias avanzan en algunas tendencias ya avanzadas anteriormente.
Se fortalece el liderazgo de iOS, el sistema operativo y la plataforma de Apple, que concentra a los usuarios de mayor consumo y la mayor rentabilidad en aplicaciones, cuatro a uno respecto a Android.

El mercado de móviles y aplicaciones no se parará, pero se ralentiza la adopción de estándares y se mantiene una fragmentación del mercado que obliga a estar en varias plataformas y a producir varias versiones de aplicaciones.
El encarecimiento de los precios de los móviles frena la democratización del acceso móvil a los contenidos digitales y sostiene un mercado ABC1, de mayor poder adquisitivo.
El mercado gana en calidad de perfil del usuario mientras pierde en cantidad, sobre todo en los países y mercados en desarrollo, que siguen esperando smartphones low cost (gran parte de Latinoamérica es un ejemplo).


La rentabilidad y el domino de Apple Store como plataforma publicitaria será todavía mayor. Google ya consigue el 80% de sus ingresos publicitarios de los dispositivos móviles de Apple frente al 20% de Android, una proporción que se mantiene e incluso crece a favor de iPhone y iPad para las aplicaciones de los medios.


La plataforma publicitaria de Apple, iAd, sólo logró el 15% de la publicidad en 2011, pero crece para las grandes campañas mientras Google se dirige a una mayoría de clientes sin tanta capacidad o intención de inversión.


Cuando se analiza el mercado de las aplicaciones, los últimos datos indican que el 23% de los ingresos provienen de la publicidad (creciente) frente a un 77% del pago (en descenso). Con un impacto claro en la capacidad de los medios para rentabilizar cada una de las diferentes plataformas.

El dominio de Apple crece. No sólo en las aplicaciones, sino también en el mercado publicitario. El CTR de Apple más que duplica al de Android, una tendencia cada vez más clara que crea dos mercados completamente diferentes: uno de alto consumo para Apple, con usuarios de mayor capacidad adquisitiva y menos reticentes a la hora de comprar a través de una aplicación o de pinchar en un anuncio, y un mercado masivo pero con menor consumo en Android.
Casi una repetición de la vieja división Mac/PC en el mercado de ordenadores.

Los medios ven como la plataforma de Apple concentra cada vez mayor poder. Su posición de mercado y la naturaleza y características de sus consumidores obligan a hacer una fuerte apuesta por la marca de la manzana en aplicaciones y a acelerar el desarrollo de web móvil, con responsive design y aplicaciones en HTML5 para estar presentes en el máximo de mercado y lo más accesibles posible a los usuarios, más allá del móvil que utilicen, sin una dependencia excesiva en la distribución y la comercialización, la clave del negocio que pasa del papel o la televisión al ecosistema móvil.
La evolución del mercado móvil no se puede ignorar. Son los dispositivos de futuro para los medios, especialmente los informativos, y la batalla de las aplicaciones entre Apple, Google, Microsoft y Amazon (sobre todo en Estados Unidos) determinará quién controla el canal de distribución y la relación con los usuarios.
De la presencia y el modo de rentabilización de los móviles depende la mayor parte del futuro de los medios cuando cada nuevo dato indica que el tiempo, el consumo y la efectividad publicitaria (CTR en los datos del gráfico) están en las pantallas personales.

La fragmentación de las pantallas multiplica la fragmentación de audiencias, pero además obliga a los medios a definir muy bien sus nuevos modelos de distribución y comercialización para seguir sosteniendo la fortaleza de la marca, conseguir el mejor acceso a los contenidos y la mayor rentabilización sin abandonar el canal ni la relación con los usuarios.

Google Nexus: batalla por el control de las plataformas

Google despliega su estrategia para la gran guerra de las plataformas por el control del negocio de la convergencia.
Sus armas son el sistema operativo Android, actualizado con versión Jelly Bean para los nuevos móviles y tabletas Nexus, la nueva tableta de bajo precio Nexus 7 (US$ 199) y la esfera mágica Nexus Q como centro de entretenimiento del hogar digital para conectar todos los servicios, contenidos y dispositivos de Android con la televisión, la gran pantalla que sigue reinando.
La estrategia: hardware+software+cloud computing+contenidos. Los elementos para conseguir más usuarios, más consumo y sus datos para optimizar el negocio con pago y publicidad.

La guerra de las plataformas entre Apple, Amazon y Google, con Microsoft muy retrasada en la era post-PC de las plataformas y con Facebook como referente de plataforma social.
Google ya no es un buscador. Tampoco una empresa de internet. Ahora quiere ser más que nunca el Gran Ciberleviatán del negocio de la convergencia, donde las plataformas unen hardware (móviles y tabletas), software (sistemas operativos, navegador y aplicaciones), distribución desde la nube (Google Play, almacenamiento y gestión) de todo tipo de contenidos (vídeo, música, ebooks, aplicaciones) para llegar a los usuarios, sus datos y relaciones (Google+, redes sociales o el nuevo asistente personal Google Now que lo sabe todo sobre cada usuario) para rentabilizar cada elemento al máximo tanto con pago con contenidos como con publicidad, donde Google es el gran dominador en las búsquedas y aumenta su competencia en el display.



Google no está presentando nuevos dispositivos: está lanzando su estrategia de plataforma de contenidos y servicios. Frente al inicio de las plataformas como software (iTunes), la reingeniería de Apple con iPhone y iPad (iOS) las ha convertido en ecosistemas integrados de hardware y software para controlar el mercado de la hiperconectividad.
El soporte vuelve a ser importante cuando las plataformas se definen como sistemas y mercados integrados donde sistemas operativos, distribuidores, comercializadores, desarrolladores y proveedores de contenidos y servicios ofrecen sus productos a los clientes para su rentabilización a través de varios modelos de negocio.
Esa es la batalla del negocio de la convergencia.
Apple lleva ventaja. Ha sido el gran disparador del concepto de los smartphones y las tabletas, los dispositivos claves junto a la televisión para las plataformas. Las previsiones de Gartner indican que acapara casi 73 millones de las tabletas vendidas en 2012 frente a casi 38.000 de Android. Y ese liderazgo se mantendrá unos años.
Pero Amazon con Kindle Fire y ahora Google con Nexus 7 apuestan por la tableta de bajo coste para popularizar y hacer accesible definitivamente el soporte de acceso a los contenidos que marca la era de las plataformas.
El otro soporte clave es la televisión. Nexis Q intenta ahora lo que Apple TV no ha podido: convertirse en el centro del hogar digital desplazando a STBs (descodificadores y discos multimedia digitales) y conviviendo pero amenazando a las videoconsolas que conectan hoy a la mayoría de las televisiones a internet, y donde Microsoft sostiene su apuesta con XBox.

Para los medios cambia radicalmente el sistema de la distribución y la comercialización. El canal ya no es suyo y tienen que desarrollar las estrategias adecuadas para aprovechar los nuevos canales, donde una parte de los ingresos se va a los nuevos distribuidores sustitutos del papel, los kioskos o las viejas frecuencias, pero donde plataformas y aplicaciones replican el viejo negocio de los medios y se convierten en comercializadores no sólo de sus productos propios sino también de los propios contenidos.
Y, sobre todo, la audiencia se desplaza para convertir a gran parte de los usuarios en clientes de la plataforma más que de los medios.
Google lo anunció. Su ex consejero delegado, Eric Schmidt, aconsejó a los medios hace más de tres años que se convirtieran en plataformas.
Algunos lo están intentando mientras otros batallan en etapas muy anteriores. Muchos medios se parecen en exceso a Nokia y su declive de gran dominador del mercado de los teléfonos móviles a perdedor de los smartphones.
Apple, Amazon y Google ya tienen sus estrategias desplegadas, cada uno con sus fortalezas. El futuro de los medios pasa en gran parte por ganar espacio y negocio en las grandes plataformas, convertirse en pequeñas plataformas informativas y en aplicaciones líderes, aprovechando las oportunidades y no dejando que sean otros los que aprovechan sus contenidos para las nuevas ofertas que mejor satisfacen el cambio de hábitos, consumo y dispositivos de acceso del público.

Facebook olvida a sus usuarios como accionistas

Las acciones de Facebook se desploman el segundo día de su cotización en el Nasdaq y los analistas dudan de que su valor vuelva a alcanzar los 38 dólares de su salida al mercado. El recelo sobre su capacidad de seguir creciendo y de generar suficientes beneficios para sostener su valoración de más 104 miles de millones de dólares aumenta. Facebook ha apostado el mercado convencional y se ha olvidado de su especial relación social con sus usuarios para impulsar una disrupción financiera en la economía de la abundancia. Cuando todos trabajamos para Facebook, convertir a los usuarios en accionistas y promotores de la compañía quizá hubiera asegurado un mejor futuro y un cambio tan radical en el negocio digital el que las redes sociales han impuesto en la identidad, la comunicación y las relaciones.

Al precio de salida a bolsa, cada usuario de Facebook vale 116 dólares, por debajo de los 200 de Google pero muy por encima de los 83 de YouTube o los 57 de Twitter. La red social de Mark Zuckerberg sólo consigue por ahora 3,79 dólares por usuario al año, sus ingresos han bajado en el primer trimestre de este año un 6,5% frente al anterior, con un crecimiento de un 45% en un año pero muy por debajo del ritmo anterior.

Con la valoración de 34 dólares por acción de cierre ayer, Facebook tiene un ratio de precio por ingresos (PER) de 85, muy superior a compañías con más facturación como Google, con un PER de 13.

Lo peor para los accionistas es que la red social está invirtiendo mucho dinero en sostener los centros de datos necesarios para mantener las relaciones y contenidos en tiempo real de sus más de 900 millones de usuarios.

Facebook no vale tanto como su valoración bursátil, dicen los expertos. En el primer trimestre de 2012, la red social ha conseguido ingresos de 1,21 dólares por usuario, un poco más de los 90 céntimos facturados en España frente a una media en Europa de 1,40 dólares y de 2,86 en Estados Unidos, su mercado más rentable. Los ingresos caen en Asia (0,53 dólares) y el resto del mundo (0,37).

Facebook puede haber perdido la gran oportunidad de poner precio no a la empresa, sino a la privacidad, la atención, los contenidos y relaciones de los usuarios. Ese es su verdadero patrimonio y sobre el que se funda cualquier modelo de negocio. El compromiso hacker de Mark Zuckerberg le llevó a retrasar la salida a bolsa de la compañía y afirmar que la economía de las redes sociales se basa en la gente y lo que comparten. De ahí su compromiso para mejorar los servicios y no de primar los resultados trimestrales.

Faltó un último paso: refundar la economía y el capitalismo convirtiendo a los prosumidores (usuarios productores y consumidores a la vez) en socios y beneficiarios de la red social, comprometidos con su valor y su futuro.

Poner precio al valor de los contenidos y relaciones de los usuarios en la red social es un sueño perseguido por la nueva economía digital. El World Economic Forum de Davos bautizó el año pasado a los datos personales como una nueva clase de activo, la base para un nuevo crecimiento económico y para extender los beneficios sociales de la economía de la atención, el mayor mercado de la abundancia, basado en las relaciones, la tecnología y la comunicación.

Académicos, expertos y empresas buscan cómo crear un mercado de datos personales y de la identidad digital. Una herramienta para gestionar la privacidad y para obtener beneficios económicos de los datos que los usuarios permitan conocer a las empresas a través de las cookies, las redes sociales, las bases de datos, etc. Un mercado para que los usuarios obtengan más beneficios que los servicios y contenidos gratuitos sufragados por la publicidad y los grandes consumidores de datos: marketing, promociones y ofertas, etc.

Investigadores del Social Computing Research de HP Labs acaban de publicar una investigación (A Market for Unbiased Private Data, pdf) sobre cómo evaluar y poner precio a los datos de los usuarios en función de cuánta privacidad están dispuestos a compartir. Una horquilla que varía entre diez dólares para usuarios muy valiosos y celosos de su privacidad, y de cincuenta centavos para quienes comparten sus intereses, contenidos y relaciones sin demasiadas reservas.

Facebook podría haber realizado un pago justo a sus usuarios. Seguramente no en dinero, pero sí en una clase de acciones que se pudieran capitalizar. Esa patrimonialización seguramente hubiera aumentado la afectividad y el engagement entre los usuarios y la red social. De esa forma, algunas dudas sobre el futuro de Facebook como si la gente va a seguir compartiendo su vida y contenidos, en qué redes cuando aumenta la competencia, en qué dispositivos, etc. podrían resolverse con esa mayor implicación entre empresa y usuarios/accionistas. Una vinculación mayor a través de un capitalismo popular digital favorable a la reinvención de los modelos de negocio.

Habrá que esperar. El futuro sigue estando mal distribuido, como alertaba William Gibson hace ya años. La economía de la atención y la abundancia crece, pero los modelos económicos y de negocio siguen siendo obsoletos y no se adecúan a los activos y capitales de una nueva economía donde las plataformas –políticas, sociales o económicas- deben ser creadoras y facilitadoras de oportunidades para individuos, grupos, comunidades y empresas. Espacios y mercados donde compartir procomunes, innovación y esfuerzos para mejorar la vida de todos y crear valor: económico, social, político, tecnológico, etc.

Capitalizando la identidad digital y los contenidos de los usuarios podría empezar a superarse la dicotomía entre las economías de la abundancia y de la escasez. Un sistema para evitar la devaluación producida por la inteligencia, la producción y el consumo colaborativo, como ha explicado Michael Bauwens.

Una oportunidad perdida por Facebook para cambiar la economía y el negocio, sin convertirse en una empresa más.

Telecos 2.0

Las telefónicas quieren un pedazo mayor del negocio de la telefonía móvil y de internet. Las grandes telecos abren la temporada anunciando su conversión en plataformas digitales –convergencia de redes, contenidos y servicios-, pensando en limitar las portabilidades con ofertas de smartphones a bajo precio y proclamando el comienzo de las redes de alta velocidad móvil -4G y LTE- mientras la fibra óptica avanza despacio. Vuelven a reivindicar el poder de las redes frente a los nuevos motores de la cibersociedad: los fabricantes de aparatos y dueños de plataformas como Apple; los desarrolladores de aplicaciones de telefonía como Skype, WhatsApp o Viber que permiten llamar gratis con la conexión a internet; o los devoradores de banda como Google, Facebook o la televisión y el vídeo online.

Los precios de la telefonía llevan años bajando gracias a la competencia, los usuarios demandan redes más potentes para acceder a los servicios de la convergencia y las operadoras luchan por aumentar su mercado con ofertas agresivas. Hasta el momento, la competencia ha sido buena para los consumidores y para las compañías, obligadas a ser más eficientes e innovadoras. Pero empiezan a decir basta.

Los teléfonos inteligentes son grandes devoradores de datos, aumentan los ingresos por usuario con la contratación de tarifas de datos, pero para las telefónicas no es suficiente. Ahora proponen acabar o revisar la subvención a los móviles para evitar que los usuarios cambien de operadora para conseguir nuevos terminales.

Mientras, la fibra óptica avanza con lentitud por las inversiones que requiere y Telefónica crea una nueva división digital en Londres para intentar convertirse en una Telco 2.0, el negocio de rentabilizar las redes cobrando a usuarios y a los proveedores o apostando por integrar en sus servicios aplicaciones para móviles y tabletas o televisión de pago.

La sociedad de la información está en juego. La competencia ha dado buenos resultados en Europa. Los acuerdos entre telefónicas no deberían recortar opciones para los clientes, acabar con la neutralidad de la red ni limitar la innovación y la oferta de nuevos servicios.

Columna en los diarios de Vocento

Google, de bits libres y gratis a móviles y TV

El móvil primero. Es el lema seguido por Google desde que su presidente Eric Schmidt lo acuñara como política principal del Gran Buscador. Y con los móviles y la convergencia audiovisual, la televisión, en la que Google TV se ha topado con muros todavía infranqueables. El móvil y la televisión están cambiando tanto a Google que empieza a abandonar algunos de sus rasgos genéticos: la independencia del algoritmo (y el software) y su credo iniciático de que la información es libre y gratuita.

Es el anuncio de un cambio de era y estrategia para la mayor empresa de internet, la gran comercializadora de la red y el símbolo de la era de los navegadores y las búsquedas. Google siempre ha declarado que su misión es organizar la información para hacerla accesible a los usuarios. Pero el mundo digital ha cambiado con los móviles, las plataformas y la convergencia audiovisual. Ese giro copernicano justifica la compra de Motorola Mobility por la compañía de Larry Page y Sergey Brin.

Internet ya no es una república de los usuarios, como proclamaba la Declaración de Independencia del Ciberespacio, sino un nuevo mercado y un territorio cada vez más integrador de lo analógico.

El móvil es su mando y su dispositivo clave de acceso para los usuarios: con total conectividad y ubicuidad, pero siempre geolocalizado; con acceso a todos los servicios de la convergencia, social y en tiempo real. La televisión conectada es el centro del hogar digital, el mayor espacio de consumo de contenidos y servicios. Ninguno de esos mercados es libre ni gratuito. Los dos requieren intermediarios como las telefónicas, proveedores de contenido profesional y dueños de derechos como las productoras de cine y televisión, pero también comercializadores de productos como teléfonos móviles o descodificadores (set-top boxes) donde la calidad de la integración de contenidos, interfaz y servicios, junto a la distribución y la atención al cliente son fundamentales.

Google ha podido crecer hasta ahora pese a la oposición de diarios y revistas, la cruzada de la televisión contra YouTube y a las protestas contra su concentración de la publicidad digital. Siempre lo ha hecho al mejorar la búsqueda y acceso de los usuarios, pero también con sus aplicaciones para acceder a todo tipo de contenidos, de mapas a libros, y a su capacidad de convertirlos en soportes comerciales.

Pero con Android y Google TV no es suficiente. La fragmentación del sistema operativo móvil le hace perder las fortalezas de plataformas como Apple, donde la integración de hardware y software aumenta el atractivo de sus productos y simplifica su uso.

Google TV todavía es un experimento para meter el buscador en la televisión que choca con los dueños de los contenidos y con los proveedores de televisión de pago, con sus propios canales optimizados para el audiovisual y descodificadores especializados, muchos de ellos con tecnología o fabricación de Motorola. Pero también con el streaming de empresas como Netflix, con sus propios algoritmos de recomendación y su modelo de negocio que permite a los dueños del contenido rentabilizar mejor su catálogo.

Frente a Google, Apple y su dominio del diseño de aparatos de alto atractivo para los consumidores y su poder de integración. Facebook y su capacidad de fidelizar a los usuarios y de atarlos al tiempo real de la red social. Y el nuevo sistema de plataformas digitales donde sus dueños gestionan acceso, usuarios, contenidos y servicios.

Google y sus productos están en todas, pero muchos expertos dudan de que se haya convertido en una verdadera plataforma, un ecosistema y un mercado donde los usuarios y los proveedores acuden para compartir oferta y demanda.

Más bien Google es un proveedor más, con sus servicios y funcionalidades accesibles a través de distintas plataformas y equipos. Con su navegador Chrome, con Android, Google TV y con Motorola, pero también con su propia red social, Google aspira a hacer realmente suyos a los usuarios. Compra patentes y capacidad de fabricación de dispositivos, pero sobre todo empieza a dejar de ser una pura empresa de internet, la más exitosa y simbólica de todas, para evolucionar hacia una compañía de gran consumo digital. Lo que Apple ha conseguido con Steve Jobs al frente y lo que Mark Zuckerberg espera ser como gran plataforma digital social.

Google es más que nunca el Gran Ciberleviatán digital. Está en todo, de las búsquedas a los sistemas operativos y los móviles. En los bits y en los átomos, pero con sus grandes litigios en Europa y Estados Unidos, los móviles y la televisión, y su necesidad de las 17.000 patentes de Motorola para evitar demandas y frenos legales, ya sabe que la tecnología y la información no son ni libres ni gratuitas cuando los dueños de las redes y de los contenidos vuelven a recuperar control con los nuevos dispositivos y plataformas que fidelizan a los usuarios, por los contenidos y por su dispositivo y vía de acceso al universo digital.

Columna para Estrella Digital

Telefónica lanza una plataforma publicitaria

Interactive Advertising es la nueva plataforma de publicidad integrada de Telefónica para comercializar todos sus medios digitales: web, aplicaciones, móviles e Imagenio (IPTV). Unificación de todas sus ofertas y equipos comerciales online para un mercado de hiperconectividad y movilidad.
Y también un nuevo movimiento de la operadora para aumentar su negocio telco 2.0, la apuesta de las empresas de telecomunicaciones por convertirse en plataformas de servicios para los proveedores de contenidos, servicios, aplicaciones y dispositivos, y comercializadores digitales para el usuario final (en el gráfico se puede ver el modelo presentado por Telefónica en el Mobile World Congress).
Telefónica crea AdNet como red de publicidad gráfica que incluye Terra, Invertia, Vertele y todos sus medios web para reunir una audiencia de 15 millones de usuarios.
La red de Telefónica incluye 3,5 millones de usuarios de smartphones y tabletas en una oferta que se completará con el desarrollo de BlueVia, la plataforma de aplicaciones móviles de la companía lanzada recientemente.
En Imagenio explotará las posibilidades interactivas de la presencia de la televisión de pago en 750.000 hogares, la plataforma televisiva que más crece, con una ganancia anual de un 16% de abonados y decisiva en ese mercado con la entrada de Telefónica y Telecinco en Digital+.
En marketing directo, la teleco ofrece dos millones de usuarios de email y mensajería móvil.
Interactive Advertising lanza tarifas con una fuerte apuesta por la publicidad de vídeo y richmedia, con un CPM de 30 euros en canales premium. Para los móviles, el CPM neto llega a los 15 euros.
La operadora está acelerando en los últimos meses su estrategia de contenidos y plataformas para fortalecer su papel de plataforma digital en un mercado en crecimiento donde no quiere perder su control del usuario final. Telefónica quiere aumentar y diversificar sus ingresos para seguir disfrutando de un papel dominante en sus mercados.

La plataforma quemada de Nokia

"The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things. Our competitors aren't taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we're going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem".
Es el lamento y la alarma de Stephen Elop, CEO de Nokia, a toda su organización. La era de las plataformas ha cambiado radicalmente el negocio del móvil, donde Nokia fue líder muchos años, igual que ha cambiado la forma de acceder a los contenidos y su comercialización.
Las palabras de Elop recuerdan el fracaso de los últimos intentos de Nokia, como su alianza con Yahoo. Ya entonces el diagnóstico era claro: "Las dos compañías han cometido un error común los últimos años: tratar de integrar contenidos y servicios en sus ofertas pero sin ofrecer una plataforma atractiva para el desarrollo de productos y nuevos servicios por terceros".
El primer ejecutivo de Nokia abunda en ese error y alerta sobre la combustión de los beneficios y el liderazgo de la empresa.
Apple con el iPhone y Google con Android han revolucionado el mercado de los móviles, pero también el de internet y los contenidos digitales. Las plataformas y las redes sociales son los dos nuevos modelos de acceso a los contenidos y los dos grandes motores del consumo de tecnología y contenidos.
Las plataformas son sistemas tecnológicos y de mercado donde productos, servicios o tecnologías de una o varias compañías y desarrolladores se reúnen para crear un entorno de ofertas complementarias que aumentan el valor para usuarios y proveedores.
Ese es el ecosistema perdido por Nokia y donde la idea de las telecos 2.0 ha prendido y es seguido por grandes compañías como Telefónica, con su mercado de aplicaciones BlueVia, o la conversión de Tuenti en un operador móvil social.

El Bulli será arte de la cocina en red

¿Cómo se divulgará la creatividad? from Visual13 on Vimeo.

elBulli se convierte en elBullifoundation. Una red gastronómica y una nube de datos y experiencias para la gastronomía. El proyecto de Ferrán Adrià deja de ser un restaurante para convertirse en una fundación, un centro de creación y experiencias gastronómicas que se compartirán por internet en tiempo real desde Cala Montjoi en Girona.
Telefónica I+D ayudará a Adriá y a Juli Soler, patronos de la fundación, a poner en marcha este nuevo desafío de crowdsourcing gastronómico. Los creadores todavía discuten si la tecnología y los conocimientos serán distribuidos en código abierto o cerrado, pero quieren convertir a la tecnología y su aplicación a la cocina en una de las claves de la innovación del sucesor del restaurante más innovador de los últimos años.
De las famosas espumas y la tortilla deconstruida a la nube (cloud computing). La experiencia del Bulli es un ejemplo más de cómo el conocimiento distribuido y compartido puede servir para reinventar negocios, economía, arte y algo tan palpable y concreto como la cocina.
Si Adrià y Soler me escucharan, les invitaría a que el Bulli sea de código abierto y que esas experiencias y recetas culinarias se distribuyan con licencias que les permitan sostener todos los derechos morales mientras permiten la experimentación, la remezcla y la creación colectiva para volver a recoger esos platos y gustos transformados por la inteligencia y la pasión de otros.
Si hay un ejemplo de espacio para los prosumidores ese es la cocina. La reacción del comensal a la invitación del plato es indispensable para el cocinero. El Bulli podría convertirse en una red de producción, conocimiento y gusto distribuido tan sugerente como la Wikipedia de la cocina si mantiene la apertura para la producción participativa y el conocimiento colectivo.
Una plataforma donde se ahonde en los principios de riesgo, libertad y creatividad sin rutinas prometidos en su manifiesto fundacional.
ElBullifoundation puede ser también una plataforma culinaria, un sistema de conocimiento y tecnología para gestionar activamente la transmisión de experiencias. Donde los patronos de la plataforma y los participantes en red pueden ofrecer sus contenidos, conocimiento y servicios para encontrarse con clientes y proveedores en un entorno de calidad y creatividad.
Desde esa plataforma pueden crearse aplicaciones que ayuden no sólo a los creadores, sino también a los prosumidores a disfrutar y participar en la inteligencia de la cocina. Y sin las estrecheces de la imposible cola de reservas del Bulli.
Una idea para nuevos medios y negocios de cómo la cultura digital, el tiempo real, el flujo social en las redes y las plataformas abiertas pueden mejorar la vida de todos.
Ánimo.

Móviles, tabletas, TV conectada, ¿dónde está el futuro para los medios?

Este año 2011 ya ha sido nombrado el año de las tabletas por la industria, con permiso de los e-readers. Pero es también el año de la televisión conectada a internet y de los móviles inteligentes con banda ancha, como recuerda el informe La sociedad de la información 2010 de Telefónica.
En el eje de los nuevos dispositivos y forma de acceso a los contenidos están las aplicaciones y las plataformas digitales. Ambas permiten acceder a los contenidos de forma sencilla, recortar la abundancia de internet incitando al público a la fidelidad y ofrecen más ventajas para la protección de derechos de propiedad intelectual.
Pero también vuelven a vincular los contenidos al soporte y convierten a los proveedores de contenido en socios dependientes de los grandes de la distribución digital: Apple, Google, o Telefónica.
Y faltan estándares. Mientras iOS o Android confluyen en móviles y tabletas con ciertas especificaciones, la televisión conectada está todavía más lejos de la convergencia.

Los medios debaten a qué dispositivos y plataformas apostar. Hace falta inversión, tecnología y asumir costes de conectividad que no permiten a la mayoría de los medios, con excepción de los más grandes, realizar apuestas para estar en todas las pantallas con presencia optimizada.
La otra duda es la publicidad. Por ahora va despacio debido a las barreras de acceso de compañías como Apple, pero crece, con preferencia por el CPM frente a los resultados, lo que tranquiliza a los medios respecto a la rentabilidad, pero crece la segmentación por dispositivo y operadora, además de la presencia de las marcas con sus propias aplicaciones.

Los últimos datos del mercado español ayudan a entender la tendencia de la evolución de los nuevos soportes y la urgencia del desarrollo para los medios.
Entre los equipos con conexión a internet, crecen el móvil (25,4% de los hogares) y la televisión tanto a través de consolas (13,8%) como de discos duros multimedia (8,4%) e interactivos, además de las televisiones conectadas (3,8%), que avanzan con fuerza desde su lanzamiento a mitad del año pasado (datos del INE).
A pesar de su fuerte presencia mediática, las tablets como iPad tienen penetración sólo e un 0,8% de los hogares. Los e-readers, a pesar de la falta de oferta editorial y de apuesta por estándares tecnológicos, los superan con un un 1% de penetración. En ambos casos todavía con un potencial todavía muy por debajo del interés que despiertan en medios e hiperconsumidores.

Los móviles y la televisión conectada aparecen como los principales dispositivos para el desarrollo de los contenidos digitales. El 20% de la población ya ha accedido a la internet móvil y más de 7,5 millones de personas navegan desde móviles, según los últimos datos de Nielsen.
Un 5,8% de la población accede a internet con banda ancha móvil y Telefónica tiene más de 4,3 millones de usuarios de teléfonos inteligentes, el doble que el pasado año. Un 9,4% de los hogares ya poseen smartphones.

El tirón del 3D y las nuevas aplicaciones de vídeo e internet TV intentan tirar del mercado de televisores inteligentes después del esfuerzo del cambio de equipamiento en los hogares con la TDT.
Tanto en los móviles como en la televisión inteligente y en las tabletas y e-reader falta oferta competitiva en España y garantías para el consumidor sobre estándares para que no siga mareado de qué supone comprar uno u otro equipo.
Los dos primeros serán los grandes tractores del consumo de contenidos e información digital en los próximos años. La industria empieza a reaccionar y a crear alianzas y nuevos modelos de negocio en el exterior mientras aquí seguimos enfangados en un canon injusto y en la discusión de una ley Sinde que sólo persigue punitivamente a las descargas, sin promover acuerdos, estándares y alianzas, como por ejemplo ha pedido Asimelec con el plan de contenidos digitales que el ministro Miguel Sebastián se ha comprometido a desarrollar.
Más oferta, más modelos de negocio, más colaboración y menos proteger soportes y un negocio basado en la copia y la propiedad que cada vez tiene menos sentido.

Telefónica abre plataforma de aplicaciones

Introduction to BlueVia (Spanish) from BlueVia on Vimeo.

Bluevia es la nueva plataforma de aplicaciones de Telefónica. Una plataforma para no depender de Apple o Android y aprovechar el potencial de negocio de sus 282 millones de clientes, 215 en el móvil y 19 de ellos clientes de banda ancha móvil.
La empresa se lanza al nuevo escenario que dominará el mercado de aplicaciones en plataformas digitales y móviles en los próximos años para atraer a los desarrolladores e innovadores a una plataforma propia pero abierta, compatible con otras plataformas y que utiliza los principales estándares tecnológicos.
Por ahora la participación es con invitación y limitada a España, Argentina, México y Gran Bretaña -80 millones de clientes-, pero se irá extendiendo al resto de países. En España por el momento sólo se permite publicar aplicaciones en tienda y un único modelo de negocio: los ingresos por venta de aplicaciones.

BlueVia overview

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Bluevia ofrece a los desarrolladores modelos de negocio similares a los de otras plataformas, con ingresos de SMS, publicidad o pagos, pero intenta ofrecer mejores condiciones que Apple, la dominadora de este mercado.
Bluevia no cobra nada por las herramientas de desarrollo -APIs y SDK- y ofrecer el 70% de las ventas de las aplicaciones, el 70% de las suscripciones y el 50% de los ingresos publicitarios, además de un 10% de los SMS salientes y un 20% de los recibidos.
Telefónica pretende desarrollar nuevas áreas de negocio en servicios financieros, eHealth, seguridad, máquina a máquina, vídeo y contenidos y cloud services.
Con el lanzamiento de la plataforma de desarrollo y tienda de aplicaciones, Telefónica da un paso más hacia un modelo Telco 2.0: el desarrollo de nuevas plataformas digitales que diseñan nuevos modelos de negocio de las operadoras a través de los contenidos, los servicios y la publicidad, el llamado mercado bilateral o two-sided market. Las plataformas son mercados y sistemas tecnológicos donde desarrolladores y clientes se encuentran en un mercado común sostenido por el propietario de la plataforma (Telefónica, Apple o Google) donde se producen nuevos ingresos que son repartidos entre los participantes.
Un nuevo paso de Telefónica para convertirse en uno de los actores principales en un nuevo modelo de negocio para la convergencia de las telecomunicaciones, los servicios y los contenidos.

Google quiere una internet abierta, no neutral

Bárbara Navarro, directora europea de asuntos instititucionales de Google, ha defendido en la Comisión de Industria del Congreso la apuesta de Google por una internet abierta: a la libre elección de los consumidores, a la innovación y transparente para la competencia. Con participación en su negocio de proveedores de contenidos y servicios digitales, y de telefónicas en la misma cadena de valor.
Google quiere alejarse del debate de la neutralidad de la red para asegurar su negocio y no caer en una regulación legal que pueda afectar a su posición de dominio, especialmente en el mercado publicitario.
Internet abierta, pero no neutral. La base es su propuesta conjunta con Verizon, el mayor operador móvil de Estados Unidos.
Google y Verizon defienden seis principios: acceso a todos los contenidos y aplicaciones legales, no discriminación de contenidos y servicios por razones comerciales en banda ancha fija, información y transparencia en los contratos con los usuarios.
Pero excluye de la neutralidad de la red los nuevos servicios de mayor valor añadido: IPTV (televisión por internet), nuevos servicios de telemedicina, de entretenimiento, juegos, etc. Y los móviles.
En definitiva, neutralidad de internet por red fija tal como la conocemos y libertad para acuerdos comerciales y técnicos en las nuevas plataformas digitales, los nuevos servicios dedicados de banda ancha, además de en las redes y equipos móviles, donde Google lucha con su sistema operativo Android contra competidores como Apple o Blackberry.
El Gran Buscador marca diferencias entre la internet norteamericana, con menor competencia de operadoras de telecomunicaciones, y la mayor competencia en Europa y España. Navarro lo ha repetido varias veces en su comparecencia.
Una posición muy similar a la postura de la Comisión Europea, con una consulta pública en marcha sobre la definición de la neutralidad de la red en Europa.
Pero la postura de Google es un gancho a las operadoras para sostener una internet abierta y pública que a todos interesa mientras se asegura el negocio en los nuevos servicios y plataformas digitales con banda ancha de alta velocidad.
Esa internet pública y abierta es una de las ofertas que los grupos del Congreso debaten para incluir la neutralidad de la red en la Ley de Economía Sostenible sin alterar el negocio de las operadoras de telecomunicaciones y no duplicar el debate europeo.
Tanto que la propia Navarro autoexcluyó a YouTube de la vigilancia de la futura Comisión de la Propiedad Intelectual del Ministerio de Cultura. El diputado del PP Miguel Ángel Cortés se apresuró a aclararle que la ley, de ser aprobada tras su trámite parlamentario, no excluirá a nadie.
Donde no entraron los diputados son en las posibles investigaciones de los organismos de competencia sobre la posición dominante de Google en un mercado audiovisual que una sentencia como la de Telecinco vs YouTube puede abrir.
Genis Roca, el otro compareciente en la Comisión, defendió las posturas de quienes creemos que el tendido de redes de nueva generación (NGN) precisa de un impulso público y elevar el piso marcado por el servicio universal del mega prometido por el ministro de Industria a un estándar mayor que aumente la competencia entre los operadores.

Tuenti será la plataforma social móvil de Telefónica

Telefónica impulsará Tuenti para ganar el mercado de móviles entre el público joven, en Latinoamérica y en Estados Unidos. La nueva estrategia es unir los dos principales motores de crecimiento del mercado móvil: acceso a internet y a las redes sociales.

Tuenti se convertirá en la marca joven de Movistar y en un operador móvil virtual para ofrecer un paquete de red social e internet móvil, los dos servicios más demandados por el público joven.

Los jóvenes son el 32% de los usuarios de internet móvil en España, según un reciente estudio de IAB, y las redes sociales son su principal destino. Y serían más si bajan las tarifas y las operadoras les ofrecen un paquete de acceso a internet móvil barato, aunque sea de uso y ancho de banda restringido. Una atracción compartida por usuarios de todo el mundo. En el mercado de las aplicaciones para móviles, las redes sociales y los juegos son las preferidas.
En el objetivo de Telefónica está aumentar su mercado con plataformas digitales asociadas a paquetes comerciales para captar y fidelizar clientes. Una estrategia para controlar el acceso a internet y los contenidos. La reclamación de Telefónica y las grandes operadoras para no quedarse al margen del negocio de internet que las ha llevado a una cruzada contra la neutralidad de la red.
El 29% de los usuarios de Tuenti en España ya lo hacen a través del móvil. Un indicativo del poder y la oportunidad del consumo de redes sociales en movilidad.
A ese mercado creciente apunta Telefónica tras su compra de Tuenti por 70 millones de euros. Internet supone 8,7 euros de la factura media de 56 euros pagada por los clientes de móvil en el primer trimestre del año. Un porcentaje del 12,7% de la facturación de las operadoras. Un ingreso que no para de subir a pesar de la crisis y las quejas de las empresas de telefonía móvil.
La situación en Latinoamérica y Estados Unidos, dos mercados esenciales para el crecimiento de Telefónica, es similar.
Brasil es uno de los grandes países emergentes objetivo de Telefónica, un macroconsumidor donde imperan redes sociales como Orkut (Google) o Twitter. El 87% de los internautas brasileños acceden a redes sociales una media de 4 horas 46 minutos mensuales y está entre los diez mayores mercados de redes sociales del mundo.
En otros países como Chile, Perú, Argentina, etc. Telefónica está bien posicionada como operadora de telecomunicaciones y mantiene una fuerte presencia de Terra. La apuesta por el empaquetamiento de Tuenti Movistar móvil puede darle un impulso que no consiguió con anteriores iniciativas como Keteke, una red pensada ya para la convergencia con el móvil que no acabó de triunfar.
En Estados Unidos, los internautas latinos prefieren los servicios, la publicidad y los sitios de internet en español, a pesar de verse obligados a ser usuarios de internet en inglés por falta de contenidos y servicios de calidad. Un mercado donde Telefónica puede competir con ventaja.


Pero los tiempos y el consumo en el móvil ha cambiado. La evolución hacia la convergencia de contenidos y servicios a través de dispositivos y aplicaciones, unida al desarrollo de plataformas digitales de acceso preferente a determinados contenidos, unidos a una buena estratategia comercial, puede ayudar a Telefónica a sostener su dominio en el mercado de móviles (43,2% de cuota total por delante de Vodafone, con un 30,4%) y a evitar la fuga de clientes por portabilidad.
Telefónica está realizando una política comercial agresiva que le ha permitido ganar en los últimos tres meses el 47,5% del total de líneas móviles que cambiaron de compañía. La operadora dominante resiste así el asedio de Yoigo, Orange y los operadores virtuales, como muestra el gráfico de la Comisión de Mercado de las Telecomunicaciones.

Tuenti no es una compra caprichosa ni de moda. La compañía española fundada por Zaryn Dentzel y con Koro Castellanos de directora general ha demostrado saber crecer, ser capaz de incorporar las nuevas ofertas de líderes como Facebook y una fuerte capacidad de retención de y crecimiento de usuarios. Sobre todo los más jóvenes.
Telefónica explora la receta comercial de la convergencia para los nómadas digitales: internet móvil personalizada a través de las redes sociales, plataforma digital para el acceso preferente a contenidos (gratuitos y de pago), comercializada en un paquete atractivo como marca y por su oferta comercial.