Gannett, el mayor grupo de diarios norteamericano, presenta eufórico sus resultados del tercer trimestre con una proclama que muchos estaban esperando: el modelo de pago de suscripción digital funciona y ha permitido aumentar un 5,6% los ingresos de circulación de los diarios, 9,8% si se toma sólo la prensa local y se excluye USA Today: 14 millones de dólares más con unos ingresos de 276 millones de dólares gracias a la implantación del paywall en 68 diarios de los 81 periódicos locales de la compañía.
El tirón de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 ha hecho que las televisiones de Gannett consigan un aumento de ingresos del 36% para alcanzar los 237 millones.
Al nuevo USA Today también le ha ido bien su relanzamiento. La apuesta multipantalla y por las nuevas plataformas (móviles y tabletas) parece haber funcionado y ha aumentado hasta 16,1 millones las descargas de sus aplicaciones. Las páginas vistas crecieron en septiembre, el mes del relanzamiento, un 125% y los usuarios únicos un 79%. En total 57,6 millones de visitantes únicos en Estados Unidos, un 26,2% de la audiencia de internet.
El problema continúa en la publicidad de los diarios, que ha vuelto a caer un 6,6%, un 6% en Estados Unidos y un 7,4% en sus medios británicos. La crisis se sigue cebando en los anuncios inmobiliarios (-10,6%) y de consumo o retail (7,6%).
En los medios digitales, el crecimiento continúa, aunque se ha ralentizado si se excluyen las suscripciones digitales a los diarios. La publicidad y los ingresos de marketing digital crecieron un 4,7%.
¿Por qué entonces la respuesta de los mercados, con una ligera caída de las acciones, no ha sido tan ilusionante como se esperaba?
En parte porque algunos ya habían recogido beneficios de la expectación por el nuevo modelo de pago con el que Gannett piensa aumentar en cien millones de dólares sus ingresos por difusión.
Pero también porque el nuevo modelo de negocio de Gannett es más complejo y menos reluciente de lo que muchos editores y periodistas esperan.
El modelo de suscripción de pago digital en los diarios tiene varias claves que se repiten en todos los mercados y diarios que lo han implantado:
- El pago digital sólo funciona si se aumentan los ingresos por el aumento del precio de las suscripciones híbridas: papel y digital.
- La mejor respuesta es la de los suscriptores de papel que aumentan su gasto para abonarse también a la digital.
- La captación de nuevos suscriptores digitales nativos es muy baja.
- El resultado es que la circulación total de la mayoría de los diarios sigue cayendo, tanto por la pérdida de venta al número como por la baja tasa de reemplazo de suscriptores y el alto churn (bajas).
- El soporte clave para la suscripción digital son las tabletas, básicamente el iPad (y Kindle Fire en EE UU): los clientes potenciales son suscriptores de papel, ex suscriptores dados de baja anteriormente o compradores habituales del diario que sean propietarios de tabletas.
- Es rentable si se aumentan los ingresos de marketing, comercialización, nuevos productos, etc.
- Lo más rentable de la suscripción digital es la identificación de un público atento, consumidor de los productos que se le ofrecen, a los que dedica mucho más tiempo que el resto de la audiencia y que se puede rentabilizar con servicios, ofertas y comercialización además de recibir ingresos por suscripción.
Cobrar por el diario y sus aplicaciones no es suficiente. La compañía norteamericana a ha conseguido en esta primera fase de su lanzamiento 30.000 nuevos suscriptores digitales y un 40% de ellos ya habían sido suscriptores de los diarios: 441 nuevos suscriptores digitales de media por diario local. Otros 720.000 suscriptores de papel han activado la suscripción digital, lo que permitirá aumentar en un 25% los ingresos por circulación a final de año.
Y la difusión de los diarios sigue cayendo: las suscripciones domésticas han caído un 4,9% respecto a las cifras de antes de lanzar el nuevo sistema de pago. Las suscripciones al diario del domingo, el más difundido, y con más publicidad, descendieron un 6,8%.
La venta al número de los días de la semana ha mermado un 3,1% y el domingo un 11,2%, en parte porque una parte importante de suscriptores de fin de semana se actualizan a la suscripción digital aprovechando las ofertas de lanzamiento.
Gracia C. Matore, CEO de Gannett, explicó en la conferencia de inversores que el mayor aumento de ingresos, del 65%, estaba compuesto por toda la oferta de marketing, ofertas y servicios digitales desarrollada en los mercados locales y en parte con mayor rentabilización en los suscriptores, tanto de papel como en los nuevos digitales.
Esa es la clave de los modelos de pago eficientes: convertir la suscripción en un club de lectores donde se rentabiliza la base de datos con una completa oferta de comercialización y servicios. Esa estrategia es la que ha permitido a Gannett aumentar todos los ingresos digitales hasta el 23% del total, 335 millones de dólares en el tercer trimestre.
Sólo con ese desarrollo de nuevos negocios se puede sostener un negocio de pago que en el caso de Gannett ha conseguido una tasa de suscripción del 8% en sus mercados locales, la mayoría con diarios líderes o incluso únicos en cada mercado. La compañía espera obtener con la suscripción digital una mejora en la tasa de retención del 1,5 al 2% sobre la suscripción tradicional.
El pago no es la panacea para la prensa digital. El modelo de suscripción fundamentalmente sirve para compensar en parte la pérdida de ingresos de circulación y para aumentar la rentabilidad de la publicidad y los servicios digitales con una audiencia fiel e identificada y olvidar las audiencias invendibles.
Sin el desarrollo de esa nueva oferta de marketing y servicios, el nuevo modelo de negocio no funciona, como ocurre en grandes medios como El País o The Guardian, mientras otros como The Daily Telegraph, Schibsted o Axel Springer comienzan a desarrollar un nuevo modelo de negocio de la convergencia con más fuentes de ingresos, marketing o e-commerce.
Una línea muy distinta a las recientes adquisiciones del portal de streaming de música Yes.fm por Prisa, con interés debido a los derechos musicales del grupo, o del sitio de videojuegos IGN por Unidad Editorial. Esas adquisiciones para ampliar la oferta audiovisual y de ocio son una de las posibles estrategias.
Desde mi punto de vista, falta desarrollar la mejor: la que convierte a los medios informativos en una guía útil para la vida cotidiana. Donde se aprovecha la base de datos de público y anunciantes, el negocio de la relación y la alta exposición conseguida por los productos de pago para desarrollar las ventajas de los soportes móviles y convertirse en proveedores de contenidos, servicios y comercio para los nómadas digitales. Estrategias SoLoMo: social, móvil y local, y de convergencia 2.0: unión de contenidos, servicios y funcionalidades para la conciencia ambiente.
Los que logren desarrollar esa oferta serán los que consigan crear un nuevo modelo de negocio sostenible para la información.
Sin el desarrollo de esa nueva oferta de marketing y servicios, el nuevo modelo de negocio no funciona, como ocurre en grandes medios como El País o The Guardian, mientras otros como The Daily Telegraph, Schibsted o Axel Springer comienzan a desarrollar un nuevo modelo de negocio de la convergencia con más fuentes de ingresos, marketing o e-commerce.
Una línea muy distinta a las recientes adquisiciones del portal de streaming de música Yes.fm por Prisa, con interés debido a los derechos musicales del grupo, o del sitio de videojuegos IGN por Unidad Editorial. Esas adquisiciones para ampliar la oferta audiovisual y de ocio son una de las posibles estrategias.
Desde mi punto de vista, falta desarrollar la mejor: la que convierte a los medios informativos en una guía útil para la vida cotidiana. Donde se aprovecha la base de datos de público y anunciantes, el negocio de la relación y la alta exposición conseguida por los productos de pago para desarrollar las ventajas de los soportes móviles y convertirse en proveedores de contenidos, servicios y comercio para los nómadas digitales. Estrategias SoLoMo: social, móvil y local, y de convergencia 2.0: unión de contenidos, servicios y funcionalidades para la conciencia ambiente.
Los que logren desarrollar esa oferta serán los que consigan crear un nuevo modelo de negocio sostenible para la información.
