Preocuparse del periodismo, no de los modelos de negocio, para no caer en la parálisis o errar en los desafíos de los medios. Es el consejo de Alan Rusbridger, director de The Guardian, y su principal objeción a los modelos de pago en internet.Rusbridger lo tiene claro, por ahora no han hecho más que hacer caer en el olvido a los medios que lo han intentado -como El País-, con excepción de los especializados y los que muy a menudo la suscripción es pagada por la empresa de los suscriptores: caso de la información económica.
El director de The Guardian recuerda que la tendencia a la gratuidad de la información nació mucho antes de internet, con las cíclicas guerras de precios de la prensa. La última y más notoria, la capitaneada por Rupert Murdoch en Gran Bretaña.
Y no olvidemos que los diarios gratuitos cumplen el mes que viene diez años de existencia en España con el lanzamiento de Madrid y Más, promovido por José Antonio Martínez Soler y Arsenio Escolar (hoy, 20 Minutos). Pero mucho antes existían ya infinidad de revistas y medios gratuitos, locales y sectoriales, muchos de ellos de bastante calidad. Por no hablar de la radio y la televisión.
Su problema siempre ha sido el mismo de internet: cómo rentabilizar lo que no se vende directamente.
Rusbridger devuelve el debate a las disyuntivas donde de verdad debe estar, más allá de la economía del pago, una solución de corto plazo -más "un pálpito" que "una apuesta", en sus propias palabras- impulsada por una crisis económica superpuesta a una crisis estructural del periodismo y su modelo de producción.
1. La dicotomía abierto frente a cerrado. La mayoría de los diarios han aprendido que el futuro está en ser medios abiertos, a la tecnología, al público, a la propia información.
The New York Times estruja el cerebro de sus profesionales para dar con un modelo de pago por intensidad (también llamado parquímetro, metered model) sin penalizar el enlace, la redistribución y el marketing viral, como tampoco la indexación en buscadores. Los responsables del diario promete que no habrá enlaces de pago para las redes sociales.
Y eso a pesar de la amenaza universal para cobrar por enlazar lanzada por editores, medios y empresas de contenidos de todo el mundo.
La respuesta: no "reducir acceso e influencia". El responsable de The Guardian defiende que "no se puede controlar la distribución o crear escasez sin acabar aislado del nuevo e interconectado mundo".
Más allá de su respuesta, hay una todavía más importante: el periodismo florece con más democracia y cuando el espacio público es más amplio.
La gran paradoja del negocio de los medios es parcelar la realidad y privatizarla hasta el punto de hacer irrelevante su periodismo y alejarlo de los intereses de la sociedad.
Una maldición sufrida durante muchos años. Y la crisis del periodismo moderno no es la única. Se ha repetido a lo largo de la historia y siempre han aparecido medios y periodistas -con diversos apellidos: populistas, muckrackers, underground, ciudadanos, etc.- para revertir esas tendencias economicistas y privatizadoras con aires nuevos.
2. Nosotros vs. ellos o autoridad frente a participación. Una crisis de la mediación y la posición del periodismo que no es ajena a otros cambios importantes de una sociedad cada vez menos homogénea e integrada. Sociedades donde el individualismo posmoderno es la raíz de nuevos colectivos y grupos donde los intereses comunes son más fuertes que el bien común. Un nuevo modo de interrelación social, política y de representación de la propia identidad tan bien expresada por los grupos de las redes sociales.
Pero también la necesidad del periodismo de contar con el público, de convertir los medios y a los periodistas en redes sociales informativas donde desde el reporterismo a la distribución pasando por el marketing incorporen los sistemas virales y el comportamiento de las redes.
Si los modelos de negocio responden a esas disyuntivas, encontrarán más pistas para decidir cuáles son los métodos y canales de ingresos y rentabilización más adecuados para cada medio. En función de su contenido, objetivos, público y organización.
Existe una tercera disyuntiva que el director de The Guardian apunta pero no acaba de desarrollar:
3. Plataformas de acceso frente a flujo social.
En la primera se basan los modelos de negocio tecnológicos, basados en las soluciones tecnológicas: de los servicios de banda ancha a los móviles y sus aplicaciones, las plataformas de televisión de pago o tiendas como iTunes y sus aparatos asociados.
La segunda es la de las redes sociales, los agregadores, los contenidos y plataformas abiertas, los procomunes, el servicio público y también, en definitiva, la apuesta por la visibilidad y la influencia sobre la rentabilización con barreras de pago.
Estas tres disyuntivas conforman la pulsión entre el modelo de propiedad tradicional de los contenidos y la información frente a los nuevos modelos abiertos y de servicio público.
La apuesta/intuición de The Guardian es confiar en el crecimiento de los 28,65 millones de euros que ingresó en 2008 por publicidad digital hasta un nivel que haga sostenible el negocio del periodismo.
Para los no especialistas, eso es algo menos del coste anual de un diario de tamaño medio en España: un diario local fuerte, un gratuito nacional o un diario nacional todavía pequeño. Muy lejos del coste de The Guardian y su división digital, más de diez veces superior, 330 millones de euros, y todavía sólo un diez por ciento de su facturación total.
Esa brecha enorme entre ingresos y gastos de los medios es la que empuja a Financial Times, Rupert Murdoch o a The New York Times a desarrollar modelos de pago que ayuden a acortarla.
The Wall Street Journal con su millón de suscriptores y sus 170 millones de euros de facturación digital, 40% de pago, animan a NYTimes.com a lograr un aumento similar de sus más de cien millones de ingresos publicitarios.
¿Se conformará con los 117.000 suscriptores de FT.com? Difícil, hay quien le augura alrededor de dos millones de usuarios de pago.
Pese al éxito con el que es promocionado su sistema, los ingresos de Financial Times cayeron un 13% en 2009 y sus suscriptores son una baja proporción respecto a sus 1,4 millones de usuarios registrados y sus 9,8 millones de usuarios únicos. Una tasa de conversión bajísima en ambos casos.
Pero ese es el futuro que espera al pago por información en internet.
O se mejora la facturación con un concepto de negocio 360º y se reinventan las redacciones y los costes de la producción de información, o sólo se puede confiar en la recuperación de la publicidad y su conversión a internet como uno de los soportes de mayor rentabilidad y efectividad publicitaria.
The Guardian confía en sostener su influencia con periodismo -clásico y del nuevo- y rentabilizar mejor sus 37 millones de usuarios únicos mensuales. Muchos más que hace un par de años y con más lectores en internet en Estados Unidos que Los Angeles Times. Y todo por 34.000 dólares de marketing gracias a lo barato del precio de los anuncios contextuales.
Por eso The Guardian prefiere apostar por sus API para liderar el mercado de la información distribuida y los datos vinculados. Mientras otros piensa más en el modelo de negocio, los chicos/as de Rusbridger desarrollan nuevas formas de periodismo con servicios como World Government Data, que aprovecha el impulso del último año en el gobierno abierto para crear un buscador y un directorio que aprovecha los datos públicos de los gobierno de Australia, Estados Unidos, Nueva Zelanda y Gran Bretaña.
Eso es pensar en periodismo, como defiende el director del viejo diario inglés, pero también en nuevas formas de servir al público y de reconstruir el negocio de los contenidos.
"Avanzamos hacia la idea de convertir la organización periodística en una mutualidad". Una estructura institucionalizada con la audiencia para los medios sociales, abiertos y participativos.
No sé si los 200.000 euros que The Guardian ha logrado por ahora con su aplicación para iPhone a 2,75 euros serán de gran ayuda. Pagan el desarrollo, al menos, pero no los contenidos. Pero está claro que el diario y sus responsables piensan en periodismo y tecnología.
Tienen experiencia en la mutualidad periodística, al fin y al cabo el Scott Trust, sus dueños, ya participaba en cierta medida de ese carácter de empresa volcada en el servicio más que el ánimo de lucro, que no desprecia, por otra parte.
Veremos cómo les va el negocio ahora que piensan en deshacerse de sus medios locales, irremediablemente arruinados, y de sus radios. Pero sus ideas responden al grito de su legendario director, CP Scott, "¡Qué oportunidad para un diario!" cuando se apuesta el periodismo de calidad, abrirlo, socializarlo y aprovechar la tecnología para enriquecer el espacio público, la conexión con la audiencia y su participación en un diario al que seguir considerando un referente.
