Notas para el seminario de INMA Latinoamérica
La búsqueda de un nuevo negocio para los medios no es un camino cerrado. Frente a la multitud de informaciones, opiniones, proyectos y dudas que aparecen frente al desafío más crítico para los medios las soluciones únicas no son las más fiables. La abundancia del mercado digital también ha traído una variedad de oportunidades de negocio. Frente a la visión pesimista de que no hay modelo de negocio sostenible para los medios en la era digital, la oportunidad está en encontrar cuál es la más adecuada para cada empresa y mercado.
Los grandes de la tecnología e internet pueden ofrecer una guía. ¿Cómo debe ser el negocio de un medio?¿ Al estilo de Apple, al de Amazon o al de Google? Excluyo a otros como Facebook, porque tiene el mismo problema de los medios: gran audiencia y mucho consumo (engagement) pero baja rentabilización. Y también a Microsoft, que como dominador del mercado de sistemas operativos podría ser lo más parecido a una gran agencia de noticias.
Todos ellos coinciden en una vocación fundamental: la innovación. Y en una respuesta clara: el mercado móvil (celulares y tabletas). Dos ámbitos imprescindibles para los medios.
En los medios los últimos años han sido un esfuerzo constante de innovación en productos, contenido y diseños (con diferentes resultados), pero sigue faltando una mayor innovación en los modelos de negocio.
¿En qué se parecen al negocio de los medios cada una de esas grandes compañías?
El modelo Apple
Apple es el ejemplo de la innovación en los productos. Desde el primer Mac hasta el iPod, el iPhone y el iPad ha demostrado la vigencia de la ley de la creación de nueva demanda en la economía digital de consumo: con nuevos productos y servicios se crea demanda con la innovación y una apuesta exquisita por el interfaz y la simplicidad para el consumo y el uso.
El diseño, la simplicidad y la funcionalidad de sus equipos le han permitido dejar de ser un fabricante de ordenadores para convertirse en la mayor y más rentable empresa de electrónica digital de consumo.
Junto a sus equipos ha desarrollado una plataforma (iTunes y su tienda de aplicaciones) que le permite controlar la distribución y la oferta de todos los productos orientados a sus equipos.
Resultado: negocio premium, con precios altos y basado en la venta de dispositivos. El negocio está en los dispositivos, subsidiados con los contenidos: de la música de iTunes a las aplicaciones.
El modelo Apple para medios puede funcionar en las grandes marcas y en los medios monopólicos en sus mercados, donde la ventaja con los competidores es enorme. De ahí su choque y falta de acuerdo con las televisiones, las únicas que todavía controlan contenidos y distribución.
Si un medio posee una gran marca y contenido de calidad, puede cobrar un precio alto por su producto. Para sostener su negocio, además de sostener el producto, debe asegurar la proyección de la marca y controlar todo lo posible tanto la cartera de clientes (suscriptores y anunciantes, sobre todo), además de la distribución, tanto en sus propios canales como en las plataformas de terceros.
Los ejemplos podrían ser los nuevos modelos de pago de grandes medios como The New York Times, Financial Times o The Economist, pero también medios locales con competencia débil.
Como en el caso de Apple, se rentabiliza más la marca y su posicionamiento que los contenidos.
El modelo Amazon
Es la otra cara de Apple: mucho contenido de calidad a bajo precio. Amazon gana dinero cuanto más contenidos consumen sus clientes. Vende equipos (Kindle) y subsidia la distribución (primero la física y también la digital, con conexión incorporada en los equipos) para animar las compras y convertirse en la plataforma de comercio electrónico clave para su público.
La estrategia de Amazon es ganar clientes y facilitar la oferta y las compras para aumentar su consumo. Por eso pasó de ser una librería online a convertirse en un gran almacén tanto de productos físicos como digitales.
Con la estrategia del e-reader Kindle y la tableta Kindle Fire, Amazon ofrece los mejores productos al menor precio, empeñados en aumentar clientes y su consumo de productos de la compañía, tanto a través de la venta como de la suscripción (Amazon Prime).
El modelo recuerda a una versión evolucionada de la prensa popular adaptada al mercado de la abundancia digital. La clave de su negocio es aumentar la rentabilidad de cada usuario con mayor consumo, planificando y alimentado la abundancia en lugar de recortarla, y ofreciendo la forma más sencilla y efectiva de acceder a los contenidos y productos.
Es uno de los modelos más factibles para los medios. Frente a modelo premium de Apple, permite sostener una fuerte cartera de clientes a los que ofrecer diferentes productos en función de sus hábitos de consumo y sus posibilidades de gasto.
No se pierde reach de audiencia, como en el caso de muchos medios premium, y la cartera de clientes servida con diferentes productos permite aumentar fidelidad y engagement.
El modelo es similar al de las empresas de medios que mantienen precios bajos y productos gratuitos, además de otros premium. Encaja en el caso de editores con diarios de calidad y populares o gratuitos. De la gestión de los clientes de Amazon y de su estrategia de ventas y recomendación se puede aprender para aumentar el consumo en diferentes plataformas, a diferentes horas del día y con distintos hábitos y objetivos de consumo.
Y también de su gran capacidad de sostener los clientes como base de un club de lectores o consumidores cada día más necesario para los medios.
El modelo Google
Google es el ejemplo del negocio de la gratuidad. Su rentabilidad se basa en los servicios y utilidades que suma a los contenidos y productos de otros. Además ha ido desarrollando productos y contenidos propios para aumentar la monetización de los productos que son más rentables para el buscador.
Su dominio de la publicidad digital (contextual) y su posición de gran jerarquizador y distribuidor del tráfico de la web le permite desarrollar nuevos servicios y funcionalidades basadas en el consumo y los hábitos de los usuarios.
Posiblemente es el modelo en el que menos han avanzado los medios. Tanto en la innovación en la publicidad y sus formatos como en la oferta de servicios (clasificados, tiendas, descuentos, guías, etc.) los medios van muy detrás de lo que el mercado digital exige.
Existen alternativas y modelos de negocio. Nos toca analizar cada mercado, cada compañía, su situación, recursos y oportunidades para impulsar la innovación en un área clave para la sostenibilidad.
Lo que no vale es transplantar negocios tradicionales al ecosistema digital. Es un mercado y un consumidor completamente distinto.
Seguiré completando estas notas durante el seminario hasta mi presentación.
