Cada vez menos personas pagan por los diarios y la publicidad se desploma. Pero la audiencia total aumenta. Los editores de prensa siguen quejándose de la audiencia, de la lectura de prensa digital y de Google, al que también quieren cobrar (como en Alemania, Francia o Brasil). Pero el problema es el negocio, no la audiencia. El problema está en un 12,6% de ingresos de publicidad digital que no compensa la caída de la tradicional. La crisis de la prensa está en la falta de innovación en un negocio que se acaba, no en el crecimiento de nuevas formas de acceso a la información. Y en el área de negocio la innovación es mínima y excesivamente lenta.
La razón está en pensar que se puede mantener un negocio basado en la publicidad tradicional. Pero el mercado ha cambiado radicalmente con un inventario publicitario infinito (economía de la abundancia) a precios bajos basados en la audiencia, no en el soporte. Y el cambio de la exposición (publicidad gráfica) a las transacciones (ventas, contactos, engagement, relaciones) en un ecosistema de medios y tecnológico que integra a la prensa (como a la televisión y el resto de medios) como un contenido más dentro de un modelo de servicio más amplio.
El futuro está en cambiar el negocio de los medios con periodismo de mejor calidad (contenidos, narrativas y formatos), más fuentes de ingresos en un mercado multipantalla (medios contextuales) donde la relación con el cliente (la base de datos, el club de lectores) es la base para un negocio basado en las relaciones y transacciones alrededor de los contenidos, no en la venta de un soporte; papel o tiempo de exposición.
Los nuevos modelos de pago y suscripción digital no funcionan sino se acompañan de un aumento de ingresos por usuario merced a nuevos negocios. Son una estrategia de corto plazo, transaccional y basada en aumentar los ingresos de los usuarios ya existentes mientras se construye un nuevo negocio de relaciones más monetizables y mayor ARPU por marketing y transacciones, no por cobro del contenido.
Ahí reside la clave de la debilidad de la prensa: ha perdido la exclusividad y la fidelización de la audiencia. Sólo a partir de la recuperación de la relación con el lector en los nuevos soportes y la optimización de ese contacto es posible fundar un nuevo negocio y sostener lo que sobrevive del viejo mercado.
Esa es la esencia del negocio de Google: publicidad contextual pagada por resultados y subastada en tiempo real para optimizar inventario (editores) y precio (compradores) para mejorar su eficacia para la audiencia. Ahí está la gran revolución para el mercado de los medios, no en mejorar la búsqueda y el acceso a los contenidos, que permite ampliar audiencia y fidelizar a una parte si la oferta es adecuada, atractiva y de calidad.
El problema no se soluciona con una tasa Google, como reclaman los editores, sino con una fuerte reinvención del negocio de los medios.
La publicidad de los diarios ha caído un 56% desde 2007 y un 12% en 2011. Los ingresos de circulación bajaron un 5% -gracias al alza de precios- el año pasado y acumulan una caída del 28% en los años de crisis. Los diarios españoles ganaron 28,1 millones de euros en 2011, un 58% menos que el año anterior y sólo un 12% de sus beneficios de 2007, antes de la crisis.
Pero 10,6 millones de personas leen diariamente un periódico impreso o digital y la audiencia de los diarios impresos alcanzó los 13,26 millones de personas en 2011, un descenso del 0,9% respecto a 2010.
Los lectores de diarios digitales son 11,86 millones de personas, un 10,8% más. Las lecturas totales superaron los 21 millones de audiencia diaria. En la última década, los lectores de prensa han crecido un 6,1% y las lecturas un 18,7%, según los datos del Libro Blanco de la Prensa 2013 presentado ayer por la Asociación Española de Editores de Diarios (AEDE).
Para 2012 las perspectivas son peores por la aceleración del cambio de modelo de negocio y la persistencia de la crisis económica. Los editores esperan una caída de publicidad del 18% y ha aumentado la pérdida de difusión para situarse en una caída del 10%.
El resultado serán unos ingresos totales de 1.737 millones frente a 2.980 hace cinco años, un descenso del 41,7%. La publicidad no alcanzará los 645 millones y la venta de ejemplares supondrá 934,5 millones de ingresos. La industria acabará casi sin beneficios operativos y el resultado final será de pérdidas generalizadas.
Las soluciones no son fáciles. La industria de la prensa debe reinventarse y no hay caminos únicos. Diferentes medios tienen diferentes fortalezas. Pero lo que es inviable es mantener un mercado con un modelo de negocio prácticamente único: venta de publicidad gráfica y circulación, con una segmentación mínima (sólo dividida en información general, deportivos y económicos), una oferta redundante en más del 90% (contenidos comunes: teletipos, notas de prensa, etc.), sin suficiente cambio en los formatos publicitarios y la comercialización, y una relación con la audiencia mínima cuando la mayoría de los diarios españoles viven de la venta al número, sin bases de datos y fidelización de usuarios, y el conocimiento y relación con los usuarios de internet se limita a las cookies.
Los últimos años han sido una búsqueda incesante de nuevo negocio en muchos mercados: reinvención de los clasificados, ecommerce y negocios de transacciones (marketplaces), nuevos productos impresos complementarios de la marca principal, fidelización de usuarios y clubes de lectores, multiproducto con alta segmentación (papel y digital), división del trabajo y los productos en dos áreas: calidad (fidelización y precio) y cantidad (inventario y volumen de audiencia), rediseño de la comercialización para optimizar el inventario (evitar la dependencia del descuento y el rappel), de lectores a usuarios registrados y rentables (marketing directo, suscripción, etc.) y muchas más.
¿Cuántas han desarrollado e implementado la mayoría de los diarios?
La situación no permite seguir reduciendo costes y redefiniendo procesos si no cambia estratégicamente el negocio. Necesitamos mejores contenidos, más adaptados a la audiencia y sus hábitos de consumo, con más tecnología para optimizar y abaratar procesos, pero sobre todo para aumentar ingresos.
En la letanía de la prensa española y los diagnósticos de los medios esta continúa siendo la parte más débil y la más crítica para una industria que más allá de que el soporte papel viva más o menos tiempo, sabe que su negocio es ya otro. Cuando continúan quejándose de Google, la contratación por real-time bidding (RTB) crece y acaba de cambiar completamente el negocio de la publicidad gráfica al impulsar la migración de la contratación directa a los mercados secundarios donde se compra y se ajusta precio en función de los perfiles de audiencia y el retorno de cada medio y canal.
Se calcula que llegará al 25% del mercado en 2015 en Estados Unidos y por encima del 20% en los grandes mercados europeos, la optimización de inventario con comercialización indirecta y fijación de precios en tiempo real.
Unido a la migración de la publicidad local hacia el mercado digital y de las pantallas, con el móvil como soporte básico, y la ampliación del mercado audiovisual y de televisión en todas las pantallas, sólo quienes logren reunir públicos fieles, identificados y monetizables a través de diferentes soportes, contenidos y negocios conseguirán mantener el negocio de la información.
Tenemos mucho que trabajar y cada día no invertido en la creación de ese nuevo negocio es un día perdido para el futuro.
