Exceso de hashtags

Todo tiene una etiqueta (hashtag) en las redes sociales. Twitter y Facebook se llenan de ellas. Los jóvenes franceses apelan a la #frenchrevolution emulando a la #spanishrevolution olvidada y sepultada por la crisis y la partitocracia. Los diarios titulan con etiquetas como #nimileuristas para promover sus informaciones y una campaña como #stopKony ha reavivado la larga discusión sobre el idealismo humanitario.
Cuando en la dura vida real todo parece gobernado por el mercado (otra ilusión), en las redes sociales el slacktivism o clictivismo propio de los activistas de Me gusta y retuiteo se impone. La red se llena de pintadas con el mínimo esfuerzo de un clic, pero a pesar de las promesas de información y movimientos cívicos, el vídeo y la política del poder siguen mandando.

Columna completa en Estrella Digital

Móvil low cost

La Enciclopedia Británica no cabe en un móvil. Wikipedia, sí. La hora del fin del papel de una enciclopedia publicada durante 244 años coincide con la pasión por los móviles, los smartphones que nos convierten en hiperconectados, vivir en internet y las redes sociales en cualquier momento y desde cualquier sitio. Ni la crisis para a los móviles. El primer euro se gasta en comida y el segundo en comunicaciones y conectividad. Nadie quiere caer en la brecha móvil y no poseer el aparato que nos permite hacer cualquier cosa. Pero consumidores y telefónicas sienten la crisis y el fin de un modelo, como la vieja Británica. Surge la demanda de móviles baratos sin perder prestaciones ni una imagen más asociada al usuario que la marca de su ropa o su coche.

Más del 40% de los usuarios de móvil tienen teléfonos inteligentes. Pero son caros. Los mejores cuestan más que un ordenador, un aparato para la oficina, la casa o la familia. Pero el móvil es personal, parte de la identidad digital. Solo unos pocos renuncian a ella.

La respuesta de las telefónicas y el mercado: teléfonos de segunda mano pero con su inteligencia (funcionalidades) intactas, crecimiento de tarjetas prepago y portabilidad a raudales hacia los operadores móviles virtuales. Todos queremos ser un smartphone, pero el precio de la identidad nómada debe abaratarse con la crisis.

Casi 90.000 líneas prepago se dieron de alta en enero pasado, mes récord en portabilidad, para acabar con el liderazgo de las líneas con contrato de abonado. Con tarifas más baratas y cambio de línea sin móviles, operadoras como Telefónica comienzan a revender teléfonos usados a cambio de menos condiciones de permanencia y tarifas más baratas.

Las compañías necesitan clientes y facturación para mantener redes y servicios. La pasión por los nuevos móviles solo es sostenible para unos pocos. Para muchos, la tarifa mensual aprieta y pesa para decidir la pantalla que llevamos en el bolsillo. La identidad no puede ser esclava de la permanencia. Telefónicas y usuarios comienzan a aflojar sus lazos.

Columna en los medios de Vocento

¿Quién pagará 30 euros por la TV autonómica?

Forta 2012

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Las autonómicas se reivindican: como servicio público, por sus informativos, su contribución a la industria audiovisual y la defensa y promoción de las autonomías, con la lengua, la cultura y la cobertura territorial como principales valores. Todo por 30,6 euros por habitante y año (83,73 euros por hogar en 2010), un 30% menos de la media europea de 42,4 euros.
El presidente de la Federación de Organismos de Radio y Televisión Autonómicos (Forta), Pablo Carrasco, presentó un informe sobre las cadenas autonómicas que responde a otro anterior de Uteca (la patronal de las privadas) y a las declaraciones del gobierno. Carrasco afirmó que están “dispuestos a todo en el objetivo de garantizar el servicio público de televisión y de radio” frente a la privatización decretada por el gobierno.
¿Tiene futuro una televisión tan cuestionada social y políticamente?

Columna completa en Estrella Digital

El recorte en la TV pública amenaza los telediarios

¿Qué ocurrirá con la información televisiva con los recortes y la privatización de las televisiones públicas?
La fragmentación televisiva ha tenido un fuerte impacto en todos los ámbitos, pero uno de los programas que menos lo han sufrido son los telediarios. La oferta y la audiencia sigue concentrada en las grandes cadenas y en las autonómicas.

TVE lidera las audiencias desde hace 54 meses sin que sus competidores consigan achicar esos cinco puntos de audiencia que son la brecha de los telediarios públicos frente a los comerciales.
Las autonómicas son el otro bastión. Los programas informativos suponen el 29% de la audiencia de las autonómicas frente a un 16% en las privadas.
TV3 es la cadena con más peso de los informativos en la audiencia, un 45%, seguida de la Televisión de Galicia (39,6%) y La 1, con un 38,6%. El peso de los informativos baja en las autonómicas de segunda generación.
El peso de los informativos en la programación de las privadas es muy inferior. El 14,2% en Telecinco, por debajo del 13% en Cuatro y La Sexta, y un 28,5% en Antena 3, según datos de Barlovento Comunicación de 2011.
La 1 de TVE tiene casi la mitad de su programación centrada en los informativos y telediarios, un 47,8%, a la que se suma un 20% en La 2 y el Canal 24 Horas, el único superviviente nacional de información continua, a pesar de sus muchas limitaciones.

A los datos hay que sumar el análisis cualitativo. La escaleta de los telediarios públicos y privados es muy diferente. En los primeros domina la información política y de sociedad mientras los segundos son prácticamente magazines populares, con una fuerte tendencia al sensacionalismo y con los sucesos y las anécdotas como contenidos principales.
Pese a todas las limitaciones de los telediarios públicos y de las denuncias de manipulación política, especialmente en algunas autonómicas, se han creado audiencias distintas y muy poco permeables.
Es difícil que un televidente fiel de los telediarios de La 1 reconozca el país y la sociedad que retratan los informativos de las privadas. La afinidad es mayor entre telediarios de la televisión estatal y las autonómicas.
Los recortes en TVE y la privatización de la gestión de las autonómicas sacudirá el ecosistema informativo de la televisión. Los telediarios y Canal 24 Horas sufren los recortes, que se unen a sus propios problemas estructurales y de redacción. En las autonómicas se anuncian recortes sin garantías de aumentar la independencia de las cadenas.
Cuando una mayoría de la población continúa informándose por la televisión -más de ocho millones de audiencia diario de los telediarios-, la calidad y cantidad de los programas informativos no es baladí.
Uno de los grandes desafíos de la redefinición del servicio público.

Axel Springer bate récords y enseña el camino digital

La crisis de la prensa no es igual para todos. El grupo alemán Axel Springer ha batido récordsen 2011, tanto en facturación como en beneficios, pero además ha conseguido lo que nadie ha logrado hasta el momento: la facturación publicitaria de sus negocios digitales supera a la de sus diarios en Alemania, con el popular Bild y el respetable Welt a la cabeza.

Los medios digitales de Axel Springer facturaron 791 millones de euros el año pasado, casi 150 por encima de los 643 millones de los diarios en su país de origen. El negocio digital (962,1 mill.) ya supone el 31% de la facturación del grupo frente a un 69% del papel. Si se comparan sólo los ingresos publicitarios, los medios digitales suponen el 25% del total frente a un 20% del papel, que sigue cayendo.

El grupo noruego Schibsted (propietario de 20 Minutos) y Axel Springer se convierten en los dos grandes grupos de prensa líderes en facturación digital: 36% del total el primero y 31% el segundo, unas cifras no logradas por ningún otro grupo de prensa.

¿Cuál es la receta de Axel Springer?

Una fuerte inversión en una decidida reconversión digital, desarrollo de clasificados digitales, ecommerce, marketing interactivo y una decidida reconversión de sus diarios hacia los móviles y las nuevas plataformas digitales.

La visión de Axel Springer es alcanzar el 50% de ingresos digitales en 2012. Un objetivo ambicioso que intenta trasladar el negocio en descenso del papel al digital sin perder ingresos ni beneficios. En 2011 los ingresos del negocio digital crecieron un 35,2% y el resultado operativo (ebitda) un 84% hasta alcanzar un margen del 16,4%. En el papel, Axel perdió un 2,4% de facturación con un descenso del 5,5% en la publicidad y un aumento del 0,1% gracias a una fuerte subida del precio del popular Bild.

Schibsted y Axel demuestran la viabilidad de la transición del papel al digital, pero con un negocio distinto en el que es imprescindible liberarse de las ataduras del negocio convencional y desarrollar nuevos formatos y publicidad, fuentes de ingresos y una relación diferente con la audiencia y el mercado.

En su previsión para 2012, Axel calcula un descenso en los ingresos y resultados de todos sus medios prensa (diarios alemanes, revistas, prensa internacional) y el único crecimiento de los negocios digitales. La publicidad será el principal motor, tanto gráfica como clasificados, acompañadas por un aumento de los ingresos de suscripciones digitales a través de iKiosk, su plataforma de venta al número y suscripción digital.

Como en el caso de Financial Times, la mejora en los ingresos de los medios del grupo alemán viene fundamentalmente de las suscripciones digitales en los móviles y las tabletas. Axel ofrece ya 35 aplicaciones de pago para móviles y 24 para tabletas. La otra gran fuente de ingresos digitales son los clasificados y las plataformas de publicidad y marketing: publicidad segmentada, ofertas, shoppers, etc.

La diferencia entre los medios que logran hacer la reinvención digital y los que fracasan es cada vez más clara. Las claves fundamentales son utilizar la capacidad de atraer tráfico de la información para desarrollar negocios basados en las transacciones, crear plataformas y herramientas de soluciones comerciales para los clientes publicitarios y distribuir los contenidos a través de diferentes plataformas con distintas ofertas en función de la receptividad de cada público.

Si se comparan las experiencias de medios españoles (Prisa o Vocento, por ejemplo), pero también las de diarios como The New York Times o The Times y sus opciones de pago, se pueden observar las enormes diferencias.

Para que los diarios sobrevivan es necesario reinventar el negocio utilizando las marcas y los contenidos de calidad como motores para construir nuevos negocios centrados en una nueva conexión de anunciantes y público. Crear un nuevo ecosistema para la sostenibilidad del negocio de los contenidos haciendo encajar motores de tráfico, gestión de usuarios e inteligencia social y semántica aplicada a las operaciones comerciales.

Las herramientas son el crecimiento de los dispositivos móviles, el crecimiento del comercio online móvil y la posibilidad de crear nuevos negocios de pago, fundamentalmente suscripción para sostener altos niveles de cash flow y mejorar el ARPU por usuario concentrándose en el público fiel y desarrollando oportunidades comerciales a través de marketplaces. Cada vez jugará un papel más importante la inteligencia semántica para poner en relación intereses personales, de cada comunidad y grupo de usuarios, de los anunciantes, y la capacidad de los medios para detectarlos y personalizar las ofertas y la publicidad.

En definitiva, la estrartegia SoLoMo (social, local, móvil) con una fuerte orientación a superar el modelo de consumo y exposición de contenidos y publicidad para desarrollar otro basado en el contexto, la relación social y las transacciones.

Hay mucho por hacer, pero cada vez hay más pistas. 

De la TV al streaming

A cambiar de pantalla si se quieren ver los mejores programas. La televisión está a punto de cerrar otra época: la burbuja de la TDT. La concentración de la televisión privada en el duopolio de Telecinco y Antena 3, la crisis económica que alcanza a la pantalla rey y los recortes en las televisiones públicas son el momento clave para un advenimiento largamente anhelado por muchos: la era del streaming y el vídeo bajo demanda. La aplicación de la ley SindeWert contra las descargas animará a los pioneros. Cine y televisión disponible en cualquier pantalla, de la televisión conectada a los móviles y las tabletas.

Las televisiones recortan sus presupuestos y con ellos la programación. Las grandes cadenas seguirán ofreciendo series de éxito y películas para mantener sus audiencias, pero menos que hasta ahora. Los que quieran disfrutar de televisión y cine de calidad deben ir pensando en cambiar de pantalla para aprovechar la conexión de su televisión o disfrutar de esos contenidos en las tabletas.

Es la hora de ofertas como Filmin, Filmotech o la recién llegada Voddler, portales de vídeo bajo demanda en streaming, para ver los contenidos sin descarga. Junto a ellas, el crecimiento de la oferta de la televisión de pago en internet, como Canal+ Yomvi, y de las webs de las televisiones en abierto. MiTele.es, la web de vídeo de Telecinco, sirvió en enero más de 5,6 millones de vídeos a la carta y 4,7 millones de usuarios se conectaron a sus emisiones en directo.

Con las películas en vídeo bajo demanda a menos de la mitad de una entrada de cine –que siguen subiendo- o una tarifa plana mensual por lo que cuesta una butaca en un estreno, la oferta audiovisual comienza a cambiar en serio. Otro desafío también para la televisión de pago, con suscripciones más caras. Si antes elegíamos un cine ahora habrá que elegir entre las diferentes plataformas y aplicaciones. Cambia la distribución, pero no el interés. Eso sí, de contenidos baratos, en cualquier pantalla y sin esperas.

Columna en los diarios de Vocento

Personalizar la BBC en Facebook

BBC News quiere estar contigo y ser parte de tu flujo social. Para ello nada mejor que estar en tu timeline. Es la opción que la radiotelevisión pública británica ha elegido para reforzar su presencia en Facebook con un modelo de distribución cronológica y descentralizada. La BBC quiere ser un amigo más en tu Facebook sin obligarte a dejar el timeline.
Mientras la mayoría de los medios apuestan por una aplicación de contenidos y la posibilidad de compartirlos con tus amigos, la BBC descentraliza completamente la distribución del contenido para estar en el timeline en función de las preferencias de cada usuario.
Con BBC News Control Panel, la BBC apuesta por la simplicidad de uso y los contenidos distribuidos de forma natural en el flujo de cada usuario. A través del botón de Me gusta se eligen los temas, editores y programas preferidos por los usuarios y sus actualizaciones aparecen de forma natural y secuencial en el timeline.
Una aproximación radicalmente distinta a las aplicaciones de otros medios como Washington Post Social Reader o WSJ Social.
Estas aplicaciones parten del concepto tradicional de consumo de los medios: concentrar la atención del usuario en sus contenidos y soporte (ahora una aplicación). La aproximación de la BBC (en beta) parte de la propuesta de las redes sociales: la atención se dirige a una serie de contenidos compartidos en el flujo social. La atención se centra en el tiempo real y los contenidos compartidos. Es el usuario quien elige detenerse en algunos para leerlos/verlos/comentarlos para luego volver a ese flujo social que implica el sentimiento de comunidad, actualización y relación que hace tan poderosas a las redes sociales.
Dos aproximaciones completamente distintas en la búsqueda de un tráfico cada vez más importante. Poco menos de la mitad de los ocho millones de usuarios diarios de BBC News llegan cada día por la home. El resto entran directamente en las páginas a través de búsquedas y recomendaciones en las redes sociales y por correo.
El tráfico de BBC News a través de Facebook se ha multiplicado por 14 desde 2008 y casi 250.000 usuarios llegan cada día a la web británica a través de esta red social. De ahí la oportunidad de un panel que permita la personalización.
Algunos pensarán que es demasiado sencillo. Al fin y al cabo no es más que una herramienta para gestionar los Me gusta de Facebook de una sola marca. Pero ese es el principal valor de su concepto: la marca sirve como herramienta agregador para la personalización de los contenidos, distribuidos directamente al timeline de cada usuario, sin intentar atrapar en un espacio más que distrae la atención tanto del flujo social como de los contenidos finales.
Facebook en estado puro. Información directa, sin más mediación que la recomendación. Será interesante seguir su evolución y resultados, pero sin duda es un paso importante para entender el consumo de contenidos en las redes.

Destruir RTVE

El PP lo tiene claro: hay que destruir RTVE. Es una obsesión del partido en el gobierno agudizada los últimos años. Nadie en el PP perdona a los informativos líderes los minutos dedicados al rosario de casos de corrupción de los últimos años ni las penas de telediario sufridas por los populares.

Las acusaciones de manipulación no las atemperan ni los consejeros del PP que pretendieron intervenir los contenidos de los informativos antes de su emisión ni el marianazo en el presupuesto. El PP se queja en la televisión pública y en el Congreso. Pero falta un destructor y cómo justificar el desmantelamiento. El gobierno de Rajoy no encuentra con quién rellenar el sillón de presidente de RTVE para su demolición. El coste profesional y el recorte de sueldos en las empresas públicas han ahuyentado a varios candidatos a terminator.

La alternativa es derrumbar la audiencia y el servicio público bajo el frágil mando de presidentes de turno –la situación actual- y nombrar jefe una vez rastrillados los despojos.

Columna completa en Estrella Digital

Pistas para un nuevo negocio para la prensa

El cambio digital de los diarios va muy lento. La inercia, las barreras culturales y de estructura de la prensa, unidas a la dependencia del negocio tradicional bloquean el futuro. La gran brecha digital: un dólar ganado por siete perdidos en papel, maniata su capacidad de reinventar el negocio y la oferta.
Son las conclusiones del estudio sobre un nuevo modelo de negocio del Project for Excellence in Journalism (PEJ). Repite cada uno de los argumentos desgranados en este blog durante mucho tiempo sobre el nuevo negocio de la prensa.
La clave para la industria es cómo afrontar la gran brecha digital del negocio. Casi todos los editores, ejecutivos y expertos estamos de acuerdo en el diagnóstico, pero no tanto en la prioridad de las soluciones y la velocidad necesaria para cada una.
La necesidad no es sólo adaptar el negocio ni reestructurar las redacciones y la oferta. El nuevo mercado y el cambio de consumo, hábitos y demanda de las audiencias necesita una reinvención del negocio del periodismo. El resto es una crisis prolongada sin garantías de futuro.

Como demuestran los medios que están comenzando a reinventarse con éxito, es necesario saber cuáles son las ventajas y activos principales de cada medio.
Un examen exigente y sin concesiones. Sin acomodarse en la rutina y el recuerdo de una fortaleza que en muchos casos ya se agotó. Sólo a partir de la identificación de las fortalezas y debilidades estratégicas -un DAFO o SWOT implacable y sin complacencia- se puede construir un futuro y la transición necesaria para sostener el periodismo y su negocio en cada medio.
Y como he comentado muchas veces, el mercado digital tiende a la concentración. El mercado de la larga cola digital sólo funciona para los medios pequeños y los grandes. En la franja intermedia -como los grandes diarios locales y regionales- es más difícil sobrevivir porque se necesita un gran volumen de negocio. Son empresas con grandes demandas de un mercado cada vez menos dispuesto a una fuerte inversión publicitaria, con mucha competencia -local y nacional- y donde la oportunidad de negocio se rebaja tanto por la crisis como por un fuerte cambio estructural del mercado y la demanda.

Las debilidades están identificadas, igual que algunas oportunidades aplicables a muchos diarios:

Inercia cultural de las organizaciones, amarradas a los ingresos más sostenibles y con muchos problemas -conocimiento, destrezas, tecnología, imaginación, marketing, etc.- para desarrollar nuevas oportunidades.
El nuevo mercado de los contenidos es disruptivo. Hay que pensar la información y el negocio desde la audiencia y la tecnología. Los medios deben gestionar de forma muy diferente el mantenimiento del negocio tradicional para frenar su caída y el desarrollo de un nuevo negocio, tanto en los soportes tradicionales como en los digitales y sociales. Separar las dos estrategias y los equipos responsables es clave para avanzar.

Escaso esfuerzo en el desarrollo de nuevos negocios. La transición de la publicidad se hace en la mayoría de los casos sobre los mismos anunciantes y en busca de la publicidad gráfica, la más parecida al negocio tradicional de la exposición mientras el nuevo se encamina más hacia los resultados, las transacciones y el engagement social. Falta innovación en nuevos negocios introducidos en el mercado por nuevos competidores.
Los medios deben avanzar en una estrategia SoLoMo (social, local y móvil) donde la edición social y contextual de la oferta de contenidos, servicios y marketing es clave para fidelizar a los usuarios. Olvídese del tráfico y el volumen. Lo importante para los medios es aumentar consumidores -lectores y usuarios- fieles y capilaridad en los mercados potencialmente más monetizables.

Exceso de peso de los formatos tradicionales. Los diarios desarrollan poco la publicidad segmentada y compartimental o smart advertising. Sólo un 40% de los diarios estudiados por PEJ. Los banners y los clasificados online son el 76% de los ingresos publicitarios de los periódicos norteamericanos del estudio.
Sólo los cupones de descuento (Groupon y clones) han comenzado a introducirse con éxito -en menor medida en España-, pero sólo representan el 5% de los ingresos publicitarios de los diarios.

Móviles en el futuro, pero con pocos ingresos en el presente. Los ingresos de los móviles todavía son muy escasos, 1% del total en 2011. La mayoría de los medios confían en su futuro como centro de la vida digital, orientado al contacto, la relación y las transacciones, pero pocos tienen claro cómo afrontar ese mercado.
Los medios ya son aplicaciones. El futuro pasa por desarrollar una estrategia de edición móvil y aplicaciones adaptada a las ventajas, funcionalidades y hábitos de consumo de los usuarios nómadas. Estrategias que no pueden repetir la web ni el papel, sino desarrollar contenidos e interfaz adecuados para el nuevo consumo móvil.
Y un cambio radical en la edición y producción de contenidos para avanzar hacia una edición contextual: adaptada a los momentos, dispositivos de consumo y demanda de un usuario hiperconectado, con acceso permanente y que utiliza y consume cada medio y soporte de forma diferente.

El vídeo crece, pero cuesta. El vídeo es una de las promesas perennes, pero los diarios están hechos de texto. Les cuesta un desarrollo audiovisual importante como siempre ha costado el desarrollo de la fotografía y de los gráficos. A pesar de la historia ligada a las fotos y de las varias décadas de desarrollo de la infografía, a muchas redacciones les sigue costando muchísimo pensar visualmente y dar la importancia necesaria al diseño y los elementos gráficos.
Para la audiencia también existe una barrera cultural y de hábito. El resultado es que el vídeo se desarrolla más rápidamente y la audiencia lo busca en las marcas que relacionan con el audiovisual: las televisiones.
El consumo de vídeo crece en los diarios, pero la rentabilización es baja. Los diarios no pueden competir con la televisión. Un multimedia no es lo mismo que un medio audiovisual. Cuando el modelo de la televisión está en cuestión, los diarios deben desarrollar estrategias diferenciadas en contenido, formatos y facilidad de producción. Contenidos audiovisuales que exploten la interactividad y contextualidad con el resto de la oferta para aumentar su atractivo y rentabilidad en contenidos, marketing y monetización.

El refugio está en las tabletas. Para la mayoría de los diarios son una forma de extender el viejo negocio de su periodismo. En muchos casos una solución de transición con pdf enriquecidos, mientras los medios más innovadores comienzan a explorar una oferta distinta. Para la audiencia, con otra experiencia de lectura, pero también para los anunciantes, con mayor consumo, fidelización, interactividad y posibilidades de rich media.

Falta de nuevas fuentes de ingresos. Los diarios han avanzado poco en desarrollar otros ingresos a pesar de que casi la mitad de los encuestados por PEJ lo han intentado. Pero han descubierto que les falta el conocimiento, recursos y actitud adecuada.
Las barreras principales están en el precio de los anuncios, la utilidad y acceso sólo para una parte del mercado, la falta de oferta para diferentes tipos y necesidades de anunciantes, y la necesidad de vincular oferta, soluciones propias, tecnología y gestión de las campañas en otras plataformas y soportes -redes sociales, vídeo, blogs, SEO, etc.- para conseguir la mayor eficiencia para el anunciante.
Los diarios, como ha demostrado Google y ahora lo hace Facebook, no pueden ser un soporte aislado, ni siquiera un paquete papel/web. Necesitan cambiar su estrategia comercial primero para ampliar el mercado y aumentar las estrategias de comercialización, luego convertirse en plataformas de soluciones comerciales integradas para sus anunciantes.
Junto a esa necesidad existe la de llevar la marca, los contenidos, la interactividad y el negocio a la vida real, al contacto cara a cara con audiencia y mercado. Los medios deben ser sociales no sólo en internet, sino también en cada aspecto de la vida cotidiana, profesional, ciudadana y comercial de sus clientes: audiencia y publicidad.

Escasa innovación en los departamentos comerciales. Uno de los problemas principales de los diarios es la falta de innovación comercial. Las reestructuraciones realizadas en las redacciones no se han hecho con tanta profundidad en el área comercial y de ventas, excesivamente orientadas a la venta tradicional de la edición impresa. El problema no es sólo la falta de especialización y recursos para el negocio digital, sino el enfoque de la actividad comercial y el desarrollo de nuevas oportunidades.
La discusión no es tanto la unificación o separación de los vendedores de los diferentes soportes, lo que por ahora suele ser más conveniente si se quiere avanzar en ingresos digitales, sino reinventar la política comercial de los diarios, de los clientes a los precios, pasando por los objetivos.
Los medios no pueden seguir vendiendo impactos ni audiencia. El soporte y la audiencia tienen que convertirse en herramientas para crear soluciones comerciales y de marketing adecuadas a cada mercado, cliente y público. Pero además preocuparse de gestionar cada anuncio y anunciante más allá de sus soportes para convertirse en una plataforma publicitaria de rentabilización interna y externa de la publicidad.

Sólo acometiendo la innovación en el negocio se podrán sostener medios con redacciones distribuidas, menores costes y un empleo más intensivo y creativo de la tecnología. Sin negocio no hay periodismo de calidad y la mayor independencia y libertad está en una buena cartera de anunciantes y una audiencia fiel y comprometida.

Muchos medios, pocos dueños

El peor efecto de las crisis económicas es el aumento de la desigualdad. Los pequeños y los más desfavorecidos sufren, los grandes crecen. Los medios de comunicación son uno de los sectores más afectados y uno de sus principales efectos es la concentración. Cuatro años después del estallido de la crisis, del apagón analógico y la explosión de la burbuja de la TDT, los medios de comunicación están en manos de unos pocos y las previsiones anuncian más concentración.

Columna completa en Estrella Digital

La brecha móvil

Dominar el móvil es dominar el mundo. No tener un teléfono inteligente y todas sus capacidades de servicios y contenidos por internet es la peor pobreza digital. En el Mobile World Congress de Barcelona los grandes del móvil se pelean por los ricos consumidores del mundo desarrollado, pero también por un mercado enorme sin explotar: el mundo en desarrollo, necesitado de banda ancha móvil para su despegue económico y social. Para romper la brecha hacen falta móviles y sistemas más baratos y liberarse del dominio de los dueños de las plataformas (Apple y Android). Una libertad esencial también para que desarrolladores y telefónicas aumenten su negocio.

Telefónica y Mozilla –desarrollador del navegador Firefox- quieren dar un paso importante: crear un móvil abierto (Open Web Device), independiente de los dueños de las plataformas y las aplicaciones. Un teléfono para utilizar todas las funcionalidades de internet móvil con bajo coste.

Facebook tampoco quiere depender de Apple o Google. Con 425 millones de usuarios de la red social en el móvil intentará convertirse en una plataforma para aplicaciones de contenidos, servicios, juegos, etc. La red social pretende funcionar en todos los teléfonos y navegadores para lo que ha formado una alianza con telefónicas y fabricantes que además desarrollarán un método de pago desde el teléfono.

Google quiere eliminar barreras para Android y reclama que los móviles puedan conectarse entre ellos para acceder a internet sin depender de las redes móviles o fijas.

El objetivo de todos es que nadie pare al móvil, ni gobiernos represivos ni reguladores. Tampoco los dueños de las telefónicas, las plataformas o las aplicaciones. Con casi seis mil millones de móviles en todo el mundo, sólo 1,1 millones tienen conexión a internet, la mitad en países desarrollados pero menos de uno de cada diez en el resto del planeta. Liberar los sistemas y aplicaciones, aumentar las redes y rebajar los precios son una ventaja para los usuarios y una garantía de desarrollo para evitar una brecha social, económica y tecnológica.

Columna en los diarios de Vocento

Portugal y la reestructuración hunden a Prisa

Prisa acabó 2011 con 451 millones de pérdidas por el hundimiento de Portugal, los costes de su reestructuración y la caída del mercado de radio y prensa. Sin los 253 millones provisionados por el deterioro en Portugal y otros 183 por ajustes fiscales en discusión, el resultado sería de un beneficio de 1,62 millones, un 94% menos que los 28,6 millones ganados por el grupo en 2010.
Sólo los ingresos por educación y libros (697,9 millones de euros) crecen frente a pérdidas del 8% en publicidad y de 2,8% en abonados a Canal+. Latinoamérica sigue siendo el refugio contra la crisis en España gracias al crecimiento económico de los grandes países.
La prensa perdió un 6,5% de sus ingresos -168,74 mill.- y la radio un 7,1%, sobre todo por la caída del 10,3% en la publicidad radiofónica en España.
Como en el caso de Vocento, los costes de reestructuración del grupo, con 77,2 millones atribuidos a los recortes y ajustes de personal, reducen los resultados operativos.

En televisión continúa la caída de abonados de Canal+, pero se compensa con la distribución en internet (OTT) e IPTV (televisión por ADSL), que con más de 82.000 abonados levanta la cifra total hasta 1,83 millones, por encima de 2010.

En la prensa la publicidad cae un 14,4%, un poco más de la media del 14% del mercado (Infoadex). Los ingresos de circulación se redujeron un 6,5%, también un poco por encima de la media del 6% en los diarios españoles.
El País logró una media de 365.118 ejemplares de difusión media (-1,3%), As cayó un 6% hasta 198.758 y Cinco Días -de difusión mixta gratuita y pago- se mantuvo en 31.304.
En el área digital Prisa consigue un crecimiento del 25,3% en el tráfico de sus webs -63,7 millones de usuarios únicos según cifras propias- que no consigue rentabilizar al máximo. La facturación de 2011 es de 55 millones de euros, un 6,7% más que el año anterior mientras los ingresos publicitarios alcanzaron 31 millones de euros, por encima de la media del mercado, con un crecimiento del 19,1%. Un dato que vuelve a demostrar que los grandes medios concentran el negocio de la prensa digital.
Prisa ha refinanciado su deuda bancaria hasta dentro de dos años. Ese es el plazo para la reestructuración de los negocios, donde la previsible posición de fuerza ante Mediapro puede invertir los resultados de la guerra del fútbol. Canal+ está dispuesto a hacerse de nuevo con los derechos del fútbol o a convertirse en el distribuidor principal de los partidos de pago, una posición que ha fortalecido los dos últimos años por su ventaja sobre Gol T. Tanto con los derechos en propiedad de Mediapro como recuperándolos en el nuevo escenario audiovisual, Prisa puede acabar ganando en la guerra del fútbol.
Canal+ ya sabe que la televisión por internet juega un papel esencial en la distribución audiovisual y está dando pasos para sostener el negocio de pago con vídeo a la carta y disponibilidad en varias plataformas.
El País acaba de lanzar su plan de convergencia, con el que espera compensar la caída del papel y refundar el negocio digital.
Algunas fuentes creen que la provisión por la pérdida de valor de Media Capital en Portugal es excesiva. Mantener los malos resultados en las cuentas permite a Prisa beneficiarse de las nuevas condiciones de la reforma laboral.

Otros resultados 2011 | Vocento

Los males de Vocento

Vocento perdió 53,5 millones en 2011, un resultado desconocido en el grupo, que encadena tres años de pérdidas. La reestructuración no despega, afectada por la crisis estructural de la prensa y la económica. Las pérdidas de este año contrastan con los 82 millones ganados en 2007, antes del comienzo de la crisis. Por eso no es de extrañar la convocatoria de una junta extraordinaria de accionistas para tomar decisiones sobre su dirección y estrategia.
Con un mercado en caída continua, con un descenso del 14% de la publicidad en diarios y un 7,1% en las televisiones en abierto (Infoadex), el crecimiento de un 12,6% en internet (15,1% en formatos gráficos) no consigue compensar los costes de la reestructuración de un ABC que no despega, la permanente sangría del gratuito Qué y los vaivenes en la apuesta audiovisual del grupo.
Desde 2007 Vocento ha perdido 180 millones de ingresos publicitarios y los ingresos del grupo han caído de 918 millones a 690, un descenso del 25%.

A la crisis de la prensa se une la disputa entre los diarios de la derecha, con el impacto de la campaña de desprestigio de ABC emprendida por Federico Jiménez Losantos y Pedro J. Ramírez; la apuesta por un gratuito que siempre ha sufrido fuertes pérdidas: más de 26 millones desde 2007; y la inversión en Punto Radio (deficitaria desde su lanzamiento) y la TDT, donde el cambio de marcas y canales aún no ha permitido consolidar el múltiple de canales del grupo.
Vocento consigue aumentar sus ingresos de publicidad digital hasta el 13,5% del total y los ingresos de audiovisual e internet superan el 25% de la facturación, todavía muy dependiente de los diarios, especialmente los regionales, con un 42% de la facturación total.
Vocento avanza hacia un nuevo negocio digital y multiplataforma, pero con la publicidad y los contenidos informativos como sus principales fuentes de ingresos, los dos mercados más afectados por la crisis.
En 2001 los ingresos publicitarios cayeron un 9,4%, un 7,3% en la prensa regional, el 8,7% en ABC y un 10% en Qué, acompañados por un descenso del 11,4% en las revistas. El resultado fue peor en la radio, con una caída del 24% en los ingresos.
Los aumentos de un 20,6% de la facturación en la TDT y de un 1,5% en los medios digitales (9,8% de crecimiento publicitario) no resisten la pérdida de los grandes negocios.

Los negocios maduros pierden dinero pese a la resistencia y liderazgo de la prensa regional mientras los nuevos negocios del grupo no consiguen todavía sostener las cuentas. Ahí se agotan las posibilidades del grupo.
Es el mal de muchos grupos de diarios en todo el mundo y son un ejemplo de la crisis de la prensa en España. Vocento está por encima de la media en resistencia a la crisis, pero los costes de su reestructuración, especialmente ABC, Qué, Punto Radio y el fin de La 10 vuelven a castigar al grupo. Sin esos costes, Vocento habría cerrado 2011 sin pérdidas a pesar de un deterioro importante en el negocio local.
En el lado positivo está el equilibrio en las cuentas de todas las ediciones digitales de los diarios, el lanzamiento de Kiosko y Más -un negocio de transición de resultados limitados- agrupando a los principales grupos editores, la mejora del ebitda de ABC y la conversión del múltiple de TDT en una plataforma de televisiones de nicho tras el fracaso de La 10 con el lanzamiento de un nuevo canal con Viacom y el mantenimiento de Disney, MTV e Intereconomía.
Vocento necesita aclarar su estrategia, crecer en los nuevos negocios locales que puedan aprovechar la potencia de sus marcas, reducir la dependencia del mercado publicitario con otros ingresos y definir una estrategia más rápida y efectiva para ABC y Qué.
ABC es el diario preferido de Rajoy y ahora está en ventaja en la pelea entre la prensa de derechas. Su desafío es desarrollar un producto cuyo atractivo vaya más allá de la militancia política y que encuentre más fuentes de ingresos.
El gratuito Qué tiene un futuro limitado a pesar del cierre de ADN y de convertirse en la única alternativa a 20 Minutos, pero el mercado de gratuitos nunca volverá a ser el que era.
La TDT es un negocio de nicho frente al duopolio de Telecinco y Antena 3. Pero con productoras, una buena posición en internet y canales con marca propia, el grupo podría aprovechar los nuevos negocios audiovisuales en los medios digitales.
Vocento reclama el primer puesto en el mercado de información en internet con 9 millones de usuarios únicos mensuales (diciembre 2011, panel de Nielsen) por encima de 8,7 de Prisa y 8,6 de Unidad Editorial. Es el que mejor ha diversificado los ingresos con un fuerte empuje en clasificados, pero no ha avanzado suficientemente en nuevos negocios a pesar de la gran cantidad de contenidos y servicios que reúne.
Prisa presentará resultados esta tarde y nos ayudará a tener una fotografía más completa del mercado de los grupos de medios en el peor año de la crisis.
La división planea sobre Vocento con la lucha entre los accionistas. Para muchos es la única salida, con los medios regionales con capacidad de agrupar a otros grupos locales y una siempre debatida fusión ABC/El Mundo que concentraría el mercado de centro-derecha.

Otros resultados 2011 | Prisa

Las claves del éxito del pago en Financial Times

Financial Times alcanza la mayor difusión de pago de su historia en los momentos de mayor crisis para la prensa. El diario económico de Pearson logra una circulación de 600.000 ejemplares (papel y digital) gracias a una explosión de 240.000 suscriptores digitales. Es el tercero entre los grandes diarios sólo por detrás de los 537.000 suscriptores de The Wall Street Journal y los 324.000 de The New York Times.
La estrategia de pago ha hecho aumentar los ingresos digitales de Financial Times hasta el 47% del total del grupo: 505 millones de euros con un crecimiento del 6% respecto a 2010 y unos beneficios de 90 millones, un aumento del 27%.
El aumento de los ingresos de pago en los peores años de crisis publicitaria ha permitido al diario financiero recuperar una rentabilidad de un 17,8%, un rendimiento perdido por la mayoría de diarios y medios convencionales.

Los suscriptores digitales son el 47% de la circulación de pago y superan a la venta de ejemplares de papel en Estados Unidos. FT.com consigue cuatro millones de usuarios registrados en sus plataformas digitales, un tercio más que en 2010.
Resultado: un giro en la estructura del negocio para convertir el pago en la principal fuente de ingresos y compensar la caída de la publicidad.
Los ingresos por pago de contenidos (papel y digital) son el 58% de la facturación frente a un 42% de la publicidad. En 2007, antes del estallido de la crisis, el pago representaba el 41% y la publicidad el 59%. La proporción es similares a la media del mercado de diarios, pero con una gran diferencia: mientras los diarios españoles, por ejemplo, han perdido un 8% de sus ingresos en 2011, FT los aumenta. Financial Times cambia la estructura de los ingresos con un mayor peso de los contenidos de pago que consiguen compensar la caída de la publicidad.
Dos años después del lanzamiento de su estrategia de pago, el diario de Pearson empieza a ver resultados esperanzadores con un fuerte crecimiento de la difusión pagada.

¿Cuáles son las claves de la estrategia de negocio de Financial Times?

• Información y audiencia especializada y segmentada. Sólo los medios especializados están consiguiendo aumentar su negocio con el pago por contenidos. Mientras Financial Times, WSJ o The Economist lo logran, generalistas como The New York Times están muy por debajo de esos resultados. El aumento de un 3,1% en los ingresos de circulación del Times con sus 324.000 suscriptores no alcanzó para compensar la pérdida de la publicidad.
  La explosión de su oferta móvil y en aplicaciones le ha permitido alcanzar una audiencia diaria en todos los soportes de 2,2 millones de usuarios, un 28,9% del público de información económica de los mercados en los que está presente. Una audiencia muy codiciada por la publicidad, especialmente la de productos de lujo, los menos afectados por la crisis, que ha compensado la pérdida de publicidad corporativa.
• Oferta simple y bien promocionada. Sólo dos alternativas de suscripción digital, premium por 7,99 euros semanales o estándar por 5,75. Sin complejas alternativas ni un paywall poroso. Todo el mundo paga a partir de diez artículos independientemente del soporte de lectura y de la fuente de acceso.
• Fuerte reestructuración de los costes y la rentabilidad.  La suscripción digital supone una rebaja de un 40% sobre la suscripción papel, rentable si se consideran los elevados costes de impresión y distribución de un diario internacional. Los suscriptores digitales son más rentables que los de papel para FT, tanto por la relación precio suscripción/costes producción y distribución como por la segmentación de la publicidad.
• Aplicaciones móviles de alta usabilidad, lectura cómoda y sin altas comisiones a los dueños de las plataformas. Financial Times plantó cara a Apple el verano de 2011 y fue pionero en lanzar una aplicación en HTML5, independiente de los soportes y las tiendas de aplicaciones. Esa decisión le ha permitido independizar su oferta de las condiciones de las plataformas y embolsarse el 30% de la comisión de Apple por los pagos, además de liberar a su publicidad de las condiciones de las plataformas.
  El soporte y el canal de distribución siguen perteneciendo a FT, que no pierde ese tradicional patrimonio de la prensa. Para conservarlo sin problemas compró a la compañía desarrolladora de su aplicación.
  Sus aplicaciones para móviles y tabletas son un ejemplo de usabilidad y comodidad de lectura, tanto en conexión como desconectadas.
• Multiplataforma y explosión del acceso móvil. El lanzamiento de las aplicaciones y la mejora de sus ediciones móviles le ha permitido alcanzar los cuatro millones de usuarios registrados para acceder a las aplicaciones. El 19% del tráfico total es móvil, en la web alcanza 900.000 usuarios diarios y 300.000, el 14% de su audiencia total, accede a la publicación desde dos o más plataformas cada día.
• Un nuevo modelo de negocio con más fuentes de ingresos. Financial Times está apostando con decisión por aumentar sus fuentes de ingresos. La apuesta de pago de los consumidores individuales está reforzada con una inteligente propuesta corporativa para empresas con varios contenidos y servicios de valor añadido, de datos de mercado y análisis a conferencias y formación, además de reimpresiones, agregadores de noticias, una selección de contenidos por RSS o APIs para incluir en los servicios corporativos.
  Los eventos y conferencias son ya una línea de negocio y de promoción de la marca y sus contenidos de extraordinaria importancia. Durante 2011, FT celebró 75 eventos en 37 ciudades a las que asistieron 9.000 ejecutivos.
  Los contenidos de la web y el modelo de registro y suscripción permiten personalizar las alertas y el email marketing tanto para aumentar el tráfico al sitio como para segmentar los contenidos y la publicidad, consiguiendo una mayor rentabilización.
• Convergencia de contenidos, negocio y tecnología. Desde el arranque de su estrategia, Financial Times ha apostado por una convergencia integral de proceso informativo en tiempo real, redacción multiplataforma, contenidos como servicio, aumentar la experiencia y usabilidad en las nuevas plataformas y desarrollo de nuevos modelos de negocio.

El problema de la mayoría de los diarios es que no han conseguido sincronizar los cambios en los contenidos y en la tecnología con nuevos modelos de negocio. De ahí que crezca la audiencia bastante más que los ingresos. Pero también que se gaste mucho tiempo, recursos e ilusión en proyectos e iniciativas que no tienen fácil rentabilización.
Los diarios no están para lujos, sino para innovar con la vista puesta en la audiencia, los contenidos, la tecnología y su rentabilización. La innovación en el negocio es imprescindible para la supervivencia.

Medios: un mercado en caída hasta agosto de 2013

La crisis publicitaria persiste. Los medios no verán una recuperación de sus ingresos hasta agosto de 2013 si se cumplen las últimas previsiones del panel Zenthinela. Después de una caída de entre el 7 y el diez por ciento en 2011, según varias fuentes y a la espera de los datos finales de Infoadex, este año ha arrancado aún peor y se espera una nueva caída del 4,5%.
Una previsión muy pesimista si se tiene en cuenta que este es un año olímpico (Londres 2012), con Eurocopa de fútbol y la liberalización de la publicidad de loterías y apuestas.
La inversión continuará concentrándose en los medios digitales, especialmente en móviles (buena noticia para el Mobile World Congress) y devastadoras de nuevo para los diarios (-12,3%) o las revistas (-8,2) y muy malos para la televisión en abierto, con una caída prevista del 6,1%.
Internet crecerá un diez por ciento, con los móviles al frente, con un 13,4% de aumento. Pero son el vídeo en internet y las redes sociales los grandes motores digitales. La mala noticia es también para los medios tradicionales, incapaces de seguir el crecimiento de los nuevos medios, como ya está ocurriendo en otros mercados como Estados Unidos o Gran Bretaña.
Las redes sociales podrían alcanzar en 2012 una inversión publicitaria de 33 millones de euros, un 11% más que en 2011 y acapararían el 4% del mercado digital.
El vídeo en internet puede llegar a los 18,8 millones de euros, un crecimiento del 14%, con una competencia cada vez mayor con la televisión convencional. Una inversión que puede aumentar si la nueva distribución digital audiovisual crece al ritmo que quiere imponer la Comisión Europea con el mercado único de contenidos.
La facturación de los blogs se estima en 11 millones de euros, una ralentización de su crecimiento hasta el 4% por encima de 2011. Los panelistas apuntan que los nuevos medios digitales comienzan a reducir el atractivo de las bitácoras comerciales.

Los cálculos de Zenthinela invitan a aventurar algunas reflexiones:

• La publicidad volverá a bajar por debajo del PIB. El mercado se debilita. Tras perder un punto y medio de peso en el PIB en la primera década del siglo, la cuota de un 1,12% (0,51 medios convencionales, 0,20% televisión) continuará bajando a pesar de la recesión de la economía.
• Muchos diarios no aguantarán la nueva caída. La reducción de costes de los últimos años no es suficiente. O aumentan sus fuentes y volumen de ingresos con nuevos modelos de negocio en el móvil e internet o la crisis obligará a más cierres y pondrá en riesgo la información en muchos mercados.
• Aumentará la presión del duopolio Telecinco/Antena 3 para eliminar la publicidad de las televisiones autonómicas. 
• Sin competencia en la televisión. El duopolio aumenta poder y concentra ya el 87% del mercado publicitario televisivo y más del 56% de la audiencia. Con la reducción de presupuesto en la televisión pública no hay rival en contenidos en la televisión convencional.
• Oportunidad para los nuevos medios audiovisuales. Los nuevos medios digitales audiovisuales (streaming, VOD, OTT) tienen su oportunidad frente a las cadenas en abierto. Los recortes en la programación impulsarán el atractivo de la oferta visual en internet a demanda o por suscripción, más barata y con más posibilidades de acceso que la televisión de pago.
• El usuario es móvil, el acceso, también. El problema de los medios es estar a la mano cuando el público quiere. Acceso total en ubicuidad. Los soportes son el móvil y las tabletas y el mercado se concentrará en los medios que consigan personalizar y socializar su oferta, hacerla parte de la identidad de dominio público de sus consumidores: convergencia 2.0.
• La publicidad está obligada a cambiar y buscar nuevas alternativas. Con la fragmentación de audiencias, la falta de atención a los medios convencionales, cada vez con menor tiempo de consumo a excepción de la televisión, y con un inventario saturado (menos GRPs), la comunicación sólo es efectiva con mayor segmentación y convirtiéndose en amigable y buscada por los usuarios: contextual y social.
• La concentración crece. Hay más medios que nunca gracias a las tecnologías digitales, pero el mercado y el consumo se concentra en los grandes medios, tanto en televisión como en prensa e internet.

Las previsiones del mercado y la evolución desde el inicio de la crisis en 2008 obligan a una reinvención y reestructuración completa. El tiempo de los ahorros de costes pasó. La confluencia de crisis económica y estructural de los medios con la explosión de las nuevas tecnologías, audiencias y mercados obliga no a ajustar los antiguos medios, sino a una reconstrucción completa de su organización, oferta y negocio.

Un regulador para todo

De ocho a uno. Es el plan del gobierno para garantizar la competencia y simplificar la regulación de mercados como telecomunicaciones, energía, juego, correos o aeropuertos, además del non nato consejo audiovisual.
Un solo regulador para ahorrar, argumenta la vicetodo Sáenz de Santamaría, pero también concentrar todo el poder y eliminar obstáculos a las políticas del PP. A veces los ahorros en vigilancia pública son caros para los ciudadanos.
Un solo regulador para todos los mercados concentrará mucho poder con menos capacidad de supervisión si su diseño no es transparente, independiente y profesionalizado.
Hay razones para la sospecha, los grandes partidos airean constantemente su apoyo a la pequeña y mediana empresa, pero son las grandes compañías las habituales beneficiadas de sus decisiones, precisamente las que más han sufrido la vigilancia de organismos como la Comisión Nacional de la Competencia (CNC) o la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT).

Columna completa en Estrella Digital

Algunas reflexiones sobre el fin de Público

Hoy Público ya no existe. Sólo su web se mantiene a la espera de la liquidación concursal y de un plan de supervivencia poco probable a la vista de su historia. El kiosco y el debate público son más pobres, pero sus aciertos y errores pueden servir tanto para la aparición de nuevos medios como para profundizar la reflexión en los ya existentes. Hace unos días intentaba proponer algunas alternativas de supervivencia, hoy reflexiono sobre sus problemas como elemento de debate para otros medios y proyectos.
Centro la reflexión en los elementos de negocio periodístico que considero más críticos en la historia del diario sin entrar en la valoración política y los lazos de Jaume Roures y sus promotores con el gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero y la redefinición del sector audiovisual, un tema ya abordado en extenso.
Tampoco me centraré en su historia de tres directores en cuatro años, una volatilidad excesiva para cualquier proyecto.
Estas reflexiones pretenden ser sólo elementos para el negocio periodístico en tiempo de crisis, pero también de desafíos y oportunidades.

Distribución cara
Siete rotativas, distribución nacional y un arranque a mitad de precio (50 céntimos entonces) han sido un lastre muy pesado para Público. Un coste excesivo para un retorno insuficiente.
La estrategia era inundar el mercado, estar en la mayoría de los puntos de venta y posicionarse rápidamente. Demasiado tarde. Los diarios son un producto premium, cada vez más exquisito y de élite. Por contenidos y posicionamiento el mercado de Público estaba en las grandes ciudades. Concentrar la distribución y la estrategia de difusión en ellas habría reducido enormemente los costes, como están haciendo otros diarios.
La erosión en la publicidad hubiera sido muy pequeña si se hubiese planificado una estrategia de concentración de circulación y contenidos en los mercados objetivos más importantes. El diario desarrolló además una estrategia de ediciones, la última con su gran apuesta en Cataluña, que en ninguno de los casos dieron el resultado esperado y obligan a aumentar costes.
En España no hay prensa masiva popular al estilo de otros mercados. Ese lugar ha sido ocupado por los gratuitos y los deportivos. Para que la estrategia masiva de Público hubiera tenido sentido habría que haber mantenido una diferencia de precio muy grande, difícil de sostener con los kiosqueros -tan críticos con su lanzamiento- y de resultado incierto ante la abundancia de información gratuita, en papel y digital.
Con una media de 50.000 ejemplares de venta en kiosco, 40.000 en los últimos meses de 2011, el precio de la impresión y distribución era insostenible.

Monosoporte
Lastrado por el papel. Público nació en la era digital. Los teléfonos inteligentes todavía se reducían a Blackberry y Apple había lanzado el primer iPhone un par de meses antes del lanzamiento del diario.
Su apuesta fue siempre por el papel. Una estrategia adecuada por ingresos y como promoción de los incipientes medios digitales, pero que se ha esclerotizado en exceso sin aprovechar el crecimiento de su web, con una media de más de cuatro millones de usuarios únicos mensuales en 2011 (5,5 en enero de 2012) y alrededor de 300 mil usuarios diarios, casi los mismos que sus 299.000 lectores, según el último EGM.
Público no ha conseguido multiplicar su audiencia en internet por encima del público papel a pesar de la oferta gratuita y de dirigirse en teoría a un lector más joven e internauta.
El desarrollo del negocio digital siempre fue escaso, tanto en fuentes de ingresos y estrategia como en un escaso desarrollo web y de nuevas plataformas. Cuando Jaume Roures alude ahora a la tecnología y a los iPads como desafíos de la prensa en papel olvida el bajo desarrollo de su diario en estas plataformas, tanto en modelo de contenidos como tecnológico y de negocio.

Costes altos
Público se lanzó como un gran diario, con una redacción abundante y costosos fichajes de periodistas de prestigio. Un modelo ya insostenible.
Las ventas de 2010 alcanzaron los 40,5 millones y las de 2009, 32, millones, muy por debajo de los casi 50 millones de costes totales del diario. El resultado es el ya conocido de pérdidas de 59 millones hasta 2010 y la imposibilidad de remontarlas.
Los nuevos medios -tanto papel como digitales- no son capaces de soportar una estructura de costes tan alta. Para hacerse una idea, La Gaceta sobrevive con unos costes inferiores a 30 millones de euros. Esos costes mucho más ajustados le permiten sobrevivir con una difusión muy inferior, de menos de 40.000 ejemplares de media en 2010, un poco menos de la mitad de Público.
Entre 30 y 35 millones podrían ser el umbral máximo de costes soportable para un nuevo diario nacional. Rebajar hasta esa cifra los costes hubiera permitido a Público sobrevivir. Para lograrlo hubiera tenido que reducir drásticamente sus costes de impresión y distribución, además de ajustar un poco la plantilla: un 15 o 20% podría haber sido suficiente.

Marketing dependiente de las promociones
La difusión de Público siempre ha estado anabolizada. Primero con el precio promocional y luego con las continuas promociones de los fondos de Mediapro. El coste de las promociones ha sido excesivo y los patrocinios no lograron sostenerlas.
El sector sabe que las promociones son un mercado excesivamente maduro y de baja rentabilización. Útiles para crear y gestionar audiencia y OJD cuando se usan con inteligencia, pero insostenibles a largo plazo. 

Comercialización externa
El diario no contaba con un equipo comercial propio. Publiseis, la comercializadora de La Sexta, siempre se ha ocupado del diario. Las comercializadoras ofrecen a veces grandes ventajas, pero siempre que sus comisiones sean bajas y sean capaces de crear un mercado amplio. Algunas de esas condiciones no se han cumplido.
Un medio nuevo como Público necesita un equipo comercial muy enfocado y dedicado a buscar soluciones comerciales y nuevos negocios. La comercialización conjunta con otros medios puede no ser la mejor solución.

Ingresos insuficientes
Los ingresos de Público siempre han sido insuficientes: 4,2 millones en 2007, 20,8 en 2008, su primer año completo; 32,3 en 2009 y 40,56 en 2010 (sin datos de 2011). La progresión muestra el crecimiento del diario pese a la crisis y la caída del resto de la prensa.
Con un ajuste de costes y el desarrollo de nuevos modelos de negocio hubiera podido ser suficiente. Pero la innovación en el negocio es una carencia común de los nuevos diarios europeos. Muy pocos han desarrollado nuevas fuentes de ingresos en la publicidad y el marketing digital y convencional, los nuevos soportes o plataformas y el ecommerce.

Apuesta por el diseño, no por los formatos
Público siempre ha sido un diario bien diseñado. Concebido por el estudio Cases y pilotado por Fernando Rapa Carballo, un diseñador creativo de los que no dejan indiferente.
El diseño siempre fue un diferencial del papel pero ha faltado experimentar con los formatos digitales. Tanto en la web como en sus aplicaciones para móvil y iPad, Público está muy lejos de su calidad e innovación en papel.
Para una parte de sus lectores, la narrativa papel estaba potenciada por el diseño, mientras la otra parte sólo alcanzaban al texto.
En papel la integración narrativa de texto y gráfica nunca fue completa excepto en algunas portadas. En su oferta digital nunca se desarrolló una narrativa visual diferencial.

De información diferente al yugo de la política
El diario nació con voluntad de diferenciarse en la información. No sólo por el posicionamiento ideológico, sino también por los contenidos, con apuestas iniciales importantes como las áreas de ciencia y cultura, y una mayor sensibilidad a los intereses de un público joven y digital.
Con el tiempo esas apuestas se han ido desdibujando. El peso de la política ha inundado todo el diario en detrimento de sus apuestas más frescas y diferentes a otros medios.
El resultado ha sido un envejecimiento del perfil de su lector y una mayor similitud con la oferta de la competencia.
El yugo político se ha notado en exceso también en la información. El diario siempre ha presumido de posición y mirada crítica, imprescindibles en cualquier medio, pero el público objetivo de un medio progresista exige información de calidad y elementos de juicio más abiertos para fijar sus opiniones.

Opinión sin crear una comunidad
Público buscó otras voces y ha mantenido su apuesta por una gran mayoría, pero no ha conseguido ser suficientemente influyente y relevante. Más allá de la calidad e impacto de sus firmas al diario le ha faltado construir una mayor proyección social, con más interactividad (presencial y digital) y con más contacto entre sus plumas y el público.
En un mercado con tanta opinión, los medios necesitan no sólo buenas firmas, sino conseguir relevancia e influencia tanto en internet y las redes sociales como a través de encuentros, debates y una actividad que haga más visibles sus voces y sea capaz de recoger y potenciar las del público para convertirse en un auténtico medio social.
Una reducida interactividad con pocos canales para la conversación entre diario y público y la falta de formatos que reflejen la opinión de sus lectores (más allá de los comentarios en la web) no ha permitido crear una comunidad visible, activa y con capacidad de redistribuir y promocionar sus contenidos e ideas.

A la izquierda de El País
Público nació y se dirigió al público a la izquierda de El País. Para el sostenimiento del medio es importante definir cuántos son su público potencial, dónde está y qué contenidos y productos está dispuesto a consumir, a qué precio y en qué soportes. Un análisis estratégico imprescindible.
A la izquierda del diario de referencia de la Transición significa una posición respecto al PSOE y al resto de partidos. Más allá de la vinculación de sus promotores con Zapatero y la estrategia definida por Miguel Barroso, detalles en los que no entraré, el diario estaba obligado a sufrir los problemas del partido y el gobierno socialista, inseparables de sus contenidos y posición editorial.
La lucha por el liderazgo en el PSOE, la victoria de Rubalcaba y la falta de rapidez en detectar algunas tendencias y movimientos como el 15M no han ayudado al reposicionamiento del diario.

Cine en internet, pero más barato

Internet puede no ser todavía negocio para el cine, como dijo el presidente de los cineastas, Enrique González Macho, en la entrega de los Goya, pero ya es una de las butacas preferidas por los espectadores. Televisiones como Telecinco o Canal+ se apresuran tras ellos y ponen las películas de los Goya en la red mientras el cine y los gobiernos van demasiado lentos para el mercado del tiempo real. Como en todas las carreras, los más rápidos tienen ventaja.

Columna completa en Estrella Digital

El impacto del móvil inteligente

Dos gráficos para ilustrar el impacto del móvil en la tecnología y en los mercados digitales. A diferencia de los ordenadores, el móvil es un dispositivo universal, íntegramente vinculado con la vida cotidiana y sus actividades. Esa usabilidad cambia completamente la actitud del usuario, tanto hacia el aparato como a sus servicios y contenidos.
El ordenador es ajeno, el móvil es propio, parte de la identidad y una potente interfaz de relación con las cosas y la gente.
Por eso requiere una forma completamente distinta de ofrecer los contenidos y servicios.

Una visión histórica del mercado de los ordenadores, los móbiles inteligentes y las tabletas en  The Economist. Y la comparación entre los productos de Apple en Asymco.

Esa aceleración de la adopción de los móviles contrasta con las dificultades del mercado para adaptarse a la oportunidad que representan.

Protestas transparentes

Un libro en la cara de un policía es la imagen de la protesta de los estudiantes valencianos. Una foto imitada en las manifestaciones y multiplicada en internet. Junto a ese icono, la manipulación de medios como las televisiones autonómicas de Valencia y Madrid, negando por obediencia política una realidad multiplicada por las redes sociales.

En ciertos diarios y radios la información se humilla ante la opinión. Un conflicto entre información y propaganda que aumenta la desconfianza en el periodismo de parte del público mientras otros se conforman con los medios que reafirman su opinión.

Salir con el móvil, fotografiar, grabar y a las redes sociales. Es la estrategia de las ciberprotestas, que atraen usuarios reconvertidos en una gran máquina de información y activismo. La democracia no sólo se televisa ni depende de los medios tradicionales. Es transparente. Está en las calles, los móviles e internet.

Para muchos, una oportunidad para encontrar información, aunque desbrozando rumores y manipulaciones. Para los medios, una exigencia de mejor periodismo cuando las noticias pueden ser comprobadas por todos. Para la justicia, un reguero de pruebas e indicios.

Los estudiantes del instituto Lluís Vives se echaron a la calle el pasado día 15. Entonces aparecen los primeros vídeos en YouTube de la protesta y de la indignación de algunos padres y profesores por la actuación policial. Día a día creció el apoyo en Twitter y Facebook con etiquetas como #IESLluísVives y #primaveravalenciana, tanto de ciudadanos como de formaciones políticas. Las declaraciones de algunos protagonistas como el responsable policial de Valencia ya se han fijado en la memoria colectiva.

En la red las fronteras entre ciudadanos, políticos y medios se borran. Los ciudadanos buscan y producen información, detectan la manipulación denunciada por los propios profesionales en los medios públicos y rastrean pruebas en el gran archivo de internet. Cada día es más difícil engañar, pero también más fácil repantigarse en el prejuicio. Un desafío para el periodismo y la democracia.

Columna en los diarios del grupo Vocento