Guardian Witness: open journalism y nuevo negocio

The Guardian lanza Guardian Witness, una plataforma de periodismo abierto para aumentar el engagement con los usuarios, ampliar el negocio digital con tecnología y contenidos, y desarrollar un modelo SoLoMo (social, local y móvil) uniendo a usuarios registrados con una aplicación en su móvil a una plataforma de consumo y producción de contenidos, la marca The Guardian.
Esos son los elementos básicos de una aplicación que permite subir foto, texto y vídeos a los usuarios registrados de The Guardian, bajo la supervisión de la redacción, que convoca a los colaboradores a producir contenidos para diversos temas y admite las sugerencias de los propios usuarios.
Witness está basada en nOtice, la plataforma de publicación móvil diseñada para el contenido hiperlocal lanzada por The Guardian hace un año.
El diario británico avanza en su desarrollo de open journalism, como adelantó su director, Alan Rusbridger, hace ya casi tres años.

Los ejes de la propuesta son:
Una plataforma de acceso a los contenidos y participación. Una batalla frente a las redes sociales, de Facebook a Pinterest, donde las fotos son un elemento esencial. The Guardian sabe que para sostener su periodismo debe acelerar el crecimiento no sólo de sus usuarios, sino de los usuarios registrados y participativos.

Engagement y aplicaciones móviles. El móvil es el principal dispositivo de engagement de los usuarios con la marca. El soporte de consumo y de interacción continuo frente a la web y las tabletas, más orientadas al consumo y al acceso fragmentado a The Guardian en diferentes momentos del día.

El acceso desde el móvil y las aplicaciones marca la base de consumo de The Guardian y ofrece la continuidad de la experiencia y de usuario, como se ve en el gráfico. El contacto con el branding y sus productos se prolonga en los momentos en el que los usuarios no están en su trabajo en su casa, los más atractivos tanto para la producción de contenido como para la rentabilización local, ya que la aplicación y el móvil ponen en contacto al usuario con la plataforma (Guardian) y el cliente comercial de los servicios (anunciantes, transacciones, comercio y servicios locales).

SoLoMo y comunidad. El atractivo es el contenido local y social, producido y consumido directamente desde el móvil. Esa cercanía permite fortalecer los lazos de comunidad y desarrollar contenidos y productos con alta capilaridad: muy atractivos para pequeñas audiencias relacionadas temática y geográficamente, con su alto efecto de engagement.

Mutualización y servicios comerciales. Guardian Witness y nOtice están diseñados para licenciarse a clientes comerciales. Esta es la clave del desarrollo de un nuevo negocio que ofrece a los clientes una plataforma tecnológica, usuarios y contenidos sobre los que situar su branding y desarrollar su oferta comercial.
Es la traducción en términos de negocio de la idea de la mutualización del periodismo para lograr ingresos más allá del pago por acceso y de la magra rentabilidad del CPM y la publicidad digital convencional.
De ahí las condiciones de servicio, pensadas para mantener la propiedad intelectual de los contenidos de los usuarios pero con derechos de uso y licencia para The Guardian.

Incentivo para los usuarios. La oferta para los usuarios es participar en una comunidad local de calidad bajo una gran marca. Para los clientes comerciales y desarrolladores supone servicios de publicación móvil, multimedia, analítica, cloud computing, moderación, personalización (custom publishing), distribución y geolocalización (crowdmapping).

Es difícil saber si Guardian Witness y n0tice tendrán el éxito esperado, pero lo que es claro es la evolución hacia nuevos medios con un concepto de contenidos, participación, tecnología, distribución y negocio muy diferente al de la prensa tradicional y con una visión alternativa a la extensión del modelo convencional a través del pago por contenidos.
Una idea que recuerda a Scoopshot y otras iniciativas de publicación participativa desde el móvil como Pinterest, pero que en el caso de Guardian Witness está diseñada con el objetivo de un negocio local de alto engagement con contenidos nativos y escalabilidad en la distribución.

20 Minutos lanza Gonzoo, noticias en red para jóvenes

 "Con criterio, pero sin prejuicios", es la autodefinición de Gonzoo. Un medio de 20 Minutos -con guiño en el nombre- para seguir la actualidad a ritmo de red social. Información, contenidos de ocio y participación para el público joven. Con una redacción joven, agregador de contenidos de otros medios, integración con redes sociales y responsive design (diseño adaptativo).

Zoom son reportajes cortos. Con integración de redes sociales a través de hashtags (etiquetas) para aumentar su viralidad.
Flash son las noticias. Tuiteos con foto de menos de 140 caracteres. Las publican otros y Gonzoo las agrega reduciéndolas a la expresión más escueta, la unidad mínima de información: lo que se necesita para compartir.
Sexo es la sección gancho, con la radiofónica Sara Gil de La Mar de Noches, una de las apuestas más arriesgadas y multimedia de Los 40 y Prisa.
En Starz están los temas con voz propia de los colaboradores y firmas del nuevo medio.

El enfoque es claro: un medio sencillo, visual, de bajo coste, integración con redes sociales, adaptado al consumo multipantalla en web y móviles. Una oferta para un público poco interesado en profundizar en la información y siempre ávido de contenidos de ocio y consumo.
Gonzoo apuesta por sus temas propios y agrega los de otros en su sección de noticias con la intención de enfocarse en su diferencial y aportar una cronología de noticias con criterio editorial a la que se puede seguir en cualquier red social: de Tuenti a Twitter.

La mayor fortaleza del proyecto, como explica el director de 20 Minutos, Arsenio Escolar, es identificar una oportunidad de mercado en el público de 17 a 23 años. Usuario y consumidor sobre todo de redes sociales y televisión, pero también de contenidos en la web y en crecimiento con fuerza en los móviles, por encima del resto de la población.

Como indican todos los análisis de mercado -el gráfico es del estudio sobre fuentes de información entre jóvenes del profesor Andreu Casero-Ripollés: Beyond Newspapers: News Consumption among Young People in the People in the Digital Era- el consumo de contenido entre los jóvenes es digital, social y audiovisual.

La mayor penetración entre el público joven de la prensa gratuita sobre la de pago en España -diferente en países con más suscripción- hace de Gonzoo una buena palanca para 20 Minutos con la intención de aprovechar algunas sinergias, aunque cada vez son menos en un mercado y audiencia cuya separación se agranda. 

Entre las mayores debilidades está la competencia con las redes sociales. El criterio de Gonzoo no es necesario para sustituir al de tus amigos en el flujo de recomendaciones en el timeline de cada usuario en Tuenti, Twitter, etc. . Por ahora se echa en falta, al menos en este lanzamiento, una mayor oferta de vídeo y nuevos formatos que desarrollen la información de una forma distinta, más allá de la brevedad de los textos.

Pero Gonzoo está pensado para ser rápido y simple. Eso siempre es una fortaleza.

La otra posible debilidad es la falta de diferenciación clara. ¿Qué quiere ser Gonzoo, un medio informativo o de una revista para jóvenes con acento en ocio, sexo y contenidos de consumo? Habrá que esperar a su desarrollo, pero el planteamiento de replicar con un agregador el flujo de una red social no parece necesario si no hay una fuerte posición editorial (estilo Huffington Post, el original, no la edición española) o la de medios más orientados al público joven y de redes sociales como Buzzfeed, con su fuerte apuesta de contenidos populares y desinhibidos con despliegue de vídeo y gifs.

Sergio Sauce, responsable de Gonzoo, lo describe "con criterio, sin prejuicios". Pero al navegarlo se observa un enfoque generalista y quizá el prejuicio de estar todavía a medias entre la información, el entretenimiento y otros intereses.

En el modelo de negocio no se advierten innovaciones. Por ahora espacios para la publicidad tradicional, sin  orientación al branded content y el marketing viral como están desarrollando nuevos medios como Buzzfeed o Quartz, que intentan evitar el cepo de la publicidad tradicional.

Gonzoo es un medio adaptado a los móviles, las redes sociales y el nuevo consumo de contenidos por los jóvenes, pero aún recuerda mucho los suplementos o los verticales para jóvenes de los diarios. 20 Minutos ha apostado por otra marca y una redacción joven, ahora habrá que esperar a ver si el desarrollo del producto se mueve en la misma dirección que su audiencia y su mercado.

La receta de Business Insider

Business Insider crece con un modelo de periodismo sólo digital y muy agresivo en sus estrategias de crecimiento de audiencia. Con su mezcla de agregación de contenidos ajenos, edición SEO, información de negocios, economía y tecnología aderezada de opinión, cotilleos y un estilo editorial muy agresivo ha conseguido superar en audiencia digital a otras publicaciones digitales o herederas del papel. El resultado es una web de información económica y de negocios con estilo de entretenimiento de gran consumo.
Cinco años después de su fundación, su director Henry Blodget presume de éxito con un modelo basado en cuatro ejes: contenido pensado puramente en digital, adaptado a una distribución multipantalla con fuerte acento en las búsquedas y las redes sociales, medido en tiempo real con fuerte enfoque a la medición de resultados y con una alta productividad de la redacción en rentabilidad de audiencia.
Falta saber cómo avanza el negocio y la rentabilidad. Business Insider ganó 2.127 dólares en 2010 con una facturación de 4,8 millones. Entonces tenía 7,8 millones de usuarios únicos y ahora ha crecido hasta 23 millones según Google Analytics: 9 millones según los datos de comScore y menos de la mitad en Estados Unidos, entre 2,3 y 3,6 millones, según otros medidores. Esta vez el siempre locuaz Blodget no los ofrece, aunque mantiene la confianza en su rentabilidad.
Business Insider tiene una plantilla de un centenar de personas, 50 en la redacción y el resto en tecnología y comercial, fundamentalmente.
El modelo de Business Insider apuesta por estar en todas las pantallas, con un 30% de visitas desde móviles y tabletas, pero sin olvidarse de que la web concentra por ahora la mayoría del consumo, la audiencia y el negocio. Búsqueda y redes sociales están en el ADN de sus contenidos desde el lanzamiento

En contenido practica el periodismo cuantitativo -un fuerte ritmo de publicación para aumentar tráfico- y explotando los diferentes formatos que son más eficientes en los medios digitales: muchos artículos diarios; combinación e integración de texto, fotos y gráficos; abundancia de datos integrados, y orientación a la polémica y la discusión.
Elementos claves de una oleada de medios digitales nacidos en los últimos años más allá de los temas que abordan: de Huffington Post a Gawker.

Business Insider es uno de los más fervientes practicantes de la teoría del artículo como unidad de información y negocio. Cada página está pensada como una home page que aumente el atractivo e incite a un mayor consumo de páginas vistas por los usuarios, independientemente de que pasen o no por la página principal de la web.

El abundante tráfico de buscadores y redes sociales que atrae (superior al 60%) obliga a exprimir al máximo la navegación desde las páginas de artículo, pensadas y diseñadas para aumentar el consumo de artículos individuales y su redistribución por los propios usuarios a través de enlaces y recomendaciones. Justo al revés de lo que algunos medios tradicionales hacen cuando intentan penalizar los enlaces a sus contenidos.

El criterio editorial básico es la medición en tiempo real de la eficacia de los contenidos. La analítica en tiempo real, incluida ya en casi todos los medios digitales, es el evangelio de BI. Incorporada en su CMS, es una herramienta imprescindible en cualquier medio en una doble dirección: fuerte marketing y promoción de los contenidos en la propia web y sus medios de contacto con los usuarios con una evaluación constante de los resultados.

El resultado es optimizar la publicación de contenidos para conseguir la mayor audiencia con los menores recursos. Esa es la clave en la economía de BI y de casi todos los medios.
La web de negocios consigue casi 180.000 lectores por cada redactor. Un ratio muy superior al de muchos de sus competidores.
En esa ecuación falta un dato fundamental, el eCPM -precio real- que BI consigue con esos lectores para alcanzar unos ingresos por empleado similares a los de otros medios con ingresos publicitarios o de pago más altos.
La rentabilidad de los contenidos no se puede medir sólo por el número de usuarios únicos y la evolución del mercado muestra que la audiencia fiel y premium ofrece más rentabilidad que el gran público poco fidelizado y al que los anunciantes pueden llegar por muchos medios sin grandes diferencias cualitativas de consumo y atención.
El enfoque sólo digital, con mentalidad multipantalla, orientación a los resultados, uso intensivo de los formatos más eficientes (rentabilidad vs. costes) y una línea editorial que aborda los negocios y la economía con un enfoque propio de los tabloides y los talk shows, son uno de los mejores ejemplos de periodismo cuantitativo y de gran consumo en la información económica.

El Huffington Post no salva a Aol

Aol, la compañía dirigida por Tim Armstrong y propietaria de Huffington Post, el blog tecnológico TechCrunch o la red local Patch ha mejorado sus resultados en el último trimestre para pasar de unas pérdidas de 2,6 millones de dólares en 2011 a una ganancia de 20,8 millones. Pero los resultados de la compañía muestran la debilidad de la fórmula del periodismo cuantitativo de bajo coste que la compañía multiplicó con la compra del medio de Arianna Huffington.
El problema: el bajo precio de la publicidad en este tipo de medios a pesar de su audiencia y de su capacidad de engagement. Aol ha conseguido 2,04 dólares por cada usuario de sus medios estadounidenses en el trimetres, un ARPU mensual de 0,53 euros a pesar de liderar la implantación de nuevos formatos publicitarios y de tener una de las redes comerciales digitales más fuertes junto a Yahoo.

El crecimiento de publicidad ha sido de un 7% en el último trimestre frente a una caída del 10% en su viejo negocio de servidor de internet, que empieza a abandonar con éxito: de ahí la mejora de los resultados.
El problema para Aol es que la publicidad gráfica doméstica -la que concentran HuffPost y el resto de sus medios- descendió un 3% mientras la internacional creció un 18% hasta 12,9 millones de dólares: sobre todo por los ingresos de Gran Bretaña y Canadá, además de las ediciones internacionales de HuffPost: Gran Bretaña, Francia, España o Italia.
La falta de ingresos locales en Patch, a pesar de alcanzar ya 11,9 millones de usuarios mensuales, y la dificultad de HuffPost para mejorar sus ingresos por usuario, a pesar de alcanzar 76,5 millones en todo el mundo y 59 millones en Estados Unidos, no permiten a Aol mejorar sus ingresos publicitarios propios, que retroceden un 1% frente a un aumento del 18% en los sitios ajenos que pertenecen a su red comercial.



Aol no facilita las cifras de negocio de Huffington Post y del resto de sus medios. Sin embargo, es interesante comprobar que los ingresos de publicidad gráfica de Aol antes de la integración del agregador eran de 120 millones de dólares y en este trimestre son de 122,5 millones. Los ingresos totales de publicidad display han pasado de menos de 130 millones de dólares en todo el mundo a 135,4 millones en este trimestre. El total de facturación publicitaria se ha incrementado en unos 25 millones de dólares en ese período.

Con esas cifras se puede estimar que el impacto de The Huffington Post es menor de lo esperado. El problema, según explica la propia compañía, es la caída de la contratación de publicidad premium y la migración de los grandes anunciantes hacia los nuevos sistemas de contratación de publicidad más barata: ad exchanges, RTB y demás sistemas automatizados de contratación. Una tendencia que está impactando con fuerza en todo el mercado y de la que ya hemos hablado como uno de los elementos claves en el crecimiento de la publicidad de bajo coste.
Sólo el vídeo, las aplicaciones en móviles y tabletas, y la publicidad de grandes marcas en nuevos formatos más integrados con el contenido son la salvación de los ingresos futuros, según Aol. Un diagnóstico que coincide bastante con el del nuevo Yahoo, el otro gran comercializador de publicidad gráfica en Estados Unidos junto a Google, Facebook y Microsoft. Una liga de la que se está descolgando Aol fundamentalmente porque a pesar de la batuta de Arianna Huffington, no está creando el ecosistema de medios adecuado para maximizar la rentabilización de sus contenidos.
Y como en otros casos, y el propio Armstrong ha reconocido en la presentación de resultados a los inversores, los medios de la compañía tienen que mejorar en una oferta más ligada a la preocupaciones cotidianas del consumidor que permita aumentar ingresos comerciales. Algo que se está intentando con la suma de contenidos de consumo y estilo de vida en HuffPost, pero que están alejados del reclamo político que tradicionalmente explota este medio.
¿Un choque de contenidos y marca o la conversión de la marca en un ecosistema donde quepan contenidos de consumo? Por esa vía va el lanzamiento de Oprah Winfrey Network que une en el mismo sitio a dos grandes divas del periodismo norteamericano, las dos con un gran poder de engagement y atracción. Ahora toca ver si la rentabilidad del periodismo cuantitativo mejora con un tono más cálido, personal y de consumo.
Aol espera.

La caída publicitaria no frenará hasta verano de 2014

Cada nueva previsión del mercado de medios es peor que la anterior. Después de caer un 16,7% la inversión publicitaria en el primer semestre, los anunciantes y los medios vuelven a desconfiar del panorama económico y retrasan el fin de la crisis hasta dentro de casi dos años. Las previsiones del planel Zenthinel. Sólo los medios digitales aumentan inversión y cuota, principalmente por el crecimiento de móvil, vídeo y buscadores. Pero se frena y cae la publicidad gráfica, la que sostiene a la mayoría de los medios informativos y de contenidos, como ya ha ocurrido en el primer semestre de este año.
La inversión publicitaria total en medios a final de 2012 rozará los 4.500 millones desde los casi 8.000 de antes de la crisis y en 2013 superará por poco los 4.000 millones, con los diarios y la televisión concentrando las pérdidas.
La televisión mantendrá el primer lugar entre los diferentes medios, con alrededor de un 40% de cuota, seguida de los medios digitales, si se cuenta a Google, como ya ocurre este año.
La cuota e inversión de los diarios siguen cayendo: menos del 15% del mercado y muy lejos del 24% de sus buenos tiempos.
La consecuencia es un nuevo mercado de medios, como afirma Eduardo Madinaveitia, director de Zenthinela.
Las pantallas concentrarán dos terceras partes de la publicidad, con las grandes cadenas de televisión en abierto y Google como dominadores.
Móvil, vídeo, aplicaciones y publicidad exterior digital crecen con fuerza, pero sólo representan un 2% del total de la publicidad a fin de 2012 y un 10% de la publicidad digital. El móvil alcanzará algo más de 20 millones de euros de publicidad y otros 20 millones en aplicaciones. La publicidad en vídeo puede superar los 25 millones de euros y los blogs frenan su crecimiento, pero alcanzarán alrededor de 12 millones.
Las redes sociales se fortalecen y pueden alcanzar 35,2 millones de euros de inversión.

La expectativa de freno en el deterioro del mercado hasta bien avanzado 2014 indica que el cambio del mercado de medios será profundo, con cuotas de inversión respecto al PIB muy bajas, de alrededor del 0,35% el año próximo.
La consecuencia será otro mercado con más fragmentación de pequeños medios y concentración en los grandes, tanto televisión como diarios, revistas y grandes medios digitales.
Una fuerte erosión del mercado local tradicional -diarios, radios, televisión- y la desaparición de todos aquellos medios que no tengan un atractivo perfil de público, muy segmentado, o suficiente volumen como para desarrollar diferentes fuentes de ingresos y mantener un importante pedazo de la tarta.
Crece la urgencia para desarrollar nuevos modelos de negocio, sobre todo transacionales, móviles y de contacto, con mayor arpu que la publicidad.
Los medios digitales nativos -web, pero sobre todo móviles y aplicaciones- ganan espacio, audiencia y facturación mientras los grandes medios tradicionales se reducen y no sobrevivirán sino ajustan sus costes y aumentan sus posibilidades de negocio en un mercado que es la mitad del de hace cinco años y donde el reparto de la inversión cambia ya definitivamente la estructura del mercado.

El buen arranque de eldiario.es

Eldiario.esUn mes de vida10.000 usuarios registrados1.500 suscriptores1.500.000 usuarios únicosPeriodismo a pesar de todo
— Juan Checa Fortes (@jchecaf) October 18, 2012

eldiario.es ha arrancado con fuerza. En su primer mes de vida ha logrado un millón y medio de visitantes únicos (Google Analytics) y alrededor de 700.000 según comScore y Nielsen, con 1.500 suscriptores que pagan cinco euros mensuales y diez mil usuarios registrados.
El nuevo medio dirigido por Ignacio Escolar, con José Sanclemente y Joan Checa en la gerencia muestra la oportunidad de dirigirse a un hueco claro: la audiencia de izquierda insatisfecha con la política y los medios tradicionales.
eldiario.es lo ha hecho aprovechando algunas de las lecciones de los últimos años: unir a varios periodistas en una empresa común, con un enfoque editorial muy claro, apelando a un grupo de público determinado que busca información con un interés claro y funcionando como un agregador de firmas, marcas personales de las que se aprovecha su presencia y actividad en las redes sociales para el marketing de contenidos, y de otros proyectos periodísticos como la publicación de información científica EsMateria, la revista Líbero o Yorokobu.

El futuro no será fácil como no lo es para nadie cuando la crisis persiste y la monetización de los nuevos medios es muy difícil, pero eldiario.es ha conseguido posición y empieza a desarrollar argumentos y contenidos suficientes para empezar a crear su negocio.
Como en el caso de otros nuevos medios es un ejemplo de innovación disruptiva, que muchas veces no se manifiesta con una fuerte apuesta innovadora, sino por situarse en un punto concreto del mercado y la audiencia con los recursos más ajustados e intentando explotarlos al máximo.
Ninguno de los medios tradicionales puede apelar a la colaboración de los lectores como suscriptores como lo hace eldiario.es porque frente a los modelos generalistas en el nuevo medio hay una identificación clara entre una parte de sus usuarios, la redacción y el proyecto periodístico.
Esa coincidencia crea la comunidad, la identificación y la afectividad necesarias para que un medio se convierta en un club de lectores con una satisfacción concreta de la demanda basada en beneficios inmateriales frente a los descuentos, ofertas, etc. de los modelos basados en recompensa material.
eldiario.es sabe que tiene que diversificar fuentes de ingresos, por eso sus promotores han planteado desde el principio un modelo que sabe de la imposibilidad de vivir sólo de la publicidad digital, de ahí las suscripciones y los planes de lanzar un producto impreso que permita aumentar la facturación.

Actualización: eldiario.es publica sus datos

Quartz, una revista para la internet de los streams

Internet se divide en dos ecosistemas: el de las páginas y el de los streams (flujo).
El primero es el heredero de la prensa: sólido, jerarquizado, ordenado por secciones, para una lectura lineal, diseñado para el consumo de la información de acuerdo a una estructura predeterminada por la autoridad editorial.
El segundo es fluido, dinámico, definido por temas, tendencias y actividad, para la lectura no lineal y asincrónica, diseñado para participar y compartir, con una estructura interactiva y donde el flujo social, el tiempo real y la propia dinámica de los contenidos rompe los cajones de los viejos órdenes.
Para ese nuevo ecosistema se ha diseñado Quartz, la nueva revista de negocios de The Atlantic, una compañía que ha pasado de ser la gran vieja y ruinosa revista de las élite intelectual norteamericana a una empresa multimedia con un 65% de sus ingresos publicitarios provenientes de los medios digitales.

Quartz quiere reinterpretar el concepto de las revistas en la era multipantalla, como explica su editor, Kevin Delaney. Si puedes lee Quartz en iPad o en un móvil para comprender mejor sus ambiciosos objetivos.

"Quartz is intended to embody the era in which we’re creating it, like Wired in the 1990s, Rolling Stone in the 1960s, Fortune in the 1930s, and The Economist in the 1840s. What is the best way to build a global news organization in 2012? With your help, we’ll figure it out".

Quartz está diseñada para el ecosistema del flujo -de contenidos y social- y la lectura táctil en las nuevas pantallas. Por eso está desarrollada como una aplicación web (como La Vanguardia en España) en WordPress, Java y HTML5 para evitar el control de las plataformas de aplicaciones.
El diseño es responsive design, flexible para adaptarse automáticamente a todas las pantallas sin depender de diferentes diseños y templates. Praza Pública es uno de los mejores ejemplos españoles, también hemos rediseñado así Mundo D en Argentina.
La nueva revista intenta reordenar los contenidos y la redacción para crear una estructura dinámica basada en fenómenos y tendencias (obsesiones), no en temas (beats). Una nueva organización del contenido y el trabajo redaccional que ya empezó en muchos medios hace más de diez años pero que se hace más necesaria en la era del flujo social y el tiempo real.
El negocio cambia. Quartz es gratuita, pero intentará construir una base fiel e identificada de usuarios para desarrollar el marketing directo y futuros productos premium. La publicidad también muda y se integra en el flujo de contenidos con un posicionamiento más de patrocinio que de publicidad gráfica convencional.
Quartz afronta el desafío de crear un medio sin el legado del papel, diseñado para la era móvil e independiente de las plataformas de aplicaciones.
El desafío no es sólo la tecnología ni el concepto. Los contenidos definirán el éxito o el fracaso de Quartz en un mercado competitivo y de alta calidad. Analizar su marcha, sus éxitos y errores ayudará a vislumbrar el camino de los nuevos medios.

El hueco de eldiario.es

eldiario.es acaba de nacer, después de varios meses de preparación con el blog Zona Crítica, con un objetivo definido: ocupar el hueco de la información y la opinión para una audiencia de centroizquierda cansada de los medios tradicionales y de un periodismo obsecuente y demasiado limitado por intereses empresariales y por connivencias entre políticos y empresas periodísticas.
Es un espacio claro. Dependerá de sus profesionales y fundadores conseguirlo. La web liderada por Ignacio Escolar sigue la estela del Público original y aprende de los errores del diario de Jaume Roures y de los problemas estructurales de la prensa, agudizados por la crisis económica.
eldiario.es es una publicación política que aspira a capitalizar el enorme descontento ciudadano con la política partitocrática y el periodismo de salón y pasillo. La audiencia y el ambiente lo piden a gritos. De los periodistas del nuevo medio dependerá acertar con la fórmula y la información.
La base editorial y de audiencia de eldiario.es es clara. Otra cosa son sus posibilidades de negocio y sostenibilidad. Para asegurarlo, el nuevo medio pone en marcha algunas de las soluciones estratégicas utilizadas ya por otros medios en España y en todo el mundo y que aprenden de los problemas de su antecesor, Público.
El nuevo medio impulsado por Nacho Escolar y José Sanclemente apela al crowdfunding -financiación participativa- para implicar a su audiencia más fiel con una suscripción de cinco euros mensuales. Una solución similar a la de Vilaweb o a la de Praza Pública, con la diferencia de que en este último caso el medio es una fundación.
eldiario.es arranca con una redacción pequeña compuesta de periodistas/accionistas a la que suma colaboradores, freelances y la agregación de otros medios y colectivos que se unen para lograr mayor visibilidad y audiencia.
Sanclemente y su director gerente, Joan Checa, se ocuparán de llevar eldiario.es a productos impresos que al estilo del norteamericano Politico y tantos otros buscarán compensar en la publicidad del papel la falta de ingresos digitales suficientes para sostener una pequeña, flexible y ajustada estructura.
La otra clave de eldiario.es es la utilización de la marca personal de los periodistas como estructura redaccional y elemento de fidelización de la audiencia: el periodista como red social. A las páginas personales del propio equipo redaccional se unen las de colaboradores y blogueros, la mayoría de ellos ex colaboradores de Público.
eldiario.es es otro ejemplo de la evolución de los medios y su adaptación a las demandas de la audiencia y del mercado. Un paso en la capacidad de los periodistas para convertirse en sus propios editores en empresas con estructura pequeña y limitada, capaz de adaptarse a las necesidades y recursos de un mercado deflacionario y donde la rentabilidad está concentrada en los grandes medios.
La clave de eldiario.es será lograr la visibilidad suficiente, capitalizar el descontento político y hacerse un hueco en el mercado publicitario completado con otras fuentes de ingresos. Suerte, el futuro de los medios está cada vez más en manos de sus periodistas y su público más fiel.

1.800 lectores comprometidos a pagar en +VilaWeb

"Sin lectores comprometidos con la información no será posible mantener los medios". Es el convencimiento de Vicent Partal, director y fundador de Vilaweb, el más veterano de los medios digitales catalanes. A esa búsqueda de futuro para el periodismo y de compromiso de los lectores se aboca Vilaweb desde hace un año. Tras el lanzamiento de +Vilaweb hace un año, 1.800 lectores se han suscrito a este modelo de crowfunding que intenta crear una comunidad comprometida entre periodistas y su público.
Vilaweb ya ha contado con modelos de pago anteriores y es un pionero en la busca de nuevos modelos de negocio basados en el compromiso. Con la cifra de suscriptores alcanzada se cubre un diez por ciento del presupuesto anual, aproximadamente la misma cantidad que consiguen la media de los diarios de la publicidad online en España.

Aumentar la facturación con ingresos de pago es una de las pocas alternativas de los medios locales o acotados a una población relativamente pequeña. Y más si su línea editorial está comprometida con ideas críticas y que no suelen ser las dominantes entre el público al que se dirigen. Casi el 30% de los usuarios acceden a las webs de prensa catalanas.
"Hacer información de calidad cuesta dinero, reclama equipos potentes y una infraestructura digna". Partal está convencido como tantos de que el todo gratis no funciona para muchos medios, "es una condena a muerte, lo hemos sabido siempre pero no sabíamos hasta qué punto sería cierto rápidamente".
La sentencia de Partal no es pesimismo. Nada más lejos de este permanente emprendedor y luchador que con un puñado de periodistas ha conseguido mantener la independencia, credibilidad y posición crítica de un medio en catalán pionero y que nunca ha renunciado a apostar por las grandes informaciones y una cobertura multimedia intensa.
Con mucha razón define una ecuación en la que los medios son aplicaciones (marca y contenidos) en varias pantallas y fuertemente condicionados por los medios sociales y la comunidad que define su ámbito, carácter y cobertura.
Vilaweb, con medio millón de usuarios mensuales y más de 30.000 lectores diarios, une un diseño de producción y distribución barato con una inversión por el periodismo independiente y de calidad con cuatro ejes: actualización, reportajes e historias en profundidad, opinión y comunidad.
Los lectores pueden elegir entre suscripciones de 60 a 240 euros anuales (15 euros al mes si son estudiantes) o una posición de protector por 500 euros. Las empresas pueden contribuir con 480 euros al año que dan derecho también a una campaña publicitaria, uso del espacio de comunicados y descuentos en la publicidad.
Es inversión en periodismo es la que Vilaweb intenta mantener con sus suscriptores como stakeholders, periodismo activista y comprometido con el público como parte interesada no sólo en el consumo sino también en la producción de los contenidos y la publicación de la información. Un concepto cada vez más utilizado tanto en otros ejemplos de crowfunding como en medios tradicionales.
Con la publicidad no es suficiente cuando continúa su rebaja de precios y se concentra en los grandes medios informativos y en los megacomercializadores como Google y Facebook. Día a día los responsables de muchos medios ven no sólo las dificultades de acceder a la inversión publicitaria sino como la comoditización de la información y los servicios los estrangulan.
No sólo los medios, muchas empresas de servicios, comercio electrónico o directorios viven pendientes del día a día de Google, de los cambios en su algoritmo y su control del tráfico en la red, del que la mayoría dependen.

Con un 51% de los catalanes leyendo prensa digital y el 32% leyendo en catalán en internet (Baròmetre Fundacc), sólo grandes medios como La Vanguardia alcanzan una facturación publicitaria importante, pero aún así ronda un ARPU de 0,50 mientras en el resto de los medios es difícil llegar al 0,30.
Vilaweb quiere romper esa cadena con el compromiso y la participación de sus lectores, pero también de empresas y asociaciones que valoren la importancia de su información y su opinión en el espacio público. Es la senda de otros nuevos medios como Praza Pública, Propublica o Texas Tribune.
Junto a la opción de Vilaweb conviven muchos medios cuyo único ingreso es la publicidad. El tiempo irá decantando el modelo de negocio de cada uno, pero para muchos medios pequeños, igual que para tantos grandes, las palabras del director de Vilaweb resuenan cada día más en sus oídos y sus cuentas de resultados:
"Es un grito de aviso colectivo: o los lectores asumen también su responsabilidad con los medios o los medios, y no sólo los tradicionales, desapareceremos".

Medios condenados con un desplome publicitario del 12%

La última revisión de las previsiones de inversión publicitaria mundial de Zenith Optimedia rebajan las expectativas para España en 2012 hasta una caída del 12%, sólo por detrás de Grecia.
La crisis que se ceba con los ciudadanos, la prima de riesgo y los intereses de la deuda hunde todavía más el mercado de los medios.
Las nuevas previsiones certifican 2012 como el peor año de los medios y amenazan con que la caída del 15% del primer trimestre no remontaría más que muy ligeramente en lo que resta de año.
Una situación crítica para los medios y como indicativo de la economía en general.
La previsión de la caída del 12% en España, undia a la de Grecia, Portugal e Italia lastran la Eurozona, que acabará el año con una recesión publicitaria del 1,1%. Volverá a crecer en 2013, un 2,3% y un 3% en 2014. En la práctica un ligero descenso en términos reales, descontada la inflación.
Austria, Finlandia y Alemania encabezan el crecimiento nominal, devorado por la inflación.
La inversión publicitaria mundial crecerá un 4,3%, pero con descenso de las previsiones y con crecimientos apreciables sólo en Asia y Latinoamérica.
En América del Norte, el empuje en Estados Unidos mantiene un crecimiento del 3,6%.

La previsión para los medios españoles es crítica, especialmente para los diarios y los nuevos medios. La televisión rebajará sus ingresos y sus beneficios y los nuevos medios no sobrevivirán si no nacen con nuevos modelos de negocio además de una renovada propuesta de contenidos.
En televisión seguirá la concentración y cerrarán muchas de las pequeñas cadenas de la TDT. Algunos se arrepentirán de no aprovechar la oferta del gobierno de reducir canales para aprovechar el dividendo digital y reordenar las frecuencias.
En los diarios aumentarán las pérdidas operativas, tanto en los grandes como en los líderes regionales. Los segundos diarios de muchas ciudades están prácticamente condenados y algunos grupos de medios locales tendrán que replantear su negocio y su oferta.
El mercado no aguanta ya más de 130 diarios de información general.
En los gratuitos continúa la guerra de desgaste entre 20 Minutos y Qué, con los dos en pérdidas. Con una fusión prácticamente descartada, sólo uno de los dos podría sobrevivir, pero ambos sufren la lentitud del cambio del modelo de negocio de movilidad: de la prensa a los smartphones, y una perspectiva tan larga de recuperación del mercado publicitario que los ahoga.

Los nuevos medios informativos como la renacida Terra, el recién estrenado Huffington Post español, el proyecto de ElDiario.es, Praza Pública o el ahora sólo digital Público sufrirán también este año crítico.
Pero en la debilidad de los medios tradicionales y el desfondamiento del mercado encuentran su oportunidad. Unos por oferta diferente, todos por el ajuste de los proyectos a unos costes mucho más bajos.
Pero no es suficiente. Los nuevos medios necesitan también un nuevo modelo de negocio desde su lanzamiento si quieren ser sostenibles, por muy bajos que sean sus costes.
Nuevos formatos publicitarios, soluciones comerciales diferentes, contactos y transacciones en lugar de publicidad gráfica, negocios freemium, pago por aplicaciones, etc. La experiencia de los últimos años empieza a dar algunas pistas.

Terra renace en España como marca global

Terra vuelve a apostar por España. La plataforma de contenidos de Telefónica se relanza en España desde Latinoamérica y con la estrategia social, multipantalla y con una fuerte apuesta por las retransmisiones en directo y los contenidos profesionales (música, deportes, cine, etc.) con una estrategia de negocio freemium.
Fernando Madeira, CEO de Terra, presentó esta mañana el desembarco que muestra la vuelta al interés de Telefónica por los contenidos el mismo día que acude en auxilio de Prisa comprando cien millones de euros de bonos convertibles por acciones.
La telefónica sigue acumulando contenidos y derechos para fortalecer su estrategia telco 2.0, apoyada en los móviles y los contenidos audiovisuales multipantalla.
La vuelta de Terra -cien millones de usuarios, 500 millones de dólares en ingresos y en beneficios, según su CEO- se integra en esa estrategia con su apuesta 360: noticias y entretenimiento, directos, contenido premium y consumer centric con integración de Facebook y de Tuenti en España.
Juanjo Amorín, con experiencia en la anterior etapa de Terra, y Carmela Ríos (ex CNN+ y reciente premio Ortega y Gasset), serán los responsables de contenidos en España junto a Yago Castillo como Country Manager.
Terra expande su proyecto para dejar de ser una marca regional en Latinoamérica y convertirse en una marca global en español, portugués e inglés. Se une así desde una fuerte posición en varios países latinoamericanos a la pelea por el mercado hispano, que ya se entiende de una manera global. Compañías como News Corporation, Al Jazeera, La Nación SA (con Impremedia), Telefónica, Televisa y otras se lanzan a por ese mercado con una visión global que hasta ahora era inédita en la estrategia de medios a pesar de algunos intentos como CNN en español, Prisa y la propia Terra.
La unión de redes -banda ancha fija y móvil- y medios -digitales y audiovisuales- marca la carrera por el mercado digital latino.
Terra sitúa a los contenidos, las pantallas y lo social en el centro de su estrategia, con el streaming de música (Sonora) y el vídeo bajo demanda (SundayTV) como pilares de su estrategia de negocio freemium.
Terra también quiere ofrecer en España nuevos formatos publicitarios más integrados con el contenido, como hace en LatAm. Publicidad vinculada a los contenidos audiovisuales, sus directos de festivales de música (Terra se estrenará con el FIB de Benicasim este año), deportes (competirá con los derechos con las televisiones), etc.
Terra España tendrá una plantilla de 60 personas, 40 de ellos periodistas, que se unen a la plantilla global de 1.200 empleados. Un modelo bien diferente a El Huffington Post, presentado hace unos días por Prisa.
La vuelta de Terra pone presión en la evolución de los medios convencionales españoles, que viven su peor año económico y que en su mayor parte continúan con una estrategia de convergencia limitada por sus negocios tradicionales. y uno de los grandes anunciantes, una posición clave en el mercado en la que habrá que estar atentos a su estrategia a medio plazo.

Terra London 2011

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El Huffington Post, ¿más HuffPo o más El País?

El Huffington Post se estrena en España, pero con la mirada ya puesta en Latinoamérica. Arianna Huffington nos confirmó a un grupo de periodistas y blogueros la ambición latinoamericana antes de que Juan Luis Cebrián volviera a hacerlo en la presentación oficial. Pero hoy lo que abundan son políticos en la portada de El Hufo: Alfredo Pérez Rubalcaba, Eduardo Madina, Esteban González Pons, Alberto Garzón, etc. Cuando esta mañana se lo reprochaba a su fundadora,

La respuesta de @ariannahuff que menos me ha convencido sobre @elhuffpost es la abundancia de políticos. Otra inflación de voces repetidas
— Juan Varela (@periodistas21) June 7, 2012

Arianna contestó que el HuffPo intentaba incorporar las características de cada país. Pero en este caso la esencia política está más en El País y Prisa que en su socio norteamericano.

La presentación de esta mañana fue un auténtico acto Prisa. Cebrián y Felipe González en primer plano con Arianna y la directora Monserrat Domínguez.
Con ellos, la plana mayor del PSOE y del equipo de Rubalcaba: Eduardo Madina, Soraya Rodríguez y Elena Valenciano.

Ningún ministro ni representación relevante del PP ni de otros partidos.
La política está en el ADN de The Huffington Post desde su nacimiento. Mientras Monserrat Domínguez espera el primer post de Felipe González, aún por llegar, la abundancia de blogs políticos suscita las primeras dudas sobre la importación del modelo norteamericano. Y mucho más si se quiere llegar a la audiencia latinoamericana.
En un país dominado por la partitocracia y donde los políticos son vistos como una parte importante de los problemas, su aparición esta mañana en las posiciones más relevantes del Hufo no anima a creer las promesas de sus responsables como plataforma para diferentes voces y con otra visión de la información diferente a la de los diarios y medios tradicionales.
La mezcla genética de El Huffington Post tiene que asentarse y conseguir una personalidad donde ahora impera más la veta El País y de la Prisa de siempre que la propuesta social y más abierta defendida por su fundadora.

Para Arianna Huffington, la clave del éxito del HuffPost está en la información más atractiva, la que anima la reacción del público y provoca más comentarios, más engagement, que se comparta más en las redes sociales.
La fórmula ha dado resultado, avalada por más de 48 millones de usuarios únicos mensuales (comScore), por encima de diarios como The New York Times desde primavera del año pasado y arrebatando a CNN el segundo puesto en la lista de los sitios de información más vistos en Estados Unidos.
La receta es efectiva: agregación de contenidos externos, magistral SEO, abundante opinión con firmas famosas pero también elevando a expertos a gente que hasta la irrupción de internet no salía en los medios, un modelo de bajo coste que crece con el tráfico y el negocio. Todo aderezado con la indudable magia de marketing personal de Arianna y el ser un medio de información y opinión que es digital, que no sólo está en internet como canal, sino que se comporta como los usuarios y ha creado una gran plataforma que une un gran conjunto de funcionalidades de los blogs, las redes sociales y la gestión de datos y perfiles de usuarios.
Ningún otro medio informativo tiene esa capacidad de meter a los usuarios en el sitio y ponerlos en relación entre ellos y los contenidos.

Lo más interesante en el diálogo con @ariannahuff su visión de plataforma, engagement y marketing del medio, los contenidos y sus usuarios
— Juan Varela (@periodistas21) June 7, 2012

Esa plataforma es la joya de The Huffington Post y el principal activo que importa Prisa. La misma fórmula que se ha usado en Francia con Le Monde y que se lanzará en Italia con L'Espresso. Pero para un medio la tecnología no basta.
El contenido, como repite Arianna, es lo primero. Y con ese contenido, un estilo, un interfaz que aproveche al máximo las capacidades de cada plataforma y dispositivo, y una relación con el público que socialice el medio y no sólo lo haga suyo al estilo del viejo consenso periodístico, sino efectivamente, que se convierta en parte de su identidad digital -la identidad de dominio público que se despliega con la actividad- y en material para compartir, para ser y estar con los demás.
Eso es, en definitiva, el engagement, la palabra de moda en el negocio de los medios.
Arianna Huffington afirma que para Prisa Noticias, El Hufo es sobre todo un laboratorio

Elhuffpo is a kind of a lab for @elpais_es, says @ariannahuff, that's the value for them
— Julio Alonso (@JulioAlonso) June 7, 2012

donde experimentar y aprender desde la economía del enlace, que volvió a reivindicar esperando que los medios españoles no se enfaden por ser agregados. Pero este proyecto es también un negocio. Por ahora la parte más débil del modelo. Tras su compra por AOL para crear el gran gigante del periodismo cuantitativo, el crecimiento de usuarios no se ha detenido, pero continúan las dudas sobre la sostenibilidad cuando del puñado de periodistas actuales se ha pasado ya a más de 500, entre ellos 18 editores de blogs.
El País ha conseguido ya superar sus problemas de tráfico y audiencia en internet, pero sigue necesitando encontrar un modelo de negocio, como tantos otros medios. El Hufo es por ahora un proyecto de relativo bajo coste, veremos su capacidad de convertirse en un negocio y de convertir el ADN de sus dos progenitores en un proyecto propio, diferente y rentable.
Lo que sí tiene claro Arianna es que El Hufo es una plataforma de periodismo y blogs. Por eso rechaza las protestas de muchos periodistas defendiendo que quienquiera puede escribir gratis donde quiera. El Huffington Post ofrece visibilidad, pero insiste en que diferencia entre información y opinión, y entre periodismo y colaboraciones personales.

Medios hiperpersonalizados

Diarios y revistas confían en los móviles y las tabletas como nuevos soportes para la lectura. Al fin aparatos que permiten concentrar la atención y escapar de la abundancia y la navegación ultrarrápida de la web, enemiga de la lectura atenta y de la atracción de la publicidad.
Pero los usuarios y la tecnología cambian más rápido que los medios. Agregadores como Flipboard o Zite se unen a redes de microblogging como Twitter para plantear nuevos medios hiperpersonalizados donde los usuarios eligen y descubren qué leer, ver o escuchar apoyados en otros usuarios, su localización, el flujo social, las fuentes que ya siguen y el tiempo real.

El poder de la demanda y la recomendación se impone al viejo dominio de los medios y la oferta. Las claves son la elección de contenidos basados en la influencia y gustos de otros usuarios, el descubrimiento de nuevas alternativas y sobre todo el poder del usuario para elegir y demandar contenidos personalizados y abiertos en lugar de aceptar la selección profesional y cerrada de los medios.

Flipboard y Zite son agregadores de contenidos. Nacieron para el iPad y acaban de extender su oferta al teléfono iPhone. Flipboard crea una revista basada en la cuenta del usuario en Twitter o en sus suscripciones (RSS) a diversos medios. Zite utiliza esas fuentes para crear una revista para cada usuario gracias sus algoritmos de personalización. Los dos optimizan la presentación en el interfaz de las pantallas táctiles y eliminan o reducen el impacto de la publicidad. Twitter se rediseña para incluir más contenidos y todos incluyen a las marcas como fuentes, sustituyendo la publicidad convencional por la oferta de información especializada para sus consumidores.

Para los usuarios las ventajas son claras: leen lo que quieren y lo que recomiendan la gente con la que comparten intereses. Tanto esa edición social como la tecnológica de los algoritmos les descubren lo inesperado. La sorpresa anima el consumo y aumenta el interés. La lectura se hace más fácil a través de cualquier soporte y la publicidad menos incómoda e intrusiva.

Para los medios es un nuevo desafío. Aumenta el poder de los usuarios y obliga a las fuentes a cuidar sus contenidos, su marca y su personalidad en las redes sociales para rentabilizar sus amigos y fans. Los medios deben ser sociales, pero además aprender a olvidar su paquete y forma tradicionales para convertirse en contenidos distribuidos a través de varios servicios, plataformas e interfaces con diferentes diseños y funcionalidades.

Otro desafío para el negocio, basado en rentabilizar al mismo tiempo marca, soporte, contenidos y formato. Ahora los medios deben ser contextuales, distribuidos, diseñados para el consumo en diferentes plataformas, compartidos y con distintos formatos en función de la actitud y pantalla del usuario.

Junto al cambio en la rentabilización se ahonda la crisis en el periodismo tradicional, enfrentado a la necesidad de crear y mantener un público que se reconozca en los contenidos y los medios como plataformas: espacios atractivos y críticos donde encontrar respuestas a su demanda. Un público al que hay que ganar a cada instante cuando el poder está a un toque de dedos sobre la pantalla y reconocerse con otros al compartir es tan importante como la propia información.

En definitiva, volver a crear públicos y comunidades, no sólo clientes y compradores. Y convencer a los anunciantes de que deben participar en esa creación de valor para un público exigente, selectivo y volátil.

Columna para Estrella Digital

El País franquicia The Huffington Post

Juan Luis Cebrián ha repetido que El País hubiera nacido en internet si se fundase ahora. El ex director del diario y consejero delegado de Prisa cree también que la innovación disruptiva se lleva mal con los medios tradicionales. De esas convicciones proviene la alianza con The Huffington Post para lanzar el agregador de blogs y opinión para España y Latinoamérica. La apuesta de HuffPost por el periodismo cuantitativo, el basado en la abundancia de contenido de bajo coste, con la opinión, la suma de contenido ajeno y la optimización en buscadores (SEO) para conseguir el máximo de tráfico, está muy alejada de los orígenes de El País y su reivindicación como diario de calidad. Pero el tráfico importa, tanto como la esperanza de una rentabilidad por ahora dudosa y quizá ya agotada.
¿Pervivirá ElPais.com como medio “global en español” o será fagocitado por el agregador?

Columna completa en Estrella Digital

El legado de Steve Jobs a los medios

El retiro de Steve Jobs deja a los medios un legado con futuro incierto. El hombre que reinició la industria de la música desestructurando los álbumes con el iPod, cambiando la forma de poseer y escuchar la música, deja una nueva propuesta para los medios con iPhone y sobre todo con iPad, la tableta que para muchos es el nuevo kiosco de la prensa, tanto diarios como revistas, y una nueva ventana para la televisión.

¿Conseguirá Apple sin Jobs consolidar un nuevo mercado para los medios como lo consiguió iTunes con la música?

Por ahora, las esperanzas de muchos medios están en recrear el quiosco en las aplicaciones.

En The Guardian son optimistas y aventuran que Jobs ha vuelto a enseñar al público a pagar por los contenidos. Pero el paralelismo con iTunes y el iPod es una falacia. Una cosa es oír canciones en un aparato sencillo y con estilo y comprar sólo las que te interesan, sin pagar por todo el álbum. Y otra es pagar por noticias que sólo se leen una vez.

Con la televisión y el cine la comparación es más adecuada. El mercado del entretenimiento se adecúa más a los beneficios de las tabletas y los teléfonos inteligentes.

El iPad es sobre todo un dispositivo para hiperconsumidores, más predispuestos a pagar por el entretenimiento que por la información.

El legado de Jobs está más bien en una vuelta al negocio de los medios de pago con su capacidad para recortar la abundancia de internet -la redención de la inocencia de la gratuidad- y en una propuesta de renovación de los formatos y el producto que resume bien David Carr: los medios se convierten en aplicaciones.

Y con ellas la información deja de ser libre y gratis, como soñó internet y paladines como Google, cada vez más orientados a un nuevo escenario digital donde la plataforma, el dispositivo de acceso a los contenidos y las recomendaciones en las redes sociales son los atajos para no perderse en la saturación digital.

La combinación de aplicaciones, movilidad, diseño táctil y un nuevo interfaz para los contenidos es el legado de Jobs.

Para aprovechar las ventajas del nuevo kiosco de Apple con sus doscientos millones de tarjetas de crédito registradas, los medios informativos no sólo necesitan estar y volver a cobrar aunque sea renunciando a una buena parte de su negocio. Necesitan desarrollar nuevos modelos informativos y de negocio, con un interfaz (diseño, formatos, visualización) adecuada, contenidos de calidad integrados en el tiempo real del flujo social, pero con la suficiente vigencia para sostener la atención.

Aplicaciones como Flipboard, Pulse o Zite enseñan algunos caminos. Las propuestas informativas para las aplicaciones, los móviles y las tabletas, pasan por una edición contextual de los contenidos. Productos donde se tiene en cuenta el tiempo de la información y su vigencia, el momento de consumo de los usuarios, las recomendaciones sociales y el despliegue gráfico y textual más adecuado en función de los elementos informativos.

En la gestión de esos elementos están los criterios y los filtros para navegar la economía de la abundancia y crear los motores de contenidos adecuados para la revolución en el acceso y el consumo de los contenidos que Steve Jobs ha impulsado con los productos estrella de Apple.

Volver al viejo modelo de contenidos y negocio, aunque se digitalice, no es recoger el legado de un visionario. Los nuevos dispositivos requieren medios innovadores.

Una nueva La Gaceta más cercana

La Gaceta de Tucumán se transforma. Comienza un nuevo proyecto para el segundo diario del interior de la Argentina. Una apuesta por el periodismo más cercano a las personas; las grandes apuestas informativas con profundidad, reflexión y relatos, y una redacción integrada orientada hacia el multiproducto y la multipantalla.
Nace TUcumanos, una nueva sección dedicada a la información local entendida sin fronteras, como los temas de mayor impacto en la vida cotidiana por su impacto en la vida privada y en el ámbito personal, familiar, ciudadano o profesional del público.
Antes vendrá precedida de un primer cuaderno donde las áreas tradicionales de información política, económica, policial y la opinión se desarrollan con una fuerte vocación por la profundidad y la reflexión. Sin hacer perder tiempo a un público informado en tiempo real por los diarios, internet, las redes sociales (041), la televisión o la radio.
La nueva propuesta de La Gaceta se vuelca en un diario de lectura, análisis e historias, donde leer e informarse en profundidad de una actualidad retransmitida en tiempo real por LaGaceta.com.ar y por el diario y sus periodistas en las redes sociales o en vídeo compartido en YouTube.
Para la nueva La Gaceta se ha emprendido una completa reingeniería de la redacción con los objetivos de formar a todos los periodistas en las nuevas tecnologías, integrar la redacción manteniendo equipos especializados por áreas y para mejorar tareas específicas de cada soporte (papel y web), y dinamizar el trabajo de los reporteros y de edición para ajustarlo a la producción de más información en tiempo real y de mejores crónicas e historias para la lectura reposada.
En los próximos meses, a los cambios que hoy comienzan en la edición papel seguirá una renovación de la LaGaceta.com.ar para construir una nueva plataforma más ágil, completa, con mayor orientación al tiempo real y mejor reflejo de los grandes temas. Una transformación para convertirse también en un medio más abierto, social y participativo. Federico Türpe, jefe de Información del diario, adelanta ese proyecto en marcha.
La presentación del nuevo diario por el presidente de La Gaceta, Alberto García Hamilton; explicado por su director, Federico van Mameren.
Guillermo Monti, responsable de TUcumanos, explica la nueva apuesta editorial y el director general, José Pochat, el concepto de diario multiuso que pretendemos poner en marcha: la conversión de La Gaceta en una plataforma informativa y de servicios para distintas necesidades y demandas del público en un ecosistema multimedia, volcado el tiempo real y donde medios, periodistas y públicos deben relacionarse de una forma más abierta e interactiva.
Unas notas mías en la presentación del nuevo diario.

Medios contextuales

¿Aburrido de tanta información parecida? ¿Harto de perder tiempo en internet o con la televisión en busca de algo que leer o ver? Algunos trabajan ya en motores de descubrimiento, una nueva generación de medios donde algoritmos como los de Google son tan relevantes como las relaciones en las redes sociales y las recomendaciones sociales para descubrir contenidos atractivos. Periodistas e innovadores intentan crear medios contextuales, adecuados a los intereses, pero también a la situación y a los equipos utilizados para su consumo. Medios para un público nómada, en conexión permanente con móviles o tabletas. Sin tiempo ni paciencia, ávido de contenidos y convencido de las ventajas de la personalización sin renunciar al criterio periodístico o de gente con intereses comunes.

Un público con demandas que quizá son las suyas. Dame lo que quiero cuando quiero. Sorpréndeme, muéstrame qué me puede interesar. Fácil de leer, sin interrupciones. Sin publicidad intrusiva ni elementos que provocan pérdida de atención y comprensión. Para consumir en todos mis equipos, no distingo entre pantallas, no me obligues a interrumpir el diario o el libro que leo, la serie o la película que veo. Quiero información y contenidos en el ordenador, el móvil, las tabletas, la televisión conectada. No quiero volver a empezar cada vez que abro el navegador o la aplicación. Mantén la conexión con mi red social y aprende de lo que consumo y me gusta para ofrecerme más.

Exigencias a las que intentan responder nuevos medios. Unos lo hacen con Twitter o Facebook, también usados por Flipboard o Zite, aplicaciones para crear un medio personal con contenidos compartidos en la red social. Otros aprenden de la navegación del usuario para ofrecer más contenidos similares. Y algunos como The Guardian llegan a poner un botón en portada de su web para esquivar contenidos como la boda principesca británica.

Filtros para navegar la economía de la abundancia y mejorar los contenidos. Si usted es uno de los demandantes de esos nuevos medios, paciencia, ya llegan.

Columna en los medios de Vocento

AOL y HuffPost crean el líder del periodismo cuantitativo

Es difícil saber cuál es la rentabilidad real de la información de calidad, es más fácil calcular páginas vistas, coste por millar y los gastos necesarios para rellenar y rentabilizar páginas con contenidos. AOL compra The Huffington Post por 315 millones de dólares (más de 231 millones de euros) para convertirse en el mayor dueño de inventario de contenidos informativos de bajo coste en Estados Unidos.

Los 25 millones de usuarios únicos de The Huffington Post (más de 30, según otras mediciones), el tirón mediático y marketinero de su fundadora Arianna Huffington, la reina del star system 2.0, y su estrategia de gran capacidad para socializar sus contenidos, deben ayudar a AOL a convertirse en el mayor productor de contenidos periodísticos de Estados Unidos.

Su CEO, Tim Armstrong, empuja la estrategia cuantitativa con un cuidadoso plan -de donde provienen las imágenes para este artículo- para aumentar la producción y las páginas vistas, al menor coste posible, con la mayor rentabilidad, una fuerte optimización en buscadores y con más recomendaciones en redes sociales.
Periodismo cuantitativo, donde el volumen y los algoritmos mandan sobre el contenido y la información de calidad. Al más puro estilo de las finanzas cuantitativas que han tenido una gran responsabilidad en la crisis especulativa que aún sufrimos.

¿Ocurrirá lo mismo con la fusión de AOL y The Huffington Post? Entre los dos reunirán 117 millones de usuarios únicos mensuales en Estados Unidos y 270 millones en todo el mundo. Mucho, pero todavía insuficiente para que AOL alcance a Yahoo, líder de la información y los contenidos en Estados Unidos, con 181,2 millones de usuarios únicos. Pero se situará muy por delante de otras granjas de contenidos como Demand Media (67 mill.) o Federated Media Publishing (39 mill.). O de medios como CBS (86 mill.), The New York Times Digital (69,6 mill.) o Fox (65,4 mill.). Y también de otros digitales como The Daily Beast (3,7 mill.), ahora fusionado con Newsweek, o The Drudge Report (1,7 mill.), en todos los casos según datos de comScore.

A las matemáticas de AOL para lograr el mayor tráfico, rentabilizar el CPM frente a los costes, con la mayor rapidez posible de producción y respetando "estándars de calidad AOL", el HuffPost añade su extraordinario marketing, su optimización en buscadores y redes sociales, su capacidad para atraer colaboradores, y una estrategia de cantidad combinada con otra para cubrir muchos nichos que hasta ahora ha sido implementada con éxito.
El precio no es caro. Según las cifras publicadas, HuffPost habría logrado 31 millones de dólares de ingresos en 2010 y espera alcanzar los 60 millones este año. Un precio de algo más de diez dólares por usuario y muy inferior a la vieja valoración de ingresos a ocho o diez años vista tan utilizada en las adquisiciones de medios en otros tiempos.

1+1=11, dice Arianna, encargada de pilotar la operación y dar sentido a la miríada de medios que bajo la marca The Huffington Post Media Group intentarán conseguir identidad de marca y maximizar los cálculos del plan AOL: más artículos, más páginas vistas, más opinión, más contenidos low cost, más vídeo, más local (los hiperlocales de Patch.com y los de HuffPost), más contenido por nichos y segmentado (de TechCrunch a PopEater o AOL Latino o BlackVoices)… Exuberante.

El objetivo es hacerse con la mayor parte de la publicidad gráfica en internet en un mercado de 28.500 millones de dólares donde los banners y la publicidad gráfica vuelven a crecer, aunque a un precio cada vez más bajo por el aumento de inventario. AOL perdió en el cuatro trimestre de 2010 un 29% de sus ingresos publicitarios pese a un crecimiento del 15,9% en el mercado, según datos de eMarketer.

The Huffington Post ingresa muy poco por usuario, alrededor de un dólar al año en 2010. Muy por debajo de los ingresos de Facebook, cuatro dólares por usuario, o de los más de cinco dólares y medio que consigue The New York Times de sus lectores digitales. La cuestión es si conseguirá aumentar esos ingresos con el plan AOL o la multiplicación de inventario seguirá derrumbando los precios.

Habrá que ver su evolución para responder a esas preguntas. Y también si la compra de un medio nativo digital por uno de los pioneros de internet no caerá en los problemas de la maltrecha fusión AOL/Time Warner. Seguramente el periodismo cuantitativo obtiene grandes beneficios, como las finanzas de los quant, pero también hay que preguntarse si esa mezcla de cotillo, agregador, opinión, famosos, periodistas ciudadanos, etc. es el futuro –estos futuros tan cortos de ahora- del negocio del periodismo o el epítome de muchos años de sensacionalismo y periodismo tabloide o popular, unido al famoseo y la explotación de las marcas personales, con la opinión por encima de la información.

Pero el plan AOL y la evolución de The Huffington Post deja algunas lecciones útiles para el negocio del periodismo digital:

• La necesidad de crear marcas fuertes con empatía para el público. Marcas ya no sólo forjadas en la credibilidad de las cabeceras, sino en la confianza y el atractivo de sus creadores y principales valores personales.
  
• Cantidad a bajo precio vs. calidad con alto coste. Las opiniones son baratas; la información, cara. La información de calidad sigue siendo escasa, la abundancia está en la comunicación y la opinión. HuffPost y AOL son explotadores del mercado de la abundancia, suficiente y atractivo para una gran parte del público.
  
• Rentabilizar al máximo el contenido y cada usuario. En las matemáticas de AOL y la explotación de HuffPost, con más de 3.000 colaboradores y sólo un centenar de periodistas en la redacción (algo más de 200 empleados en total), la clave es optimizar al máximo cada contenido. Se puede discutir qué contenido, pero es interesante la inteligencia de negocio a aplicar.
  
• Volumen para lograr más objetivos. En TechCrunch, ahora bajo la égida de la emperadora Arianna, lo describen muy bien: "Utilizar el SEO y el contenido basura para atraer tráfico y utilizar los ingresos publicitarios, y la influencia personal, para contratar a reporteros y colaboradores de élite y aumentar la calidad". Primero, el negocio con una idea; luego, el desarrollo. Lo contrario de la estrategia de algunos nuevos medios sin nuevo negocio.
  
• Pagar por lo que merece ser pagado. Pero producir el contenido necesario para lograr volumen y presencia necesarios en los principales motores de tráfico: buscadores y redes sociales, tiempo real y flujo social. No emplear recursos periodísticos de valor cuando muchos voluntarios y público pueden aportar contenidos y cuando la valoración debe tener en cuenta calidad y rentabilización.
  
• Negocio y contenidos híbridos: donde el contenido propio, el uso de algoritmos, la conversión en una plataforma donde se reúnen diferentes usos, experiencias de usuario y diseño de contenidos, desde la oferta generalista a la de nicho, intenta aumentar el atractivo del medio.
  
• Medios multiplataforma con negocio social. Una fuerte atención a la experiencia de usuario y a su atractivo social: "La gente no quiere consumir noticias. Quiere compartirlas", en palabras de Arianne repetidas por tantos.