Sólo un 2,2% de los ingresos totales de los diarios proceden del negocio digital en un mercado en el que se ha perdido más del 40% de la publicidad en papel en los países desarrollados y donde la circulación sólo crece en Asia a pesar de las nuevas suscripciones digitales. Es el breve resumen del informe World Press Trends 2012 de la World Association of Newspapers and News Publishers (WAN-IFRA).
Conclusiones repetidas que obligan a acelerar el cambio de producto y de mercado.
En España, como en la mayoría de países desarrollados, la facturación digital es algo mayor: 307 millones de euros en 2011 (un 11,8% de los ingresos, 12,6% en junio de 2012), de los cuales 150 (48,9%) corresponden a publicidad digital y sólo 16,6 millones, el 5,4%, a los ingresos de circulación digital (Kiosko y Más y Orbyt, fundamentalmente), según los datos recogidos por ONTSI.
La caída de la circulación es imparable en los mercados maduros y la lectura se orienta hacia los nuevos soportes: móviles y tabletas, los primeros que sustituyen efectivamente al papel.
A la pérdida de publicidad impresa hay que unir en 2012 la caída o el freno (dependiendo de los mercados), de la publicidad gráfica digital, la que en su mayoría llega a los diarios.
Los datos de WAN indican que el 58% de la publicidad digital se va a los buscadores (Google en su mayoría), mientras desciende en los diarios. En España la publicidad digital gráfica cayó un 13% en los primeros seis meses del año, una tendencia que avanza los mismos problemas sufridos ya por la prensa norteamericana, donde los ingresos digitales han dejado de crecer hace tiempo a la velocidad que lo hacían años atrás.
Los datos analizados por Alan Mutter indican que los periódicos norteamericanos han perdido 55 dólares en papel desde 2006 por cada dólar digital ganado.
La esperanza en el nuevo negocio de pago, donde se calcula a medio plazo una estructura de ingresos de 30% de publicidad en papel, 25% de publicidad digital, 30% de circulación en papel y un 15% de suscripción y difusión digital no funciona para todos. Fundamentalmente supone un trasvase de ingresos sin aumento de facturación ni de difusión total, pero además necesita una alta penetración de tabletas y una base de suscriptores en papel a los que migran con rapidez a digital.
Esa es la principal razón de porqué los medios españoles o franceses están por debajo del 8% en ingresos de circulación digital mientras Financial Times supera al papel o The New York Times consigue 566.000 suscriptores digitales, pero con una rentabilidad inferior en un 36%.
El nuevo modelo de pago sólo funciona si se aprovecha para desarrollar otros negocios, como están intentando Gannett en Estados Unidos o Schibsted y Axel Springer en Europa.
Pero también quienes utilizan la suscripción como base de clubes de lectores (El Mercurio, La Nación, etc.) donde se pueden desarrollar negocios de transacciones, marketing directo, nuevos productos y otras ofertas asentadas en una base fiel de clientes, fortaleza de marca, alta identificación con los lectores y una calidad de cartera comercial a la que ofrecer nuevas soluciones multiproducto y multimedia.
Esas son las líneas básicas de un nuevo modelo de negocio para un mercado completamente diferente. Por eso no estoy de acuerdo con los apocalípticos de la prensa y quienes defienden sólo modelos sin ánimo de lucro o se rinden a la falta de viabilidad del negocio de la información.
El problema es que los contenidos no son suficiente. La información aporta audiencia, pero sobre todo relevancia de marca, credibilidad y confianza, y fidelidad entre el público más interesado. Sobre esas fortalezas se pueden crear nuevos negocios, fundamentalmente digitales, más apoyados en transacciones que en exposición, en relaciones con la audiencia y los clientes comerciales que en contactos.
La rentabilización de los contenidos se reduce en un mercado deflacionario (precios a la baja) de inventario infinito. Nadie puede competir contra Google o Facebook en inventario y precios, pero sí en segmentación apoyada en una afinidad con la información, las cabeceras y la relevancia de un contenido -informativo y publicitario- donde la multipantalla ofrece muchas posibilidades.
Pero la innovación del negocio debe ser disruptiva mientras se cuidan los ingresos del papel. El negocio de los medios ya no depende de los ingresos directos del contenido ni de los soportes tradicionales.
Aumenta la necesidad de centrarse en una mayor rentabilización de cada usuario (the people formerly known as the audience y ahora considerados socios, stakeholders, prosumers, etc.) a través de productos y ofertas asociados a la relevancia y credibilidad de la información y de las marcas.
Las redacciones serán más pequeñas y flexibles, con los periodistas convertidos en redes sociales y editores sociales de contenidos. Con sistemas editoriales (CMS) para la convergencia y la multipantalla, liberados de la pesadez del proceso de producción del papel.
Algo de esto está en el manifiesto del periodismo postindustrial de Clay Shirky, Emily Bell y C.W. Anderson que sin embargo renuncia a un modelo de negocio sostenible y se abandona a la desesperanza.
Medios híbridos con criterios y producción con estrategias cuantitativas y cualitativas. Alimentados por profesionales, ciudadanos y tecnología, porque los medios siempre son un algoritmo: un conjunto de criterios periodísticos (intelectuales y materiales) orientados en un proceso a la realización de una actividad, la producción y edición de contenidos.
Ahora podemos digitalizar gran parte del proceso y aumentar la inteligencia periodística con otra tecnológica y artificial, pero también abriendo y gestionando más la inteligencia del público y las fuentes en un escenario de comunicación universal y abierta.
Hay mucho mercado para el negocio en ese nuevo ecosistema y en los nuevos dispositivos. Pero es otro mercado y otro negocio. Necesita innovación disruptiva, no la renuncia a sostener el periodismo profesional. Crear medios contextuales que acompañan a cada usuario en sus intereses, dispositivos y hábitos de consumo. Hay negocio, pero necesitamos imaginación y decisión para seguir desarrollándolo.
