Las últimas cifras de los diarios británicos (audiencia mensual en el gráfico) muestran el impacto en la audiencia de los modelos de pago como el de Financial Times o The Times. Mientras sus principales competidores, como The Guardian o The Daily Telegraph, duplican su audiencia con los usuarios digitales, el diario de Murdoch sólo crece un 7% en audiencia mensual y el periódico económico aumenta un 45,9%, según los datos del National Readership Survey. Pero ambos diarios, al igual que los populares The Sun y Daily Mirror, con una menor presencia en la web, parecen estar defendiendo mejor su audiencia en papel y, por tanto, la parte más importante del negocio, tanto en publicidad como en circulación (venta de ejemplares).
Si estas cifras se consolidan podrían respaldar por una parte la oportunidad del modelo de pago para algunas cabeceras, pero también lanzan una señal clara: sin creación de nueva audiencia merman las posibilidades de negocio futuro.
La conclusión sobre los modelos de pago está cada día más clara: sirven para frenar el ritmo de caída de la circulación impresa, pero no son el futuro sin el desarrollo de otros negocios.
El negocio futuro de la información necesita combinar ingresos de pago con los publicitarios, suscriptores o socios con audiencia gratuita, y crear nuevas fuentes de rentabilización y financiación de los contenidos.
Para tener una estrategia de negocio sostenible hace falta combinar diferentes audiencias, tipos de consumidores y fuentes de ingresos, no abrir unas para cerrar las otras.
Por eso los medios digitales de pago necesitan una doble estrategia: en abierto para aumentar audiencia y relevancia, y de suscriptores o socios para sostener la rentabilidad. En mi opinión va más allá de los modelos porosos o por consumo puestos en marcha por muchos diarios y necesita una estrategia móvil y de aplicaciones, además de otra de servicios y marketing digital para garantizar la sostenibilidad.
Sólo algunos medios, de nicho y especializados, o aquellos que como los diarios locales comprados por Warren Buffett combinan monopolio en el mercado y bajas tasas de penetración de medios digitales, pueden aspirar a un negocio basado sobre todo en el pago por ejemplares y la suscripción digital.
En los datos de Gran Bretaña hay dos elementos claves: la erosión de la difusión impresa y la evolución de las audiencias impresas y digitales, con estancamiento a la baja de la audiencia impresa y crecimiento de la digital.
Los nuevos lectores son digitales, especialmente móviles y en tabletas. Características comunes a todos los mercados desarrollados.
En España, los últimos datos de los editores muestran las mismas tendencias: la audiencia digital crece y la impresa disminuye a menor ritmo. Aumentan los lectores por ejemplar, lo que permite sostener las audiencias impresas: 13,6 millones de lectores de prensa impresa en 2011 frente a casi 12 millones de audiencia digital, una tendencia muy similar a la británica por el crecimiento de lectores por ejemplar impreso.
En mercados como Estados Unidos la alta penetración de dispositivos digitales y la aceleración de la migración de circulación impresa a digital provoca un mayor crecimiento de la audiencia digital frente a la de la prensa tradicional. Hasta el punto que muchos diarios aumentan la estrategia de conseguir lectores impresos gratis (promociones, inserts, suscripción subvencionada) mientras crecen en pago digital y en suscripción multiplataforma a mayor precio.
The Times tiene 5,5 millones de lectores en total, pero sólo aumentan en medio millón gracias a los digitales al estar cerrada su web completamente al pago.
Ha conseguido más de 127.000 suscriptores digitales, según las últimas cifras de difusión. Aproximadamente un tercio de su circulación es digital, pero la tendencia de descenso de suscriptores se mantiene en ambos soportes.
The Times y The Sunday Times no parecen haber conseguido aumentar su atractivo en los soportes digitales, como está haciendo Financial Times.
Los diarios digitales en abierto (The Daily Telegraph, The Guardian) triplican su audiencia con los usuarios digitales, pero no consiguen mantener la audiencia impresa y la difusión como el Times.
Con más de 540.000 ejemplares vendidos, el Telegraph alcanza 1,34 millones de lectores impresos diarios y 4,17 millones al mes.
The Guardian logra un millón de lectores de la edición impresa diariamente con menos de 200.000 ejemplares y alcanza a 4,3 millones al mes.
The Times consigue 1,31 millones de lectores de la edición impresa diariamente y 5,11 millones al mes con bastante menos circulación: 394.000 ejemplares.
Cuando se analiza la difusión, desde la puesta en marcha del muro de pago por The Times en junio de 2010, la circulación impresa ha disminuido un 11,6% frente a un 22,8% en The Guardian y un 14,4% en el Telegraph.
La tendencia se acentúa en el último año. La circulación de The Times cayó un 3% frente una pérdida del 7,21% en su competidor directo, el Telegraph, y de más del 11% en The Guardian.
En la migración del negocio a las aplicaciones y los nuevos soportes, la tendencia es la misma: The Times lidera de lejos la suscripción y la lectura en iPad con más de 54.000 suscriptores activos diarios frente 46.000 lectores en iPad del Telegraph (asociada la suscripción impresa) y muy por delante del Guardian con algo más de 19.000 suscriptores en la tableta.
El caso de Financial Times es distinto por su especialización económica y su alta dependencia de las suscripciones corporativas o pagadas por las empresas a sus ejecutivos. La circulación digital, con 316.000 suscriptores, ya supera a la impresa, con 269.000. En total, 602.000 ejemplares de difusión total.
Su audiencia impresa diaria en Gran Bretaña es de 319.000 lectores con sólo 59.000 digitales. Una proporción muy similar al Times.
Su carácter especializado, con mucho lector poco frecuente, le hace crecer en audiencia mensual hasta 1,6 millones en la edición impresa con 856.000 en la digital.
La evolución de las audiencias explican porqué The Times y The Sunday Times se han vuelto a abrir a Google y la consistencia de la estrategia de permitir el acceso de pago desde redes sociales y fuentes externas de The New York Times.
The Washington Post acaba de anunciar un modelo de pago digital para lectores frecuentes pero con acceso abierto a estudiantes, investigadores y a toda la estructura política y administrativa de Washington en un intento de no perder audiencia digital ni relevancia informativa.
La cuestión no es pago o gratis. El problema es cómo se diseña un negocio de pago y cómo el gratuito.
En el caso del pago una de las mejores estrategias es crear clubes de lectores o socios donde el pago está asociado a la afinidad, la relación, la exclusividad y la participación, no con el soporte ni el producto concreto.
Esas estrategias permiten defender la circulación, impresa o digital, y abrir las oportunidades de nuevos negocios de marketing directo y servicios.
Ese es el triunfo de nuevos medios como ElDiario.es o de medios tradicionales como La Nación en Argentina o El Mercurio en Chile.
La estrategia gratuita funciona mejor cuando se ofrece un producto de calidad a un público distinto, con menor fidelización y menos profundidad de lectura. Un público más atraído por la actualización y el consumo rápido de información.
No son modelos excluyentes ni para el negocio ni para un periodismo que debe ser cada vez más escalable (producido y editado para diferentes audiencias y demandas) y adaptarse al consumo con medios contextuales: adaptados al interés, momento, soporte, predisposición a la lectura y dispositivo de consumo.
