El resultado: Schibsted ha logrado aumentar un 2% sus ingresos en el primer semestre del peor año de la crisis y su negocio digital supone ya el 39% de la facturación y el 62% de los resultados operativos. Axel Springer ha crecido un 6,2% este año, los ingresos digitales suponen el 34% de la facturación y el 36% del margen operativo. Los negocios digitales ya facturan y ganan casi tanto como sus diarios, con el omnipotente Bild y Welt entre ellos.
Los dos coinciden también en tres tendencias. Los diarios con mayor porcentaje de venta al número se defienden mejor que los distribuidos mayoritariamente por suscripción. Las suscripciones digitales comienzan a desarrollarse pero todavía son muy minoritarias: al contrario que en The New York Times, con 509.000; o Financial Times, que con algo más de 300.000 ya supera a la difusión en papel. Y el mayor crecimiento tanto en ingresos como en audiencia llega por los móviles y a mayor distancia por las tabletas.
Schibsted y Axel Springer muestran algunas respuestas a los principales problemas para un nuevo modelo de negocio para la prensa.
En el centro de sus estrategias, tres ideas de las que repito hace tiempo a mis clientes: centrarse en aumentar la rentabilidad por usuario, no recortar la economía de la abundancia con una falsa escasez y planificar la abundancia en un mercado deflacionario con precios a la baja (CPM y GRPs) y aumento de la competencia. La única salvedad a la estrategia de deflación es el encarecimiento del coste de los diarios y las suscripciones en los mercados con una demanda inelástica, poca sensibilidad al precio o margen para aumentar, como en el caso del alemán Bild.
Y todos ellos desarrollan un modelo de medios contextuales: llevar los contenidos donde está la gente, con el formato y el modelo de consumo adecuado para cada momento, dispositivo y actitud. Sin olvidar que las nuevas plataformas y dispositivos son mercados pull (de demanda, donde se elige) y no push (de oferta, donde se recibe).
La diferencia en la comercialización, las acciones y proyectos para aumentar la rentabilización por usuario y la fidelización del público están en el origen de esa diferencia.
En el caso de Schibsted, los clasificados digitales ya superan a la facturación publicitaria del papel y el 14% de los ingresos totales del grupo corresponden a la publicidad de las ediciones digitales de sus diarios. El nuevo paso adelante de Schibsted está en la orientación del negocio hacia las nuevas plataformas.
En el primer semestre del año, diarios como el noruego VG ya consiguen casi el 50% de sus ingresos publicitarios por la audiencia web, pero lo más impresionante es que casi un 26% de la facturación publicitaria está ya en los móviles, pese al peor CPM.
Axel Springer y Schibsted coinciden también en el escaso desarrollo de la suscripción digital. Como ocurre en toda Europa -con la única excepción del global Financial Times- y En España los abonados digitales a los diarios todavía son pocos. Los intentos con diarios de calidad como Welt (17.000 suscriptores digitales) o con locales como Fædrelandsvennen (Noruega) aún ofrecen tímidos resultados.
La suscripción digital sólo supera al papel en el caso del Financial Times. En España, Orbyt ha conseguido 58.000 suscriptores (11% de la difusión) y en Italia los diarios de RCS alcanzan los 71.000, un 9% de su circulación total. Kioskoymás no ofrece datos, pero según algunos editores, la difusión digital no alcanza el 5% en la mayoría de los casos.
Estos datos hacen que pocos grupos europeos y latinoamericanos, a diferencia de Pearson o The New York Times, se planteen a medio plazo un aumento de los ingresos de circulación que los sitúe por encima de la facturación publicitaria.
Schibsted -con la dificultad de volver a rentabilizar 20 Minutos, con pérdidas en España y Francia- y Axel Springer desarrollan una estrategia de convergencia digital integral más acertada y con mayores posibilidades de triunfo.
