The New York Times lanza una web app

Internet móvil tiene tres elementos clave: la necesidad de estar en todas las plataformas y dispositivos (iOS, Android y todas sus versiones, Windows), superar la división entre navegador y aplicaciones cuando la mayoría de usuarios siguen usando el browser, y evitar el control de las plataformas y sus comisiones. La mejor respuesta son las web apps (aplicaciones web) que permiten acceder desde el navegador de cualquier dispositivo, disfrutar de funcionalidades avanzadas e incluir un acceso directo desde la pantalla de aplicaciones de tabletas y móviles.

The New York Times lanza su primera aplicación web en HTML5 para suscriptores. Un paso importante en su estrategia de audiencia, negocio y tecnología del diario porque animará a muchos otros. Un movimiento que aprende del experimento de Boston Globe, propiedad del Times, con su relanzamiento en HTML5 y responsive design (diseño flexible).

Financial Times ha demostrado las ventajas de las aplicaciones web y de vivir sin el control y las comisiones del 30% de Apple. La guerra de patentes entre Apple y Samsung impulsa a ganar independencia tecnológica y de distribución, donde la presencia del diario neoyorkino en aplicaciones como Flipboard tiene que haber dejado muchas lecciones sobre el control del negocio y los contenidos en un modelo de distribución descentralizada cuando los medios son aplicaciones. De ahí la ampliación de la estrategia NY Times Everywhere, a imitación de la distribución de los canales de televisión de pago por streaming y bajo demanda (VoD).

The New York Times ya ha anunciado que su nueva web app no elimina, por ahora, las aplicaciones nativas, pero todo puede llegar si la respuesta de los suscriptores es buena.
En este momento el 24% del tráfico total de NYTimes proviene de los dispositivos móviles. Tiene 509.000 suscriptores digitales y un 32% de su difusión proviene de las plataformas digitales.

La última encuesta de Pew Journalism lo ha vuelto a dejar claro:

Los usuarios prefieren el navegador a las aplicaciones, tanto en tabletas como en móviles. Las aplicaciones web permiten disfrutar de la mayoría de las ventajas de ambos mundos y se basan en estándares tecnológicos que matienen la independencia de los medios de las plataformas. De lo contrario una gran parte del negocio depende de Apple y de otros, con consecuencias a menudo indeseadas y perjudiciales.

La otra lección del paywall de The New York Times, como vuelve a mostrar la encuesta de Pew, es que las aplicaciones y la distribución multipantalla ayudan primero a mantener los suscriptores de la edición impresa con más oportunidades de acceso. Primer objetivo del nuevo modelo de pago. Y sólo después suma nuevos suscriptores digitales, en una proporción bastante menor.

Las aplicaciones web permiten además sumar lo mejor de los dos ecosistemas que hoy definen internet: el de las páginas y el de los streams (flujo social), como acaba de hacer Quartz, la nueva revista económica de The Atlantic.

Por eso en la aplicación web del Times se mantienen dos interfaces clásicos del ecosistema de páginas: la edición impresa y los artículos ordenados en las secciones tradicionales, pero se destacan dos flujos de stream: Times Wire, el flujo de artículos de última hora, y Trending, lo más compartido en Twitter.

Por una parte la estructura y el orden tradicional. Por otro el poder y atractivo del flujo social y el tiempo real.

Todo un paso en la que una vez fue la Vieja Dama Gris, cada vez más atenta a la necesidad de reinventarse.

Quartz, una revista para la internet de los streams

Internet se divide en dos ecosistemas: el de las páginas y el de los streams (flujo).
El primero es el heredero de la prensa: sólido, jerarquizado, ordenado por secciones, para una lectura lineal, diseñado para el consumo de la información de acuerdo a una estructura predeterminada por la autoridad editorial.
El segundo es fluido, dinámico, definido por temas, tendencias y actividad, para la lectura no lineal y asincrónica, diseñado para participar y compartir, con una estructura interactiva y donde el flujo social, el tiempo real y la propia dinámica de los contenidos rompe los cajones de los viejos órdenes.
Para ese nuevo ecosistema se ha diseñado Quartz, la nueva revista de negocios de The Atlantic, una compañía que ha pasado de ser la gran vieja y ruinosa revista de las élite intelectual norteamericana a una empresa multimedia con un 65% de sus ingresos publicitarios provenientes de los medios digitales.

Quartz quiere reinterpretar el concepto de las revistas en la era multipantalla, como explica su editor, Kevin Delaney. Si puedes lee Quartz en iPad o en un móvil para comprender mejor sus ambiciosos objetivos.

"Quartz is intended to embody the era in which we’re creating it, like Wired in the 1990s, Rolling Stone in the 1960s, Fortune in the 1930s, and The Economist in the 1840s. What is the best way to build a global news organization in 2012? With your help, we’ll figure it out".

Quartz está diseñada para el ecosistema del flujo -de contenidos y social- y la lectura táctil en las nuevas pantallas. Por eso está desarrollada como una aplicación web (como La Vanguardia en España) en WordPress, Java y HTML5 para evitar el control de las plataformas de aplicaciones.
El diseño es responsive design, flexible para adaptarse automáticamente a todas las pantallas sin depender de diferentes diseños y templates. Praza Pública es uno de los mejores ejemplos españoles, también hemos rediseñado así Mundo D en Argentina.
La nueva revista intenta reordenar los contenidos y la redacción para crear una estructura dinámica basada en fenómenos y tendencias (obsesiones), no en temas (beats). Una nueva organización del contenido y el trabajo redaccional que ya empezó en muchos medios hace más de diez años pero que se hace más necesaria en la era del flujo social y el tiempo real.
El negocio cambia. Quartz es gratuita, pero intentará construir una base fiel e identificada de usuarios para desarrollar el marketing directo y futuros productos premium. La publicidad también muda y se integra en el flujo de contenidos con un posicionamiento más de patrocinio que de publicidad gráfica convencional.
Quartz afronta el desafío de crear un medio sin el legado del papel, diseñado para la era móvil e independiente de las plataformas de aplicaciones.
El desafío no es sólo la tecnología ni el concepto. Los contenidos definirán el éxito o el fracaso de Quartz en un mercado competitivo y de alta calidad. Analizar su marcha, sus éxitos y errores ayudará a vislumbrar el camino de los nuevos medios.

El usuario es móvil: medios y convergencia 2.0

El internauta español es móvil. El 59% de los internautas españoles tienen smartphone y tres cuartas partes (77%) se conectan a diario, según el último estudio de IAB España. Unidos al 23% de usuarios de tablet, con una tasa de conexión diaria del 46%, se convierten en la audiencia movilizadora de internet y los medios digitales. La audiencia digital crece gracias a los móviles, el gran dispositivo de la democratización digital, y las tabletas. Cada día se acentúa la tendencia y los medios digitales se dividen entre el ecosistema de las páginas y el del flujo social (streams). Estar en uno u otro o la proporción de una receta híbrida es cada vez más determinante en la era de la convergencia 2.0 (la integración de contenidos, servicios, lo social y lo físico en un aparato que identifica a cada ciudadano como usuario y consumidor) y el negocio SoLoMO: social, local y móvil.

Los nómadas digitales viven conectados a través de diferentes pantallas. El ordenador continúa concentrando el acceso a internet, pero le siguen ya muy de cerca el móvil, donde el ciberespacio deja de ser virtual para convertirse en el mundo real. De ahí la potencia y utilidad de un dispositivo que es la clave de la identidad de dominio público de los ciberciudadanos y ciberconsumidores.
El 70% de los nómadas digitales cuenta con tarifa plana de datos para acceder a la hiperconectividad sin freno económico.

El consumo digital se expande con las nuevas pantallas. El teléfono móvil es el dispositivo de todo el día, junto al ordenador, mientras las tabletas refuerzan su papel de dispositivo del ocio y la lectura más reposada, lo que impulsa su uso de media tarde hasta la noche.
Los datos de la nueva encuesta de IAB refuerzan la posición del móvil como pantalla dominante en el ecosistema de los streams mientras el ordenado y la tableta potencian el consumo de las páginas. Por supuesto en muchas pantallas y medios hay contenidos e interfaz híbrido de los dos ecosistemas, pero cada vez la naturaleza de cada uno determina más el consumo y su uso.

El móvil es el dispositivo clave para la comunicación y los elementos compartidos y en stream -chat, mensajes, redes sociales, correo electrónico- mientras en las tabletas crece el consumo de juegos y medios, tanto prensa como televisión, puro ecosistema de páginas (incluidas las de vídeo), donde la programación, los espacios acotados para cada contenido y uso priman sobre la permeabilidad, promiscuidad, tiempo real y personalización del ecosistema de flujo.
El impacto es claro para los medios de comunicación, especialmente la prensa, paradigma del ecosistema de páginas: se lee más en las tabletas y vuelve a convertirse en un medio poco integrado en la vida cotidiana y el consumo digital del usuario, con un enorme impacto sobre su negocio e influencia futura.
Mientras la expansión de los nuevos dispositivos que universalizan y hacen permanente la conexión a internet aumentan la audiencia y el consumo de medios, la mayoría de ellos pierden la oportunidad de integrarse de una forma más decidida en la convergencia 2.0 y de desarrollar esa estrategia SoLoMo de utilidad personal y social que determina gran parte del mercado futuro.
El consumo de prensa digital a diario en los móviles alcanza al 25% de los usuarios y creció un 4% este año respecto a 2011. El 37% de los usuarios de tabletas leen prensa online diariamente, un 12% más que el año pasado.
Para los medios de comunicación, sobre todo para los informativos, es urgente desarrollar una estrategia móvil específica y convertirse cada vez más en medios contextuales: responder a los intereses del público en cada momento, en el soporte y con el interfaz más eficaz y con el enfoque de contenidos adecuado a cómo se consumen en ese momento, con qué actitud y situación.

La curva del consumo de diarios digitales muestra claramente la división entre los ecosistemas de flujo social y de páginas y su impacto en el consumo. A pesar del interés y la atracción de las noticias digitales, su consumo es mayor en los ordenadores y las tabletas, y baja en los smartphones, donde se concentra el nuevo usuario que además vincula más los contenidos y servicios con la vida real.
Esa es la esencia de la convergencia 2.0, la integración de contenidos con la utilidad cotidiana, que los medios corren el riesgo de perder. Esa brecha amplía algunas de las actuales: los medios se quedan como elementos de un consumo aislado, no integrado con otros servicios y contenidos, y donde la abundancia de oferta digital, especialmente los contenidos de redes sociales y los diseñados para el impacto y el uso directo arrinconan el consumo de contenidos en el ecosistema de páginas.
La división comienza a ser tan grande que cada día aumenta la influencia de las recomendaciones en las redes sociales como fuente de entrada en los medios, pero también el número de usuarios que se quedan en las redes y no acceden a los contenidos completos en los medios, sobre todo la audiencia más joven. 

Vivimos la explosión de la era del flujo social, donde el acceso a los contenidos y servicios es ubicuo, constante, en tiempo real, promiscuo (menos discriminación por tipos por parte del usuario), intuitivo, táctil y social, para una atención fragmentada entre momentos de rapidez y otros de mayor concentración. Situarse en las nuevas claves del consumo es vital para los medios si no quieren quedarse con una audiencia menor a la mitad del mercado y con un tiempo de consumo y engagement muy bajo, el principal problema al que se enfrentan hoy los medios: los lectores dedican alrededor de 30 minutos diarios y una hora los domingos (4,1 horas semanales) a la prensa, una caída del 11% desde 2010 que contrasta con el aumento del consumo de televisión (más de 15 horas, un crecimiento del 16%) e internet (supera las 14 horas, con un alza del 8%), según datos del último Mediascope Europe.
El tiempo es de las pantallas, del flujo social y de los medios audiovisuales.

Las aplicaciones ayudan a los medios y a la publicidad a recuperar atención, pero su adopción es inferior a la mitad de los usuarios de smartphones, una brecha que se puede romper con el uso de HTML5 y el diseño de ediciones móviles con funcionalidades de aplicaciones.
El consumo es muy diferente. En el móvil no se navega, y eso hace que el uso de aplicaciones aumente cinco puntos desde el año pasado hasta el 41% de los usuarios móviles. En las tabletas el acceso a través de aplicaciones baja 14 puntos, del 45 al 31%, e indica un cansancio de apps redundantes y sin grandes beneficios respecto a la web en un dispositivo donde la navegación en el browser es más amigable y sencilla.

La publicidad no se libra de la diferenciación entre los dos ecosistemas de streams y páginas. Su falta de adecuación al flujo social hace que las campañas actuales sean más efectivas en tabletas que en móviles, aunque los dos dispositivos muestran su eficiencia frente a la web y consolidan la tendencia al aumento del mercado de la publicidad móvil, para la que se irán creando nuevos formatos y campañas que eviten el intrusismo y la amenaza a la privacidad de la audiencia.
Esos dos temores se cuelan en el estudio cuando se preguntan sobre nuevas funcionalidades como la geolocalización o la realidad aumentada. La adopción de la geolocalización o el uso de códigos QR funciona y se extiende, pero los usuarios demandan una publicidad y servicios relevantes y poco intrusivos.
Las ofertas y descuentos, seguidas de la información directa son las principales ventajas de los dispositivos móviles y otro refuerzo de la vigencia de la convergencia 2.0 y la estrategia SoLoMo.
Por último, destacar la fortaleza del correo electrónico y el email marketing. Pese a su anunciada muerte cada día muestra más vigencia con la universalización del correo electrónico entre la población y su posición como elemento clave para la atención y los contenidos y servicios más deseados.
En definitiva, una llamada a la urgencia del desarrollo de estrategias móviles cuando la media de acceso a través de estos dispositivos ronda el 10% y refuerzan su dominio sobre la atención y la utilidad del usuario.

Las claves del éxito del pago en Financial Times

Financial Times alcanza la mayor difusión de pago de su historia en los momentos de mayor crisis para la prensa. El diario económico de Pearson logra una circulación de 600.000 ejemplares (papel y digital) gracias a una explosión de 240.000 suscriptores digitales. Es el tercero entre los grandes diarios sólo por detrás de los 537.000 suscriptores de The Wall Street Journal y los 324.000 de The New York Times.
La estrategia de pago ha hecho aumentar los ingresos digitales de Financial Times hasta el 47% del total del grupo: 505 millones de euros con un crecimiento del 6% respecto a 2010 y unos beneficios de 90 millones, un aumento del 27%.
El aumento de los ingresos de pago en los peores años de crisis publicitaria ha permitido al diario financiero recuperar una rentabilidad de un 17,8%, un rendimiento perdido por la mayoría de diarios y medios convencionales.

Los suscriptores digitales son el 47% de la circulación de pago y superan a la venta de ejemplares de papel en Estados Unidos. FT.com consigue cuatro millones de usuarios registrados en sus plataformas digitales, un tercio más que en 2010.
Resultado: un giro en la estructura del negocio para convertir el pago en la principal fuente de ingresos y compensar la caída de la publicidad.
Los ingresos por pago de contenidos (papel y digital) son el 58% de la facturación frente a un 42% de la publicidad. En 2007, antes del estallido de la crisis, el pago representaba el 41% y la publicidad el 59%. La proporción es similares a la media del mercado de diarios, pero con una gran diferencia: mientras los diarios españoles, por ejemplo, han perdido un 8% de sus ingresos en 2011, FT los aumenta. Financial Times cambia la estructura de los ingresos con un mayor peso de los contenidos de pago que consiguen compensar la caída de la publicidad.
Dos años después del lanzamiento de su estrategia de pago, el diario de Pearson empieza a ver resultados esperanzadores con un fuerte crecimiento de la difusión pagada.

¿Cuáles son las claves de la estrategia de negocio de Financial Times?

• Información y audiencia especializada y segmentada. Sólo los medios especializados están consiguiendo aumentar su negocio con el pago por contenidos. Mientras Financial Times, WSJ o The Economist lo logran, generalistas como The New York Times están muy por debajo de esos resultados. El aumento de un 3,1% en los ingresos de circulación del Times con sus 324.000 suscriptores no alcanzó para compensar la pérdida de la publicidad.
  La explosión de su oferta móvil y en aplicaciones le ha permitido alcanzar una audiencia diaria en todos los soportes de 2,2 millones de usuarios, un 28,9% del público de información económica de los mercados en los que está presente. Una audiencia muy codiciada por la publicidad, especialmente la de productos de lujo, los menos afectados por la crisis, que ha compensado la pérdida de publicidad corporativa.
• Oferta simple y bien promocionada. Sólo dos alternativas de suscripción digital, premium por 7,99 euros semanales o estándar por 5,75. Sin complejas alternativas ni un paywall poroso. Todo el mundo paga a partir de diez artículos independientemente del soporte de lectura y de la fuente de acceso.
• Fuerte reestructuración de los costes y la rentabilidad.  La suscripción digital supone una rebaja de un 40% sobre la suscripción papel, rentable si se consideran los elevados costes de impresión y distribución de un diario internacional. Los suscriptores digitales son más rentables que los de papel para FT, tanto por la relación precio suscripción/costes producción y distribución como por la segmentación de la publicidad.
• Aplicaciones móviles de alta usabilidad, lectura cómoda y sin altas comisiones a los dueños de las plataformas. Financial Times plantó cara a Apple el verano de 2011 y fue pionero en lanzar una aplicación en HTML5, independiente de los soportes y las tiendas de aplicaciones. Esa decisión le ha permitido independizar su oferta de las condiciones de las plataformas y embolsarse el 30% de la comisión de Apple por los pagos, además de liberar a su publicidad de las condiciones de las plataformas.
  El soporte y el canal de distribución siguen perteneciendo a FT, que no pierde ese tradicional patrimonio de la prensa. Para conservarlo sin problemas compró a la compañía desarrolladora de su aplicación.
  Sus aplicaciones para móviles y tabletas son un ejemplo de usabilidad y comodidad de lectura, tanto en conexión como desconectadas.
• Multiplataforma y explosión del acceso móvil. El lanzamiento de las aplicaciones y la mejora de sus ediciones móviles le ha permitido alcanzar los cuatro millones de usuarios registrados para acceder a las aplicaciones. El 19% del tráfico total es móvil, en la web alcanza 900.000 usuarios diarios y 300.000, el 14% de su audiencia total, accede a la publicación desde dos o más plataformas cada día.
• Un nuevo modelo de negocio con más fuentes de ingresos. Financial Times está apostando con decisión por aumentar sus fuentes de ingresos. La apuesta de pago de los consumidores individuales está reforzada con una inteligente propuesta corporativa para empresas con varios contenidos y servicios de valor añadido, de datos de mercado y análisis a conferencias y formación, además de reimpresiones, agregadores de noticias, una selección de contenidos por RSS o APIs para incluir en los servicios corporativos.
  Los eventos y conferencias son ya una línea de negocio y de promoción de la marca y sus contenidos de extraordinaria importancia. Durante 2011, FT celebró 75 eventos en 37 ciudades a las que asistieron 9.000 ejecutivos.
  Los contenidos de la web y el modelo de registro y suscripción permiten personalizar las alertas y el email marketing tanto para aumentar el tráfico al sitio como para segmentar los contenidos y la publicidad, consiguiendo una mayor rentabilización.
• Convergencia de contenidos, negocio y tecnología. Desde el arranque de su estrategia, Financial Times ha apostado por una convergencia integral de proceso informativo en tiempo real, redacción multiplataforma, contenidos como servicio, aumentar la experiencia y usabilidad en las nuevas plataformas y desarrollo de nuevos modelos de negocio.

El problema de la mayoría de los diarios es que no han conseguido sincronizar los cambios en los contenidos y en la tecnología con nuevos modelos de negocio. De ahí que crezca la audiencia bastante más que los ingresos. Pero también que se gaste mucho tiempo, recursos e ilusión en proyectos e iniciativas que no tienen fácil rentabilización.
Los diarios no están para lujos, sino para innovar con la vista puesta en la audiencia, los contenidos, la tecnología y su rentabilización. La innovación en el negocio es imprescindible para la supervivencia.

Boston Globe: multiproducto, de pago y con diseño flexible

The Boston Globe lanza una nueva estrategia digital de pago. Sus tres pilares son una estrategia multiproducto: separar BostonGlobe.com (el diario) de Boston.com (el portal local); un modelo de negocio freemium, con el diario digital de pago por suscripción -3,99 dólares semanales y gratuito para suscriptores papel- y el portal local gratuito (Boston.com, 6,2 millones de usuarios únicos mensuales), financiado con publicidad; y una oferta multiplataforma con diseño flexible: responsive web design, un diseño que responde a cada dispositivo y adapta su formato a las características de cada pantalla.
Frente al muro de pago por consumo de The New York Times (metered model), propietario del Globe, el diario de Boston separa sus dos productos digitales sin importarle la porosidad del modelo de pago para no salir del flujo de las redes sociales.
Su apuesta está en deslindar los usuarios de los lectores digitales con dos marcas. "BostonGlobe.com es esencialmente puro periodismo. Boston.com es más una plaza pública donde conseguir noticias e información, pero donde también puedes comprar entradas para eventos e intercambiar información y opiniones con tus vecinos", explica el director del Globe, Martin Baron.
Tiene la ventaja de que desde su lanzamiento en 1995, el portal local Boston.com fue su producto digital, e incluía al diario. El portal local mantendrá la cobertura de deportes, información local y de estilo de vida, además de cinco historias del Globe, pero el resto será de pago.
La estrategia es proteger la difusión del diario sin renunciar a las posibilidades de un producto digital como Boston.com.
The New York Times Company intentó sin éxito vender el Globe en 2009. Sólo tras un acuerdo con los sindicatos para reducir costes mantuvo el diario. En los seis primeros meses de este año, los ingresos por difusión de New England Media Group (la empresa de The Boston Globe) cayeron un 6% frente a un 3,8% de pérdida en la publicidad. La difusión de este año es de 219.000 ejemplares diarios y 356.652 los domingos.
The Boston Globe ha elegido una estrategia diferente a la de The New York Times, The Times o Financial Times. Mantener dos marcas con productos diferentes tiene sus ventajas, especialmente si se analizan los diferentes hábitos de consumo digitales.
La estructura del consumo de información digital es bastante similar en casi todos los medios a la que muestra un estudio reciente de Scout Analytics.
La mayoría de los usuarios de las webs informativas son ojeadores, sin lectura intensiva ni afinidad con la cabecera.

Pero los lectores digitales fieles, los fans, son los que leen más páginas y permanecen más tiempo en el sitio.

Los lectores fieles son los más rentables tanto para los anunciantes como para los medios. Y quizá los únicos que pueden sostener el negocio de la información digital.
Para ellos The Boston Globe se presenta como el diario en las nuevas plataformas digitales, con una interfaz diseñada para la multiplataforma y con una oferta que apela a los lectores fieles.
Lo más interesante es el concepto multiproducto, del que hablo a menudo y es uno de los ejes de desarrollo de negocio de los nuevos medios. El desarrollo de un interfaz adecuado a cada dispositivo, que aprovecha las ventajas del HTML5 y se decanta por las web apps en lugar de por aplicaciones nativas, para escapar del control de las plataformas como Apple.
El nuevo diseño de BostonGlobe.com reinterpreta el diario, como ya hizo The Times al cerrarse al pago digital. Pero también intenta mejorar la lectura al estilo de aplicaciones como Flipboard y la propia aplicación de The New York Times para iPad.
Quizá lo que más se echa en falta es un desarrollo de contenidos diferenciado entre el papel y la nueva web. La pregunta no es si los diarios pueden sostener el negocio tradicional (papel) con estrategias de pago digital, sino cómo desarrollar los contenidos y el negocio para las nuevas plataformas y para lectores intensivos, cada vez serán más digitales y menos apegados al papel, y que consumen la información varias veces al día y en diferentes soportes.
El esfuerzo de BostonGlobe.com con el diseño flexible multiplataforma no se percibe con una edición contextual de los contenidos: adaptados al tiempo real, a la vigencia de la información, al momento de consumo y lectura y abierto a las recomendaciones sociales.
Aislar el diario y limpiar el diseño para facilitar la lectura no es una solución suficiente, pero sí un buen paso evolutivo. A partir de ahora tendrán que intensificar el esfuerzo en desarrollar los contenidos, los estilos y los formatos de la información.
The Boston Globe da pasos inteligentes: multiproducto, innovación tecnológica y de diseño, adaptación a las nuevas plataformas sin depender de sus dueños, separación de modelos de negocio. El próximo desafío es evolucionar con los lectores y con los contenidos más allá del legado del papel, una herencia todavía demasiado pesada en esa propuesta.