Cuando un diario despide a una cuarta parte de su redacción es un gran fracaso. Cuando una cabecera como El País lo hace es el epítome de la crisis de la prensa y una frustración colectiva. Primero, para sus profesionales, muchos de ellos afectados y que en una gran parte se han entregado al diario en sus mejores años, periodísticos y de negocio. Para la empresa, incapaz de encontrar mejores soluciones y de acometer la adecuada reinvención del medio. Para su público, identificado con una cabecera y unos valores en peligro.
Cuando una plantilla de 464 trabajadores pierde a 128 con despidos bajo las peores condiciones laborales de la democracia, otros 21 son prejubilados y el resto de la plantilla debe rebajarse un 15% su sueldo medio anual de 88.000 euros, surgen muchos errores e ineficiencias acumulados. Los primeros, en la gestión y generación de negocio, pero también en su estrategia periodística y de producto.
La plantilla de El País ha reprobado a Juan Luis Cebrián, fundador y primer director de El País, y máximo directivo de Prisa. Los últimos lazos del espíritu fundacional se han roto, como se han roto en gran parte con los lectores que hace tiempo le dan la espalda al diario. El País ha sufrido una pérdida del 25% de su difusión desde 2008: de 459 mil a 343 mil ejemplares de media. Y sigue bajando. Los ingresos han caído un 50% desde el inicio de la crisis, el periódico ha entrado en pérdidas, como sus competidores y su rentabilidad operativa media ha descendido de un 28% antes de la crisis a un 3,6% en el primer semestre de 2012.
Para la redacción es difícil aceptar la enorme deuda acumulada del grupo Prisa por la burbuja de su expansión multimedia e internacional, así como la retribución de 13 millones de euros de Cebrián, comparable sólo a la mejor época de los grandes magnates de los media como Michel Eisner (Disney) o Rupert Murdoch. También se atraganta la pérdida de una cuarta parte de la redacción cuando Prisa suma más de 480 ejecutivos.
Una situación como esta tiene un fuerte componente estructura de la crisis de la prensa. El País, como diario líder desde hace más de 30 años, la sufre como nadie y no ha sabido atajarla a tiempo.
La plantilla de El País es excesiva para el diario que hoy se hace. Muchos buenos periodistas escriben muy poco, y en mi opinión se los aprovecha menos de lo razonable. Desde la crisis de 2008, cuando se fracturó la sintonía entre la dirección y la plantilla, y tras el anuncio de reestructuración de El País en tres áreas: contenidos, servicios y producción, El País podía haber diseñado una mejor estrategia contra su crisis propia y la del medio prensa.
Un gran diario como El País tiene en mi opinión cinco grandes activos: la marca, el contenido, sus periodistas, los soportes y su público. Una estrategia integral apoyada cada una de esos ejes podría haber ayudado y puede ayudar a muchos diarios en su situación.
Estrategia de marca. La cabecera de un diario de referencia es un activo de enorme valor. Los grandes diarios pueden expandir ese valor de marca y aumentar su rentabilización si se realiza una gestión de marca integral, donde por una parte se trabaje como el icono de una comunidad y unos valores (periodísticos, ideológicos, democráticos, etc.) y por otra con un modelo de licencia para comercializar productos que aporten más alcance y complementariedad.
El cine de Hollywood ha demostrado los últimos años como convertir una propiedad intelectual inmaterial en una gran marca (La guerra de las galaxias, Spiderman, Bourne, etc.) y cómo desarrollar y licencia productos que aumenten la rentabilidad y amplían el mercado, público y alcance de la marca.
Diarios como Financial Times, The Daily Telegraph, El Mercurio (Chile), La Nación (Argentina) o El Comercio (Perú) han trabajado en ese sentido.
Algunas operaciones como la de Huffington Post no contribuyen a fortalecer la marca principal y pueden descapitalizarla.
Estrategia de contenido. Una marca periodística se construye sobre todo con un contenido y un enfoque informativo. El País debería reflexionar cómo se ha adaptado a los nuevos hábitos y necesidades de su público. Pero también a su posición social e ideológica. El País es siempre será un diario político, como lo fue de ideas. Defender y expandir esa fortaleza, su core business, es clave. Definir productos especializados y segmentados que fortalezcan ese núcleo informativo y de negocio es imprescindible.
La rentabilidad de El País no está en sus márgenes, como los suplementos, por mucho que en algunos casos sean atractivos para la publicidad. Mientras se amplía la cartera comercial y el espectro de contenido, una gran marca debe cuidar sobre todo las áreas duras de contenido y expandirse en esas áreas.
Hay público y negocio para productos segmentados y especializados de las áreas duras. Con las nuevas plataformas y dispositivos es más fácil llegar a ellos con diferentes productos, precios y soportes que fortalezcan la marca, aumenten los ingresos y conviertan a los públicos segmentados en un fuerte activo, una comunidad de lectores rentabilizable con modelos freemium, marketing directo, suscripciones flexibles, etc.
Estrategia de redacción. Si sobran buenos periodistas, lo mejor es ponerlos a trabajar en lo que mejor hacen. Casi 150 personas sólo sobran si no se sabe qué hacer con ellas. Cuando están en plenitud profesional, con experiencia, fuentes y capacidad, ¿por qué no hacerles producir más y mejor información de la que saben hacer?
Una estrategia para una redacción como El País pasa por diseñar un modelo adecuado de convergencia más orientado al multiproducto que a la multimedia. No pierda el tiempo haciendo que un periodista de 50 años haga lo que uno de 25 y ponga al experimentado a hacer más de lo que mejor sabe hacer. La divergencia también es útil.
Combinado con la estrategia de productos especializados y segmentados en diferentes plataformas (aplicaciones, newsletters, briefings, informes, etc.) el poder de una marca como El País en las áreas duras de información y negocio podría ser difícil de batir.
Estrategia de marcas personales. Un periodista es una marca. Y más si tiene firma y reputación contrastada, como ocurre con muchos de El País.
Un periodista es una red social y un editor social: un gestor y agregador de información, fuentes, expertos, público, etc. Si tiene de esta raza, poténcielos y amplíe su poder de marca y atractivo como producto especializado. En Eskup y en los nuevos verticales web hay un embrión de esa idea por desarrollar y rentabilizar.
Estrategia de soportes. Primero, no renunciar al papel. Es el 85% del negocio en El País y podría haberse ampliado con otros productos, de la estrategia de compactos –diarios más breves y de menor precio dirigidos a jóvenes- desarrollada en otros mercados a productos especializados y de alto valor añadido, como en el caso de Politico en Estados Unidos, por ejemplo.
La web, los móviles y las tabletas amplían las oportunidades de esa estrategia, imposible si en todas se ofrece lo mismo en términos de oferta, producto y precios. Un medio es una aplicación, pero en cada aplicación debe haber un producto diferenciado y los medios deben ser contextuales: adaptados a cada soporte, consumo y situación.
Un desarrollo segmentado inteligente y la ampliación de la oferta con servicios y marketing directo puede dar buenos resultados.
Estrategia de público. Un diario es su público. Más en el caso de diarios de referencia como El País, símbolos de una época y de varias generaciones. El negocio de un medio es su público, base de sus ingresos de circulación, publicidad y marketing.
Más que nunca, un medio es un club, por identificación, contenidos, exclusividad y reputación. El problema de los grandes diarios no es sólo subir el precio de venta para ampliar los ingresos de publicidad, sino aumentar la rentabilidad de cada usuario y establecer un negocio basado en la explotación integral de la relación con diferentes públicos de diferente valor.
Esa gestión, de las suscripciones a los nuevos modelos de clubes de lectores, está ausente de una marca de semejante adscripción. En el propio diario y sus contenidos e información están algunos males, pero los que llevan a semejante fracaso social y periodístico se extienden a toda la compañía. Y sobre todo son un ejemplo de cómo muchos diarios se han dormido ante el enorme cambio de paradigma de contenidos, social, tecnológico y de negocio que vivimos.
