The New York Times pagó 820.000 dólares por blog cuando compró About, una web de consejos prácticos. Tres años después el crecimiento de publicidad y usuarios de About comenzó a desplomarse. Pese al deterioro todavía supera los 97 millones de usuarios y un tercio de la publicidad digital del grupo: 25,4 millones de dólares frente a 76,7 en el último trimestre.
El objetivo de The New York Times es enfocar su negocio a la audiencia rentable, como recuerda Adrián Segovia, la única que de verdad se puede rentabilizar en los medios informativos.
The New York Times Company deja los negocios de las granjas de contenido (periodismo cuantitativo) y se orienta a crear un negocio basado en una marca y contenidos de calidad que asegure los hasta ahora prometedores resultados de su estrategia de suscripción y pago digital, con 509.000 suscriptores a mitad de año, a los que se suman otros 23.000 en The Boston Globe.
Se acabó la carrera por los millones de usuarios y empieza la lucha real -y urgente- por el negocio. Una reestructuración que tendrán que decidir en breve otros medios como The Guardian, una vez que se demuestra la difícil sostenibilidad del modelo de crecimiento de audiencia poco rentable.
Lo mismo se puede decir de muchos medios españoles, con baja rentabilidad por usuario.
Parecida historia la vivida por Rupert Murdoch y su evolución de la compra de MySpace a su venta. Ambos casos demuestran que no es fácil para los medios tradicionales integrar y desarrollar nuevos negocios digitales. El principal error es que los grupos de medios convencionales tienen siempre la tendencia de exportar al mercado digital sus viejos modelos de negocio, cuando lo que se necesita es crear nuevos negocios en un mercado y con un consumidor completamente distinto.
En un mercado deflacionario por la abundancia de contenidos e inventario, con crecimiento inagotable y con un consumidor que ojea y sólo es mínimamente fiel a algunas marcas, el problema principal no es la cantidad de usuarios, sino su rentabilidad y cómo aumentar los ingresos por usuario con una oferta diversificada, pero complementaria y con fuertes sinergias.
El negocio digital necesita tráfico, por supuesto, pero hay que utilizar ese tráfico para rentabilizar al máximo cada usuario y lograr un círculo virtuoso que fidelice audiencia, haga crecer las fuentes de ingresos y mejore tanto el posicionamiento de las marcas como la satisfacción y experiencia de los clientes, tanto público como anunciantes.
A eso aspiraba NY Times con About cuando lo compró, pero la compañía ha sido incapaz de crear una audiencia de About y NYTimes.com complementario y más rentable: sólo un 12% de audiencia duplicada sin capacidad de aumentar los ingresos y el CPM de About (97,4 millones de usuarios con poco engagement) desde que la crisis apretó la inversión publicitaria y los anunciantes han empezado a medir a cuentagotas la rentabilidad de la publicidad digital.
Leer la visión de las oportunidades de About en las notas de prensa de NYTimes e IAC es toda una declaración de enfoque y modelo de negocio. Donde el Times ve SEO, CPC y contenidos agotados, la empresa de Diller encuentra contenido de bajo coste, bien posicionado, complementario y con sinergias con el buscador Ask.com y el resto de propiedades de la empresa, quizá con la excepción de los también en peligro Newsweek y The Daily Beast.
Uno ve el negocio desde los ojos de la escasez y el contenido de calidad, exclusivo para su público. El otro otea con la mirada de la abundancia, convencido de poder rentabilizar mucho contenido y consumidores de bajo precio si la integración entre propiedades y medios es adecuada.
Al About de NY Times y al MySpace de Rupert Murdoch les ha faltado una estrategia de negocio como la que grupos como Schibsted y Axel Springer en Europa, o La Nación y El Comercio en Latinoamérica están desarrollando.
La clave no es aumentar usuarios con contenido barato y competir con precios a la baja. El desafío es fortalecer las marcas, fidelizar público, diversificar fuentes de ingresos y crear negocio más allá de los contenidos: en las transacciones, los marketplaces, etc.
Esos son los ejes comunes del negocio. A partir de ahí, las fuentes de ingresos (pago, gratuidad, freemium, etc.) se diferencian, y también en qué momentos y con qué productos se consigue la mayor rentabilidad por usuario.
Unos, The New York Times o The Times (y The Sunday Times), lo hacen recortando la abundancia revitalizando el mercado de pago y desarrollando un modelo como el que está consiguiendo Financial Times. Otros prefieren no recortar el mercado de la abundancia, donde la prensa popular (Bild, The Sun, etc.) ha conseguido tan buenos resultados históricamente, y desarrollar negocios donde los ingresos por usuario aumentan por la fidelización a través de una oferta completa e integrada, con contenidos y servicios adecuados para ser líderes en un mercado en crecimiento continuo donde la ley de los rendimientos decrecientes se impugna con mejor experiencia de usuario, utilidad, oportunidad y altos márgenes alimentados con una oferta multiproducto.
