Centro la reflexión en los elementos de negocio periodístico que considero más críticos en la historia del diario sin entrar en la valoración política y los lazos de Jaume Roures y sus promotores con el gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero y la redefinición del sector audiovisual, un tema ya abordado en extenso.
Tampoco me centraré en su historia de tres directores en cuatro años, una volatilidad excesiva para cualquier proyecto.
Estas reflexiones pretenden ser sólo elementos para el negocio periodístico en tiempo de crisis, pero también de desafíos y oportunidades.
Siete rotativas, distribución nacional y un arranque a mitad de precio (50 céntimos entonces) han sido un lastre muy pesado para Público. Un coste excesivo para un retorno insuficiente.
La estrategia era inundar el mercado, estar en la mayoría de los puntos de venta y posicionarse rápidamente. Demasiado tarde. Los diarios son un producto premium, cada vez más exquisito y de élite. Por contenidos y posicionamiento el mercado de Público estaba en las grandes ciudades. Concentrar la distribución y la estrategia de difusión en ellas habría reducido enormemente los costes, como están haciendo otros diarios.
La erosión en la publicidad hubiera sido muy pequeña si se hubiese planificado una estrategia de concentración de circulación y contenidos en los mercados objetivos más importantes. El diario desarrolló además una estrategia de ediciones, la última con su gran apuesta en Cataluña, que en ninguno de los casos dieron el resultado esperado y obligan a aumentar costes.
En España no hay prensa masiva popular al estilo de otros mercados. Ese lugar ha sido ocupado por los gratuitos y los deportivos. Para que la estrategia masiva de Público hubiera tenido sentido habría que haber mantenido una diferencia de precio muy grande, difícil de sostener con los kiosqueros -tan críticos con su lanzamiento- y de resultado incierto ante la abundancia de información gratuita, en papel y digital.
Con una media de 50.000 ejemplares de venta en kiosco, 40.000 en los últimos meses de 2011, el precio de la impresión y distribución era insostenible.
Monosoporte
Lastrado por el papel. Público nació en la era digital. Los teléfonos inteligentes todavía se reducían a Blackberry y Apple había lanzado el primer iPhone un par de meses antes del lanzamiento del diario.
Su apuesta fue siempre por el papel. Una estrategia adecuada por ingresos y como promoción de los incipientes medios digitales, pero que se ha esclerotizado en exceso sin aprovechar el crecimiento de su web, con una media de más de cuatro millones de usuarios únicos mensuales en 2011 (5,5 en enero de 2012) y alrededor de 300 mil usuarios diarios, casi los mismos que sus 299.000 lectores, según el último EGM.
Público no ha conseguido multiplicar su audiencia en internet por encima del público papel a pesar de la oferta gratuita y de dirigirse en teoría a un lector más joven e internauta.
El desarrollo del negocio digital siempre fue escaso, tanto en fuentes de ingresos y estrategia como en un escaso desarrollo web y de nuevas plataformas. Cuando Jaume Roures alude ahora a la tecnología y a los iPads como desafíos de la prensa en papel olvida el bajo desarrollo de su diario en estas plataformas, tanto en modelo de contenidos como tecnológico y de negocio.
Costes altos
Público se lanzó como un gran diario, con una redacción abundante y costosos fichajes de periodistas de prestigio. Un modelo ya insostenible.
Las ventas de 2010 alcanzaron los 40,5 millones y las de 2009, 32, millones, muy por debajo de los casi 50 millones de costes totales del diario. El resultado es el ya conocido de pérdidas de 59 millones hasta 2010 y la imposibilidad de remontarlas.
Los nuevos medios -tanto papel como digitales- no son capaces de soportar una estructura de costes tan alta. Para hacerse una idea, La Gaceta sobrevive con unos costes inferiores a 30 millones de euros. Esos costes mucho más ajustados le permiten sobrevivir con una difusión muy inferior, de menos de 40.000 ejemplares de media en 2010, un poco menos de la mitad de Público.
Entre 30 y 35 millones podrían ser el umbral máximo de costes soportable para un nuevo diario nacional. Rebajar hasta esa cifra los costes hubiera permitido a Público sobrevivir. Para lograrlo hubiera tenido que reducir drásticamente sus costes de impresión y distribución, además de ajustar un poco la plantilla: un 15 o 20% podría haber sido suficiente.
Marketing dependiente de las promociones
La difusión de Público siempre ha estado anabolizada. Primero con el precio promocional y luego con las continuas promociones de los fondos de Mediapro. El coste de las promociones ha sido excesivo y los patrocinios no lograron sostenerlas.
El sector sabe que las promociones son un mercado excesivamente maduro y de baja rentabilización. Útiles para crear y gestionar audiencia y OJD cuando se usan con inteligencia, pero insostenibles a largo plazo.
Comercialización externa
El diario no contaba con un equipo comercial propio. Publiseis, la comercializadora de La Sexta, siempre se ha ocupado del diario. Las comercializadoras ofrecen a veces grandes ventajas, pero siempre que sus comisiones sean bajas y sean capaces de crear un mercado amplio. Algunas de esas condiciones no se han cumplido.
Un medio nuevo como Público necesita un equipo comercial muy enfocado y dedicado a buscar soluciones comerciales y nuevos negocios. La comercialización conjunta con otros medios puede no ser la mejor solución.
Ingresos insuficientes
Los ingresos de Público siempre han sido insuficientes: 4,2 millones en 2007, 20,8 en 2008, su primer año completo; 32,3 en 2009 y 40,56 en 2010 (sin datos de 2011). La progresión muestra el crecimiento del diario pese a la crisis y la caída del resto de la prensa.
Con un ajuste de costes y el desarrollo de nuevos modelos de negocio hubiera podido ser suficiente. Pero la innovación en el negocio es una carencia común de los nuevos diarios europeos. Muy pocos han desarrollado nuevas fuentes de ingresos en la publicidad y el marketing digital y convencional, los nuevos soportes o plataformas y el ecommerce.
Apuesta por el diseño, no por los formatos
Público siempre ha sido un diario bien diseñado. Concebido por el estudio Cases y pilotado por Fernando Rapa Carballo, un diseñador creativo de los que no dejan indiferente.
El diseño siempre fue un diferencial del papel pero ha faltado experimentar con los formatos digitales. Tanto en la web como en sus aplicaciones para móvil y iPad, Público está muy lejos de su calidad e innovación en papel.
Para una parte de sus lectores, la narrativa papel estaba potenciada por el diseño, mientras la otra parte sólo alcanzaban al texto.
En papel la integración narrativa de texto y gráfica nunca fue completa excepto en algunas portadas. En su oferta digital nunca se desarrolló una narrativa visual diferencial.
De información diferente al yugo de la política
El diario nació con voluntad de diferenciarse en la información. No sólo por el posicionamiento ideológico, sino también por los contenidos, con apuestas iniciales importantes como las áreas de ciencia y cultura, y una mayor sensibilidad a los intereses de un público joven y digital.
Con el tiempo esas apuestas se han ido desdibujando. El peso de la política ha inundado todo el diario en detrimento de sus apuestas más frescas y diferentes a otros medios.
El resultado ha sido un envejecimiento del perfil de su lector y una mayor similitud con la oferta de la competencia.
El yugo político se ha notado en exceso también en la información. El diario siempre ha presumido de posición y mirada crítica, imprescindibles en cualquier medio, pero el público objetivo de un medio progresista exige información de calidad y elementos de juicio más abiertos para fijar sus opiniones.
Opinión sin crear una comunidad
Público buscó otras voces y ha mantenido su apuesta por una gran mayoría, pero no ha conseguido ser suficientemente influyente y relevante. Más allá de la calidad e impacto de sus firmas al diario le ha faltado construir una mayor proyección social, con más interactividad (presencial y digital) y con más contacto entre sus plumas y el público.
En un mercado con tanta opinión, los medios necesitan no sólo buenas firmas, sino conseguir relevancia e influencia tanto en internet y las redes sociales como a través de encuentros, debates y una actividad que haga más visibles sus voces y sea capaz de recoger y potenciar las del público para convertirse en un auténtico medio social.
Una reducida interactividad con pocos canales para la conversación entre diario y público y la falta de formatos que reflejen la opinión de sus lectores (más allá de los comentarios en la web) no ha permitido crear una comunidad visible, activa y con capacidad de redistribuir y promocionar sus contenidos e ideas.
A la izquierda de El País
Público nació y se dirigió al público a la izquierda de El País. Para el sostenimiento del medio es importante definir cuántos son su público potencial, dónde está y qué contenidos y productos está dispuesto a consumir, a qué precio y en qué soportes. Un análisis estratégico imprescindible.
A la izquierda del diario de referencia de la Transición significa una posición respecto al PSOE y al resto de partidos. Más allá de la vinculación de sus promotores con Zapatero y la estrategia definida por Miguel Barroso, detalles en los que no entraré, el diario estaba obligado a sufrir los problemas del partido y el gobierno socialista, inseparables de sus contenidos y posición editorial.
La lucha por el liderazgo en el PSOE, la victoria de Rubalcaba y la falta de rapidez en detectar algunas tendencias y movimientos como el 15M no han ayudado al reposicionamiento del diario.
