¿Tiene futuro un diario como Público en esta situación?
Difícil. El concurso de acreedores solicitado por la editora Mediapubli intenta buscar una salida con una fuerte quita de su deuda y una drástica reducción de sus costes.
Jaume Roures, impulsor y editor del diario, dio un paso al frente esta semana para explicar directamente la situación y sus planes a la redacción. En la profundidad de la crisis aparecen algunas posibilidades para Público que se estudian como alternativas de futuro para la prensa tradicional. Algunas mencionadas por su editor y el propio diario son reducir sus ediciones impresas a los fines de semana y reunir aportaciones de los lectores (crowdfunding) para sostener un diario con una plantilla de 160 trabajadores, pérdidas de 59 millones desde su lanzamiento en otoño de 2007 y de 7,9 millones el año pasado, una reducción importante frente a las anteriores.
Para sobrevivir Público necesitará arriesgarse a probar algunas soluciones imaginativas además de un drástico recorte de gastos. Pero lo más importante es aumentar su capacidad de generar ingresos, su debilidad desde su aparición, como ha reconocido su director, Jesús Maraña.
El diario de Jaume Roures -más allá de condicionantes empresariales y vinculaciones políticas que no entro a analizar- nació dirigido a un hueco de mercado evidente pero estrecho: un público de izquierda crítico con El País y sin muchas alternativas en los medios tradicionales. Una audiencia en principio joven y progresista que ha ido envejeciendo en los tres años de vida del diario hasta desdoblarse en un público relativamente joven y otro mayor situado ideológicamente en la izquierda del PSOE.
La maldición de Público es que una gran parte de su audiencia no era ni es compradora de diarios, aunque sí lectora. De ahí su éxito de tráfico en la web a pesar del poco desarrollo de su edición digital, parca en contenidos propios y poco innovadora en multiplataforma o multiproducto. Una edición web con baja comercialización y pocos ingresos.
El resultado es una estructura de ingresos muy dependiente de la difusión, algo menos de dos tercios de sus ingresos de alrededor de 30 millones de euros anuales. Según las cuentas de 2009, Público ingresó 20,6 millones por venta de ejemplares frente a 11,6 millones por publicidad.
Público puede experimentar con una fórmula de medio digital con apoyo de una o dos ediciones impresas, un modelo que muchos aventuran como el futuro de casi todos los diarios y que desde 2005 mantiene Perfil en Argentina.
Su supervivencia requiere ciertas condiciones tanto de modelo de negocio como editorial:
Reducir drásticamente sus costes de impresión y distribución. El diario se imprime desde su inicio en varias rotativas con un ambicioso plan de distribución.
El nuevo periódico saldría como máximo dos días a la semana y debería restringir la distribución a sus áreas de mayor difusión: Madrid, Valencia, Cataluña, Andalucía y sólo grandes capitales. El objetivo debería ser rebajar en más de tres cuartas partes sus costes de alrededor de 30 millones de euros.
El impacto en la publicidad tendría que compensarse con un perfil de lector claro y aumentando su fidelización.
El diario abandonaría la estrategia de difusión masiva y con otras cabeceras para centrarse en un modelo de suscripción -tanto impreso como digital, primando este para reducir costes- y una venta en quiosco similar a la de las revistas.
Apostar por los medios y negocios digitales. Público no ha desarrollado a fondo su negocio y contenidos digitales. La prioridad era afianzar el papel, según sus responsables, pero no son estrategias excluyentes, sino complementarias.
El diario está dirigido desde su inicio a una audiencia más internauta que la media. Con un marcado carácter de segundo diario, Público.es ha logrado sobrepasar los 4 millones de usuarios únicos en 2011, pero su facturación es muy baja en el centenar de millones de euros de publicidad que la prensa digital ingresa anualmente en España.
Público necesita desarrollar un modelo de negocio en el que los ingresos digitales deberían ser superiores al 20% del total para poder sostenerse. Una cifra todavía no alcanzada por los diarios tradicionales.
Ese esfuerzo requiere a corto plazo un modelo de pago y el desarrollo de nuevos productos publicitarios multiplataforma (móviles, tabletas, mejorando sus ediciones y aplicaciones actuales) y multiproducto (verticales, especialización, etc.). Para su éxito debería apoyarse en la suscripción con la creación de un club de lectores con ventajas añadidas (de contenidos y servicios) además de desarrollar negocios de nicho para aumentar sus anunciantes e ingresos publicitarios (sobre nuevos modelos de negocio para los medios, diapositivas 41 a 46).
Público debería incorporarse a la oferta de los kioscos digitales ya existentes, Kiosco y Más, y Orbyt, además de desarrollar sus propias aplicaciones multiplataforma.
Un nuevo modelo editorial para concentrarse en sus fortalezas. Un producto impreso de dos días a la semana y digital el resto requiere un modelo editorial diferente al actual.
Abandonar la idea de diario y ser una revista de información, análisis y opinión con un desarrollo noticioso y de nichos de contenidos y servicios verticales en la web.
Público es desde su inicio un diario ideológico. Puede seguir siéndolo, pero fortaleciendo la información de calidad y el análisis sobre la opinión. Con un desarrollo más profundo y selectivo (no necesariamente más amplio) de sus dos otras áreas diferenciales: Ciencias y Culturas, donde está obligado a desarrollar nuevas estrategias de comercialización.
Deportes e internacional son áreas no esenciales en su supervivencia y debería reinventar la opinión.
Público debería incorporar algunos contenidos adecuados a su audiencia pero más atractivos para la publicidad, poco cómoda en medios tan marcados ideológicamente si no ofrecen contenidos de alta rentabilización.
Un medio social y participativo. Público está obligado a ser un medio social. Sus fortalezas están en representar a un sector de la izquierda sociológica que no cuenta con muchas opciones ni informativas ni de identificación. Si todos los medios deben ser sociales, en el caso de Público su audiencia es su única salvación. Debería convertirse en un espacio abierto donde la participación y las posibilidades de interacción tanto en lo digital como en lo impreso aumentaran.
Otra de sus opciones es vincularse más a movimientos sociales y ONGs cercanos a su visión para aumentar su visibilidad y participación.
Opinión debería ser la máxima expresión de ese espacio abierto, no una colección convencional de artículos y columnas.
Esa apertura social puede vincularse a un club de lectores donde desarrollar la suscripción -digital y papel- y el crowdfunding (aportaciones de la audiencia). Público.es debería implementar perfiles de usuario con utilidades de suscripción, selección, archivo y recomendación de la información, además de la relación entre los miembros de su comunidad.
De una redacción de 160 personas a una redacción pequeña y distribuida. Público está dimensionado desde su inicio como un gran diario. La reducción de costes de personal es imprescindible para su viabilidad. El objetivo debería ser rebajar al menos en un tercio sus costes de redacción de más de diez millones de euros en nóminas y otros tres en agencias, colaboraciones, etc.
Público debería adoptar un modelo de redacción estable muy ajustado, con menos personal fijo y más apoyado en colaboraciones, freelance, trabajo en red, etc.
Objetivo económico: reducir a menos de la mitad sus costes y aumentar ingresos. Con los ajustes propuestos Público debería estabilizar sus costes alrededor de los 20 millones de euros anuales mientras desarrolla un nuevo modelo de negocio con más fuentes de ingresos. La mayor parte por la reducción de costes de impresión y distribución, además del ajuste de los costes de redacción, la otra gran partida del gasto. Junto a ellos, una profunda reestructuración de sus sistemas y su gasto corriente.
La reducción en impresión y distribución debería bajar sus costes en un 65% hasta los diez millones en total para dos ediciones semanales frente a las siete actuales. Cuanto más se reduzca esa partida, más dinero disponible para redacción: objetivo de un 30% de reducción hasta algo más de seis millones de euros, y cuatro millones más para administración, gastos corrientes y servicios exteriores.
Otra de las prioridades está en rebajar los costes de su sistema editorial y de producción, poco adaptado a un nuevo proyecto sin necesidades de gestión de ediciones y más volcado en la convergencia digital.
Los ingresos se reducirán a corto plazo por la pérdida de difusión al reducir las ediciones y mientras se desarrolla la viabilidad del nuevo modelo, todavía una incógnita. Las suscripciones y el crowfunding tiene como objetivo compensar la caída de la difusión convencional.
Público debería intentar no perder publicidad. Actualmente la mayoría de sus anuncios se concentran ya en el fin de semana, como en tantos diarios, pero la editorial debe convencer a los anunciantes de la viabilidad de su nueva periodicidad y desarrollar soluciones comerciales específicas para ciertos sectores y anunciantes.
En ese objetivo es imprescindible el crecimiento del negocio digital, al menos hasta ese 20% que antes citaba como estimación de la pérdida de publicidad a corto plazo de la nueva edición impresa sólo de fin de semana.
Otra alternativa para Público es acometer la misma reducción de costes y desarrollo de nueva estrategia de negocio manteniendo su edición diaria, aunque con menos paginación de lunes a jueves. Esta opción seguramente obligaría a una reducción de su precio de venta, como ya hizo en su lanzamiento, lo que obliga a una negociación con kiosqueros y distribuidores.
El resultado en pérdida de ingresos sería muy similar al modelo anterior, pero dudo de que se pudiera recortar suficientemente los gastos.
La supervivencia de Público, además de ser dramática para sus profesionales y triste para muchos lectores (aunque bastantes de ellos nunca lo hayan comprado), es también un laboratorio para las alternativas de futuro de los diarios.
