La información se consume en móvil, redes sociales y vídeo

La internet del flujo social, el ecosistema de los streams, es la clave del nuevo consumo de información. Sólo las noticias en televisión resisten el aumento del consumo de información en redes sociales y móviles. En Estados Unidos los medios informativos digitales ya superan (39% de la audiencia) a los que oyen noticias en la radio (33%) o leen diarios (29%). Una tendencia que en países como España se ha acelerado desde 2010, cuando la audiencia de diarios digitales sobrepasó a la de papel.
Los dos grandes motores del consumo de información los dos últimos años -como saben todos los responsables de medios digitales, también en España y Latinoamérica- son el móvil y las redes sociales. En Estados Unidos un 19% de la audiencia consume noticias en las redes sociales -un aumento del diez por ciento respecto a 2010- y un 15% lo hace en el móvil, un incremento del 6% en dos años, según el último estudio de Pew Research.

En España, el consumo de prensa digital a diario en los móviles alcanza al 25% de los usuarios y creció un 4% este año respecto a 2011. El 37% de los usuarios de tabletas leen prensa online diariamente, un 12% más que el año pasado, según el último estudio de IAB y The Cocktail Analysis.
Los nuevos datos confirman una vez más la adopción de los teléfonos inteligentes (smartphones) y tabletas como dispositivos claves para la información. El consumo a través de redes sociales, móvil y vídeo es el nuevo ecosistema de la información, como han demostrado las olimpíadas de Londres 2012 o coberturas informativas como la de las protestas del 25S.

Especialmente entre el público más joven, los medios digitales se imponen a los tradicionales. La consolidación de las redes sociales y de la edición social de la información como nueva agenda informativa supera incluso a la prensa en papel en la mayoría de las edades, impulsada por su enorme penetración.
Incluso medios de referencia como Financial Times alcanzan ya el 20% de su tráfico en internet procedente de las redes sociales, mientras en otros como The New York Times está alrededor del 6%.
En los nuevos medios y los de nicho, el tráfico de redes sociales supera en muchos casos al de los buscadores, que mantienen un 33% del consumo de noticias, según Pew. Esa cifra está bastante ajustada a la media de las fuentes de tráfico de la mayoría de los medios digitales.

El consumidor de información es móvil y social. El smartphone es el acelerador de este consumo, tanto para la información como para las propias redes sociales y obliga a cambiar la estrategia de los medios informativos: impone una programación contextual de los contenidos -por intereses, actitud y dispositivo de consumo-, el aumento de la información en tiempo real y acompañar permanentemente a la audiencia con contenidos, servicios y utilidades, no conformarse simplemente con publicar noticias.
Cuando las pantallas móviles sustituyen al papel y a muchas pantallas fijas, los medios están obligados a convertirse en parte de la identidad de dominio público de los usuarios: la que se construye en las redes para compartir y que representa a cada usuario en el nuevo espacio público de las redes sociales y la hiperconexión.

El tiempo de consumo se desplaza hacia la televisión y los medios digitales, como en el caso de España y otros países. Las pantallas concentran el tiempo y la atención.

El consumo de noticias en aplicaciones también aumenta, especialmente en las aplicaciones de las televisiones, imprescindibles para ver bien los vídeos, el otro gran motor del consumo de la información.
Los datos de todos los estudios recientes ratifican el cambio estructural en el consumo de medios e información hacia las nuevas plataformas y dispositivos móviles. Un cambio disruptivo en el consumo de información.
Los dispositivos móviles no son diferentes a la web, no una mejora. Cuando se lleva un completo ordenador en el bolsillo, permanentemente conectado a internet, toda la realidad y la comunicación se impregna de lo digital. Los móviles conectan al fin el ciberespacio con lo real y reemplazan a los contenidos y a los viejos productos convirtiéndolos en software y permitiendo a nuevos servicios competir e inmiscuirse en cualquier actividad.
Las imágentes son claras: las calles y el transporte cambian cuando un mapa en tus manos permite geolocalizar al usuario, los lugares que le interesan o los amigos/conocidos que le rodean. Comprar ya no es lo mismo cuando dentro de cualquier comercio se usa el móvil para comparar precios y productos en una tienda virtual que se introduce en la cadena de valor del consumo tradicional.
Los negocios (transacciones) y los medios (contenidos) se convierten en software distribuido a través de plataformas (sistemas operativos) operados y propiedad de otros.
El cambio de ecosistema demanda una radical reinvención de los medios y la información para seguir siendo relevantes, conseguir la afinidad con el público, distribuir con más eficiencia sus contenidos y desarrollar nuevos servicios para un consumo a demanda (pull, no push), ubicuo, hiperconectado, en tiempo real y atado al flujo social.

Resumen de las pérdidas de la prensa

Resumen de una crónica permanente en Malas noticias para la prensa escrita | Compromiso Empresarial

El impacto del 25S en los medios

La información y la opinión sobre el #25S tuvo ganadores claros: los medios que más representaron los intereses y las afinidades políticas de los manifestantes y del público más crítico con el gobierno y los partidos. La escasez de medios afines a la izquierda concentró el interés en los más identificados con el ideario de los ciudadanos críticos. Entre los más beneficiados: elpais.com, el recién aparecido eldiario.es y La Sexta.
El interés informativo se distribuyó en todos los medios, pero impactó especialmente en los digitales y en las tertulias e informativos de la televisión. La retransmisión de vídeo en directo, en televisión y web, fue clave para aumentar la audiencia.

El País fue el más beneficiado de los grandes digitales, aunque El Mundo también atrajo el interés de los internautas y RTVE.es sacó provecho de su cobertura en directo, como se refleja en los datos de Alexa.
Entre los digitales más pequeños, Público.es y eldiario.es registraron las mayores subidas, que en el caso del recién aparecido dobló su audiencia respecto a los días anteriores. Menéame.net también concentró la atención de muchos con la recomendación de las noticias sobre la movilización.

En la televisión la ganadora fue La Sexta. Al rojo vivo, la tertulia de Antonio García Ferreras, disparó su audiencia hasta 570.000 espectadores, una cuota del 10,2%. El programa de La Sexta vuelve a rentabilizar las protestas como ya ocurrió con la huelga general o la información sobre los recortes del gobierno.
Los telediarios crecieron impulsados por el interés sobre la concentración y la emisión en directo de la manifestación ante el Congreso, especialmente las noticias de La Sexta, con un 10,1% de audiencia, más de 1,12 millones de espectadores, pero también lo hicieron los de TVE, Telecinco y Telemadrid.
Al otro lado del espectro político, los enojados con los manifestantes auparon la audiencia de El gato al agua, de Intereconomía, que superó los 600.000 seguidores y alcanzó un 3,4% de cuota.

Superusuarios y usuarios pasivos en las redes sociales

El gráfico sobre los usuarios activos en las redes sociales vuelve a reflejar la vigencia de la ley de Pareto y el poder de los superusuarios, los más participativos, para crear la agenda social y contribuir al aumento de tráfico y marca de los medios. Los datos de GlobalWebIndex indican que sólo un 35% de los usuarios de Facebook y un 24% de los de Twitter participan activamente -crean contenido y recomiendan- en las redes sociales. En el caso de Google+, la expansión de la herramienta al integrarla Google en casi todos sus servicios no aumenta su actividad, con sólo un 11% de interactividad.
La proporción casi se duplica cuando se miden sólo los usuarios activos en el último mes, a su vez la mitda de los usuarios totales en Facebook y Twitter.
Los datos reafirman el poder de los superusuarios en la definición del contenido compartido en las redes por la actividad de los power users. Un reciente estudio de Pew muestra que un tercio de los usuarios de Facebook son los que crean la mayoría del contenido: me gusta, recomendaciones, mensajes, comentarios, etc.
El resultado es que la estructura de la actividad en las redes sociales sería muy similar a la de las búsquedas, según la curva de demanda de SEO ya clásica:

El resultado para los medios suscita varias reflexiones sobre a quién dirigir los contenidos para el marketing social y cómo evaluar los resultados.

• Los superusuarios son el objetivo clave para conseguir mayor audiencia en las redes. Si se consigue movilizar a los superusuarios dentro del perfil de público objetivo, la viralidad es mayor.
• Sólo los contenidos dirigidos a los superusuarios y motivadores se convierten en los realmente viralizados y promocionados en las redes.
• Los superusuarios pasan mucho tiempo en las redes, ven mucho contenido y también recomiendan mucho. El enfoque debe ser atractivo, motivador y muy afín a sus intereses y a los de sus amigos y seguidores para conseguir más alcance, interacciones y engagement.
• La gente sigue a gente. El mayor engagement y afinidad se consigue a través de las cuentas de los periodistas, no sólo con las de los medios. Las recomendaciones de personas son mejor que las marcas y los algoritmos.
• El engagement necesita conversación. Cuídate de los trolls, pero cuida a los superusuarios y hazlos parte de tu comunidad.
• La edición social (curation) de la información y los contenidos es un proceso asimétrico, donde la autoridad y la influencia son claves.
• Cada vez más gente usa las redes sociales para elegir qué ver y leer a través de las recomendaciones de otros. La home y subhomes pierden importancia, pero las páginas y los streams de contenidos deben reunir los elementos de engagement adecuados para detener y fidelizar usuarios.

Si tienes más sugestiones, compártelas en los comentarios.

Mario García un libro en iPad sobre medios en iPad

Mario García, amigo, maestro, socio y uno de los más reputados diseñadores de prensa desde hace 40 años publica iPad Design Lab. Un libro en el que reflexiona sobre la experiencia del diseño en las nuevas plataformas, desde las nuevas narrativas a la publicidad. Los ojos de un diseñador experimentado sobre las posibilidades de las nuevas tecnologías.

El futuro de la música, según Amanda Palmer

Casi 25.000 personas han contribuido para que Amanda (ex The Dresden Dolls) pueda grabar su nuevo disco sin discográficas: ¡CON 1,2 MILLONES DE DÓLARES!
Y las cuentas, transparentes.
Pero el crowdfunding no contenta a todos. Amanda contesta.
Más en The Guardian

The Times y The Sunday Times vuelven a Google

#Spidering is not allowed by our terms and conditions
#Authorised spidering is subject to permission

Es el texto del robot.txt de The Times para bloquear a los buscadores y agregadores desde que el diario y The Sunday Times se cerraron completamente con un paywall de pago impenetrable. Una decisión en revisión para volver a estar en Google y no perder el alcance que permitirá a la audiencia decidir si vale la pena abonarse a los diarios de News Corporation y a los anunciantes continuar viendo que existen.
La caída de la audiencia en internet fue inminente tras el cierre total al pago, pero ambos diarios han conseguido frenar la caída de la circulación, aunque con mayor sufrimiento que en los metered paywalls y porosos, donde se permite un número de noticias a los no suscriptores.
The Times ha logrado algo más de 137.000 suscriptores digitales, un 25% de su difusión mientras The Sunday Times supera los 126.000 abonados digitales, un 12% de su circulación total. Pero los dos están muy lejos de las cotas de digitales con modelo de pago flexible o poroso (a las redes sociales) como Financial Times (300.000 suscriptores digitales, 50% de la circulación) o de The New York Times, con 509.000 suscriptores y un 32% de su difusión en las plataformas digitales.
Por eso Rupert Murdoch echa marcha atrás y sus diarios se vuelven a abrir a Google para salir en los resultados de las búsquedas con los famosos snippets (sumarios) que tanto enojan a muchos editores pero que son el motor del tráfico que los diarios reciben de Google: entre el 30 y el 50% del total, en la mayoría de los casos.
El tráfico de los buscadores es cada vez menos relevante para la rentabilización directa, pero indispensable para tener el mínimo de audiencia que demanda la publicidad, sostener la relevancia de las cabeceras más allá de sus lectores fieles o atraer a nueva audiencia.
A pesar del enorme crecimiento de las redes sociales y las recomendaciones, Google es todavía el mayor de los motores de tráfico y visibilidad. The Times y The Sunday Times no pueden seguir con sólo unas pocas páginas indexadas en el buscador, aunque cada vez son más. A esta decisión puede seguir la de ampliar su promoción en Twitter y otras redes sociales, donde a pesar de la presencia de sus secciones y periodistas, sólo unas pocas noticias son accesibles como reclamo promocional.
Google sigue siendo imprescindible para la relevancia en internet y para promover tanto los contenidos como las cabeceras de la prensa. Los editores lo saben y por eso a pesar de tantas quejas e intentos de conseguir implantar un impuesto o tasa Google para permitirle reflejar sus noticias, ahí siguen, con muy pocos como Murdoch atreviéndose a ser opacos para los buscadores.

La decisión llega cuando la mayoría de los diarios con suscripción de pago digital reducen los artículos accesibles a los no suscriptores. The New York Times ha reducido los artículos gratis a diez hace unos meses y datos de Press+, el sistema de paywall líder en Estados Unidos indican que la media está ahora en 11 cuando al empezar 2012 se situaba en 13.
Muy pocos se atreven al cierre total y muchos promocionan artículos gratis en las redes sociales, como hace con intensidad Orbyt en España.
Sin Google y las redes sociales la influencia y la posibilidad de ampliar audiencia y atraer a nuevos suscriptores se desvanece. No hay ningún método ni recurso promocional más barato, por mucho que algunos se quejen.
Cada vez para más gente, la información está en Google, Facebook o Twitter. El problema para los medios no es estar o no estar sino cómo utilizar esas plataformas para aumentar audiencia, engagement y rentabilización.
El problema no es recortar el acceso y la abundancia, sino cómo aprovecharla y rentabilizarla. Los buscadores y las redes sociales son motores de descubrimiento, el desafío de los medios es fidelizar a los usuarios que llegan de esas plataformas.

Cómo usa Financial Times las redes sociales

El 20% del tráfico de Financial Times llega ya de redes sociales y un 91% de su audiencia usa las redes sociales. El 76% del público del diario económico lo sigue en las redes sociales.
Son proporciones muy interesantes y por encima de la media de los diarios digitales. Como en el resto de la prensa, la proporción de tráfico proveniente de redes sociales aumenta con fuerza, igual que la lectura a través de las recomendaciones: un 68% de los usuarios leen artículos de FT.com por las citas en las redes y casi la mitad de la audiencia, un 44%, comparte contenidos del diario en sus perfiles.
Twitter, en su papel de principal redistribuidor de contenidos y sustituto del RSS, alcanza 2,2 millones de seguidores y son el 39% de los seguidores en redes sociales. Le sigue Google+ con 1,3 millones y a mucha distancia Facebook con 430.000.
Los datos de Financial Times vuelven a mostrar el poder del flujo social para definir la nueva agenda informativa del público. Y también cómo la audiencia de los medios en las redes sociales se va separando entre Facebook, público masivo, y Twitter, la red con más interés por la información.
Sorprende en FT la cifra de Google+, desconocida en la mayoría de la prensa digital.

La baja rentabilidad de la audiencia invendible

Mail Online, diario digital con más usuarios del mundo (más de cien millones), ha aumentado la facturación publicitaria de Associated Newspapers un 72%. Es una gran noticia, pero se queda pequeña cuando se ven las cifras con un foco más amplio. A pesar del empujón del tabloide Daily Mail en la web los ingresos publicitarios del grupo de prensa (propietario también de Metro UK) han caído un 1% en lo que va de año. Y eso que los Juegos Olímpicos de Londres 2011 aumentaron un 7% los ingresos publicitaros. La razón está en la baja rentabilidad del público poco frecuente, el que llega de buscadores y con el perfil del sensacionalista Mail Online.
Fin de las audiencias invendibles y de la carrera de los millones de usuarios únicos, como digo hace tiempo y todos sabemos en el negocio, a pesar de que una gran parte del mercado todavía es cuantitativo en busca de impresiones de bajo precio, muy poco rentables y eficaces. Pero las cosas empiezan a cambiar.
Para los medios está claro hace tiempo: nadie vivirá del CPM en un mercado deflacionario, con precios a la baja, y muy fragmentado entre medios y pantallas.
La publicidad que capta mejor la atención -como la de móvil y vídeo- y las restricciones a los excesos de exposición y a la privacidad que plantean ya plataformas como Apple, se abre paso para evitar que sólo el 30% de las impresiones lleguen al perfil de público buscado, y que sólo unos pocos de ellos la noten o interactúen (CPL, CTR, etc.)
El negocio es la base de datos. Sólo con público fiel, del que se conocen sus preferencias, intereses, actividad y relaciones, se puede sostener un medio informativo.
La publicación de las cuentas de Associated Newspapers coincide con la visita de Pedro J. Ramírez a Londres para promocionar Orbyt en un gambito más de sacrificio de inversión promocional para crear ese público fiel capaz de abonarse a una suscripción.
ElMundo.es ha sido el campeón de la estrategia de ganar usuarios únicos a toda costa, pero con el lanzamiento de Orbyt su estrategia cambió para sostener el modelo masivo con elmundo.es y empezar a desarrollar un negocio de más futuro, basado en suscriptores y club de lectores, con todas sus posibilidades de marketing y e-commerce.
La crisis de la prensa, con la caída de difusión y publicidad, no ha evitado que Unidad Editorial la sufra como nadie mientras busca el modelo adecuado para el nuevo negocio de pago digital, apoyado en las aplicaciones y las tabletas. El problema es que los costes del negocio tradicional no soportan una transición lenta y la inversión promocional que algunos medios se han visto obligados a hacer es excesiva y sólo rentable a largo plazo.
Con 65.000 suscriptores, una cuarta parte de ellos de la edición impresa, lo que deja en menos de 49.000 los nuevos suscriptores, El Mundo tiene por delante la meta de llegar a 103.000 abonados en 2013 que fijó el plan estratégico de RCS, su dueño. Una vez conseguido será el momento de rentabilizar esa base de suscriptores mientras sostiene con la doble estrategia comercial -masiva y de calidad- su liderazgo de facturación publicitaria online entre los diarios digitales españoles.
Pero sin una fuerte base de lectores fieles y bien identificados no hay negocio. Hasta nuevos medios de mucho menor coste como eldiario.es lo saben y por eso buscan suscriptores.
El pago no es la única opción. Y menos en mercados tan acostumbrados a la gratuidad como el digital. Lo irrenunciable es tener una audiencia fiel, conocerla, hacerla participar y poder desarrollar negocios que permitan aumentar el ARPU por usuario con más fuentes de ingresos. Los usuarios únicos sólo son público real cuando los conoces y puedes trabajar con ellos sin romper el consenso que beneficia a ambas partes.

Quartz, una revista para la internet de los streams

Internet se divide en dos ecosistemas: el de las páginas y el de los streams (flujo).
El primero es el heredero de la prensa: sólido, jerarquizado, ordenado por secciones, para una lectura lineal, diseñado para el consumo de la información de acuerdo a una estructura predeterminada por la autoridad editorial.
El segundo es fluido, dinámico, definido por temas, tendencias y actividad, para la lectura no lineal y asincrónica, diseñado para participar y compartir, con una estructura interactiva y donde el flujo social, el tiempo real y la propia dinámica de los contenidos rompe los cajones de los viejos órdenes.
Para ese nuevo ecosistema se ha diseñado Quartz, la nueva revista de negocios de The Atlantic, una compañía que ha pasado de ser la gran vieja y ruinosa revista de las élite intelectual norteamericana a una empresa multimedia con un 65% de sus ingresos publicitarios provenientes de los medios digitales.

Quartz quiere reinterpretar el concepto de las revistas en la era multipantalla, como explica su editor, Kevin Delaney. Si puedes lee Quartz en iPad o en un móvil para comprender mejor sus ambiciosos objetivos.

"Quartz is intended to embody the era in which we’re creating it, like Wired in the 1990s, Rolling Stone in the 1960s, Fortune in the 1930s, and The Economist in the 1840s. What is the best way to build a global news organization in 2012? With your help, we’ll figure it out".

Quartz está diseñada para el ecosistema del flujo -de contenidos y social- y la lectura táctil en las nuevas pantallas. Por eso está desarrollada como una aplicación web (como La Vanguardia en España) en WordPress, Java y HTML5 para evitar el control de las plataformas de aplicaciones.
El diseño es responsive design, flexible para adaptarse automáticamente a todas las pantallas sin depender de diferentes diseños y templates. Praza Pública es uno de los mejores ejemplos españoles, también hemos rediseñado así Mundo D en Argentina.
La nueva revista intenta reordenar los contenidos y la redacción para crear una estructura dinámica basada en fenómenos y tendencias (obsesiones), no en temas (beats). Una nueva organización del contenido y el trabajo redaccional que ya empezó en muchos medios hace más de diez años pero que se hace más necesaria en la era del flujo social y el tiempo real.
El negocio cambia. Quartz es gratuita, pero intentará construir una base fiel e identificada de usuarios para desarrollar el marketing directo y futuros productos premium. La publicidad también muda y se integra en el flujo de contenidos con un posicionamiento más de patrocinio que de publicidad gráfica convencional.
Quartz afronta el desafío de crear un medio sin el legado del papel, diseñado para la era móvil e independiente de las plataformas de aplicaciones.
El desafío no es sólo la tecnología ni el concepto. Los contenidos definirán el éxito o el fracaso de Quartz en un mercado competitivo y de alta calidad. Analizar su marcha, sus éxitos y errores ayudará a vislumbrar el camino de los nuevos medios.

Los internautas son los mayores consumidores de medios

Los internautas consumen más medios que el resto de la población. Los datos de EGM recopilados por Zenith vuelven a subrayar que los consumidores de contenidos de información y entretenimiento son digitales e internautas. Por eso la penetración de los medios es mayor que entre el resto de la población.
Estos datos ratifican los datos de consumo de diarios digitales y otros medios de 2010 y 2011 con la tendencia ya analizada: crece la audiencia pero desciende la frecuencia del consumo de medios convencionales al ser sustituida por los soportes digitales, lo que se refleja claramente en el tiempo de consumo de cada medio: 35 minutos para los diarios, dos horas y media para internet, casi tres para la radio y cuatro horas de televisión.
El resultado es la necesidad de una estrategia de medios contextuales, donde la marca y los contenidos acompañan a la audiencia a través de las diferentes plataformas y dispositivos.
La audiencia de los contenidos crece, la distribución del consumo entre medios y soportes es lo que cambia: fragmentación de pantallas y soportes.

Disney encabeza las ganancias en los medios

Disney casi siempre gana. Los herederos del ratón Mickey siguen siendo imbatibles y vuelven a encabezar las compañías de medios con mayor facturación (11 millardos de dólares) y más beneficios (más de dos mil millones) en el segundo trimestre del año, según los datos del analista SNL Kagan. Las películas de los héroes de la Marvel son ahora su mejor franquicia junto a los canales de televisión. La vigencia del catálogo y las marcas de Disney le permite batir sus récords de facturación y beneficios.
Las pérdidas en News Corporation y la partición de la compañía hacen caer al imperio de Rupert Murdoch de su histórica segunda posición en el ránking de los mayores beneficios, aunque se mantiene en ese puesto en el de ingresos con 8.370 millones.
Thomson Reuters muestra su creciente fortaleza con un aumento de un 63,5% en sus beneficios para rozar los mil millones de dólares con una facturación de 3.300 millones.
La mayoría de las grandes compañías de medios y publicidad han mejorado resultados en el último trimestre a pesar de que se mantiene la caída en los ingresos operativos.

El tráfico de internet móvil se duplica en 2012

El empuje de los smartphones y las tabletas ha hecho que el tráfico de la internet móvil se duplique en el primer semestre de 2012. En España rozó en junio pasado una décima parte (9,7%) del tráfico total frente al 4,7% de octubre de 2011, según los datos de comScore. Gran Bretaña continúa liderando la internet móvil con un 16,4% del tráfico (7,7% en Oct. 2011), seguida por Irlanda (11,5%) y Rusia (10,4%).
Las tres actividades más utilizadas en los smartphones en Europa son los mensajes de texto (SMS y aplicaciones de IM), las fotos y las noticias. Datos que vuelven a mostrar la importancia del móvil como clave para el negocio de la información. Los teléfonos inteligentes aseguran el engagement de la audiencia y junto a las tabletas son el sustituto del papel.
Pero lo más importante es que aseguran la conexión personal de la información con la audiencia, el eje de la rentabilización y la relevancia de contenidos y servicios.
Los datos de comScore, de junio, no incluyen el tirón de las Olimpíadas de Londres 2012, donde el tirón del móvil aumentó, tanto para la información de las pruebas como para la visulización de los diferentes deportes.
Los datos de la consultora confirman los del último estudio de IAB/The Cocktail, con el móvil como gran democratizador del acceso a internet y donde se vuelve a poner de manifiesto la división entre la internet de las páginas y la de los streams (flujo social), para el que los medios deben diseñar nuevas estrategias tanto de contenidos como de interfaz.

Televisión híbrida para todos

Comprar un televisor con conexión a internet todavía es una aventura para muchos. Una incomodidad a punto de acabar. Se acabó dudar sobre los formatos de vídeo, las aplicaciones propias o abiertas, conexión directa o mejor con un descodificador o un disco duro, wifi incorporado o no. Una conspiración técnica y de contenidos contra la sencillez y simplicidad de la televisión. El resultado: muchos televisores se compran pero no se conectan nunca o no se usan sus aplicaciones porque la pantalla se hace demasiado compleja. La industria audiovisual –cadenas, anunciantes, fabricantes y servicios de streaming y vídeo bajo demanda- quiere acabar con la complejidad de la televisión conectada, facilitar la convergencia de la televisión con internet y la migración de las cadenas al nuevo entorno digital sin sobresaltos, ni para los espectadores ni para la industria.

Dentro de poco los usuarios se encontrarán con un nuevo distintivo para distinguir a los televisores HbbTV, el estándar europeo de televisión híbrida con internet acordado con el Ministerio de Industria. Fin del rompecabezas: el sistema facilitará el acceso a los servicios digitales de las televisiones - vídeo bajo demanda o sistemas de información interactiva-, conectarse con las redes sociales o usar videoclubs y aplicaciones de vídeo con sólo conectar su televisión a la red.

El consenso sobre el sistema de televisión híbrida convierte a 2012 en el año de la televisión conectada y marca el fin de la televisión como un sistema independiente. Ahora se sumerge en internet a un clic del mando.

Fin de la limitación de las licencias, por número de canales o por territorio o de la programación a la que se puede acceder. Una nueva era que cierra la implantación de la TDT y anuncia la convergencia de contenidos - en vivo, diferido o a la carta- y pantallas con un sistema que facilitará el uso de aplicaciones en televisores, móviles y tabletas. Televisión e internet se emparejan para evitar la fragmentación de pantallas.

Columna en los diarios de Vocento

El algoritmo del atacante en la Champions League

Así se ve y analizan los partidos de la Champions League en la web de UEFA.com. Un trabajo de After the Flood para el que ha creado el algoritmo del atacante con la intención de rebajar la confusión de muchos gráficos de fútbol. Desde el timeline se pueden recrear y analizar las jugadas y estrategias. Un buen trabajo.

Apple e iOS 6: privacidad y control de la publicidad

El nuevo sistema operativo de Apple para iPhone e iPad, iOS 6, no sólo trae el fiasco de eliminar la aplicación de mapas de Google. También incorpora una preferencia que mejora la privacidad de los usuarios y al tiempo es una herramienta de control de su plataforma y su negocio.
iOS 6 incorpora una funcionalidad llamada Limit Ad Tracking para que el usuario pueda bloquear las cookies que permiten servir publicidad basada en el comportamiento.
Un avance para la privacidad y una herramienta para que Apple refuerce el uso de su sistema propietario de publicidad, iAd, frente a los de otros como Google.

Habrá que esperar a su implementación para ver el impacto en el mercado publicitario.
Apple quiere sustituir el UUID (universally unique device identifiers) usado por la mayoría de los desarrolladores para identificar dispositivos por un Advertising Identifier.
La sustitución mejorará la privacidad y evitará el robo de UDID de Apple, además de acabar con la fragmentación del mercado y, en teoría, servir mejores datos para la publicidad en las aplicaciones.
En definitiva, un paso para fortalecer la publicidad nativa en las aplicaciones frente a otras alternativas no propietarias. Apple anuncia que en un futuro toda la publicidad deberá usar su nuevo identificador de dispositivos, lo que vuelve a reabrir el debate sobre el futuro de las cookies en las nuevas plataformas y el cambio del modelo publicitario.

Google ya domina también la publicidad gráfica

El poder del Gran Ciberleviatán no deja de crecer. Google se convertirá este año en el líder de la publicidad gráfica en Estados Unidos, por delante de Facebook, y confirma el cambio en las tendencias del mercado publicitario. La publicidad textual, abundante y de bajo precio (dominada por Facebook y por el propio Google con los contextuales), deja paso al empuje de los móviles y el vídeo (con una fuerte reducción de precios y fuerte aumento de inventario), las dos grandes apuestas de la compañía de Larry Page y Sergey Brin con YouTube y Android.
El crecimiento de un 39% en 2012 de la publicidad gráfica de Google refleja además la eficacia de Google Ads, la Display Network que se ha convertido en una plataforma simple para anunciantes y editores de todo tipo, de profesionales a blogueros.
Todo lo contrario de la publicidad en redes sociales, donde a pesar del fuerte aumento de la inversión, todavía no se ha dado con los formatos y estrategias adecuadas.
Pese a todo, Google y Facebook concentrarán este año el 30% de toda la publicidad gráfica de Estados Unidos. Y una porción muy relevante en el resto de los mercados.

El camino del Gran Ciberleviatán iniciado con la compra de DoubleClick se consolida con su batalla por su conversión en la mayor plataforma de la convergencia: buscador, software, móvil, cloud computing y contenidos con un fuerte desarrollo comercial en sus propiedades -las que más crecen en rentabilidad en los últimos años- y en soportes ajenos.
Las estimaciones de eMarketer indican que Google concentrará este año el 41,3% de la publicidad digital en Estados Unidos y supera a Facebook con un 15,4% del mercado gráfico (banners, vídeo, móvil, rich media, etc.).
Google bate a Facebook y demuestra que en la estrategia de comercialización quien mejor controla la comercialización y la distribución sigue siendo el ganador.
Para el mercado publicitario, el crecimiento de Google refuerza el cambio de enfoque de la publicidad en busca de una mejor exposición, formatos más atractivos en los dispositivos (móviles) y contenidos (vídeo) más demandados. Tanto que baten al poder de las recomendaciones sociales.
Pero también muestra como aumenta la concentración económica y de poder en una sola empresa. El Ciberleviatán no afloja.

Sólo la televisión de pago resiste la crisis

Los ingresos de las televisiones cayeron un 8,6% en el primer semestre de 2012 respecto a 2011 para situarse en 2.859,7 millones, por debajo del umbral de 2009, cuando se facturó en el mismo periodo 2.960 millones de euros, según el último informe de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT). La caída de la publicidad alcanzó el 15,4% y las subvenciones descendieron un 8,4%.
Sólo la televisión de pago logró mayores ingresos de abonados fundamentalmente por el continuo crecimiento de la televisión IP gracias a las ofertas de las telefónicas.
Los ingresos publicitarios fueron de 1.047,79 millones, a punto de perder el umbral del millardo de euros, una situación desconocida en el mercado desde hace muchos años.
Como ya adelantaron otras cifras, las televisiones públicas encabezan la caída de la publicidad con un descenso del 28,9% (74,51 mill.) frente a una pérdida del 15% en las privadas, que suman 787,93 millones, según los datos de la CMT.
El recorte en las subvenciones a la radiotelevisión pública ha sido de un 8,4%, 919,62 millones, y vuelve a superar a los ingresos publicitarios de las privadas.
La televisión de pago logró unos ingresos por abonados de 746,87 millones de euros y bate su récord de facturación por cuotas de suscriptores.
El mercado de medios español sigue encabezando las pérdidas de la crisis junto a Grecia.
Frente al continuo deterioro de la televisión pública a fuerza de recortes y la concentración en las televisiones privadas es hora de repensar el modelo televisivo. Todavía más cuando por fin se ha acordado un estándar para la televisión conectada (HbbTV) unido al crecimiento de la televisión IP y la banda ancha preparan un nuevo escenario.

El usuario es móvil: medios y convergencia 2.0

El internauta español es móvil. El 59% de los internautas españoles tienen smartphone y tres cuartas partes (77%) se conectan a diario, según el último estudio de IAB España. Unidos al 23% de usuarios de tablet, con una tasa de conexión diaria del 46%, se convierten en la audiencia movilizadora de internet y los medios digitales. La audiencia digital crece gracias a los móviles, el gran dispositivo de la democratización digital, y las tabletas. Cada día se acentúa la tendencia y los medios digitales se dividen entre el ecosistema de las páginas y el del flujo social (streams). Estar en uno u otro o la proporción de una receta híbrida es cada vez más determinante en la era de la convergencia 2.0 (la integración de contenidos, servicios, lo social y lo físico en un aparato que identifica a cada ciudadano como usuario y consumidor) y el negocio SoLoMO: social, local y móvil.

Los nómadas digitales viven conectados a través de diferentes pantallas. El ordenador continúa concentrando el acceso a internet, pero le siguen ya muy de cerca el móvil, donde el ciberespacio deja de ser virtual para convertirse en el mundo real. De ahí la potencia y utilidad de un dispositivo que es la clave de la identidad de dominio público de los ciberciudadanos y ciberconsumidores.
El 70% de los nómadas digitales cuenta con tarifa plana de datos para acceder a la hiperconectividad sin freno económico.

El consumo digital se expande con las nuevas pantallas. El teléfono móvil es el dispositivo de todo el día, junto al ordenador, mientras las tabletas refuerzan su papel de dispositivo del ocio y la lectura más reposada, lo que impulsa su uso de media tarde hasta la noche.
Los datos de la nueva encuesta de IAB refuerzan la posición del móvil como pantalla dominante en el ecosistema de los streams mientras el ordenado y la tableta potencian el consumo de las páginas. Por supuesto en muchas pantallas y medios hay contenidos e interfaz híbrido de los dos ecosistemas, pero cada vez la naturaleza de cada uno determina más el consumo y su uso.

El móvil es el dispositivo clave para la comunicación y los elementos compartidos y en stream -chat, mensajes, redes sociales, correo electrónico- mientras en las tabletas crece el consumo de juegos y medios, tanto prensa como televisión, puro ecosistema de páginas (incluidas las de vídeo), donde la programación, los espacios acotados para cada contenido y uso priman sobre la permeabilidad, promiscuidad, tiempo real y personalización del ecosistema de flujo.
El impacto es claro para los medios de comunicación, especialmente la prensa, paradigma del ecosistema de páginas: se lee más en las tabletas y vuelve a convertirse en un medio poco integrado en la vida cotidiana y el consumo digital del usuario, con un enorme impacto sobre su negocio e influencia futura.
Mientras la expansión de los nuevos dispositivos que universalizan y hacen permanente la conexión a internet aumentan la audiencia y el consumo de medios, la mayoría de ellos pierden la oportunidad de integrarse de una forma más decidida en la convergencia 2.0 y de desarrollar esa estrategia SoLoMo de utilidad personal y social que determina gran parte del mercado futuro.
El consumo de prensa digital a diario en los móviles alcanza al 25% de los usuarios y creció un 4% este año respecto a 2011. El 37% de los usuarios de tabletas leen prensa online diariamente, un 12% más que el año pasado.
Para los medios de comunicación, sobre todo para los informativos, es urgente desarrollar una estrategia móvil específica y convertirse cada vez más en medios contextuales: responder a los intereses del público en cada momento, en el soporte y con el interfaz más eficaz y con el enfoque de contenidos adecuado a cómo se consumen en ese momento, con qué actitud y situación.

La curva del consumo de diarios digitales muestra claramente la división entre los ecosistemas de flujo social y de páginas y su impacto en el consumo. A pesar del interés y la atracción de las noticias digitales, su consumo es mayor en los ordenadores y las tabletas, y baja en los smartphones, donde se concentra el nuevo usuario que además vincula más los contenidos y servicios con la vida real.
Esa es la esencia de la convergencia 2.0, la integración de contenidos con la utilidad cotidiana, que los medios corren el riesgo de perder. Esa brecha amplía algunas de las actuales: los medios se quedan como elementos de un consumo aislado, no integrado con otros servicios y contenidos, y donde la abundancia de oferta digital, especialmente los contenidos de redes sociales y los diseñados para el impacto y el uso directo arrinconan el consumo de contenidos en el ecosistema de páginas.
La división comienza a ser tan grande que cada día aumenta la influencia de las recomendaciones en las redes sociales como fuente de entrada en los medios, pero también el número de usuarios que se quedan en las redes y no acceden a los contenidos completos en los medios, sobre todo la audiencia más joven. 

Vivimos la explosión de la era del flujo social, donde el acceso a los contenidos y servicios es ubicuo, constante, en tiempo real, promiscuo (menos discriminación por tipos por parte del usuario), intuitivo, táctil y social, para una atención fragmentada entre momentos de rapidez y otros de mayor concentración. Situarse en las nuevas claves del consumo es vital para los medios si no quieren quedarse con una audiencia menor a la mitad del mercado y con un tiempo de consumo y engagement muy bajo, el principal problema al que se enfrentan hoy los medios: los lectores dedican alrededor de 30 minutos diarios y una hora los domingos (4,1 horas semanales) a la prensa, una caída del 11% desde 2010 que contrasta con el aumento del consumo de televisión (más de 15 horas, un crecimiento del 16%) e internet (supera las 14 horas, con un alza del 8%), según datos del último Mediascope Europe.
El tiempo es de las pantallas, del flujo social y de los medios audiovisuales.

Las aplicaciones ayudan a los medios y a la publicidad a recuperar atención, pero su adopción es inferior a la mitad de los usuarios de smartphones, una brecha que se puede romper con el uso de HTML5 y el diseño de ediciones móviles con funcionalidades de aplicaciones.
El consumo es muy diferente. En el móvil no se navega, y eso hace que el uso de aplicaciones aumente cinco puntos desde el año pasado hasta el 41% de los usuarios móviles. En las tabletas el acceso a través de aplicaciones baja 14 puntos, del 45 al 31%, e indica un cansancio de apps redundantes y sin grandes beneficios respecto a la web en un dispositivo donde la navegación en el browser es más amigable y sencilla.

La publicidad no se libra de la diferenciación entre los dos ecosistemas de streams y páginas. Su falta de adecuación al flujo social hace que las campañas actuales sean más efectivas en tabletas que en móviles, aunque los dos dispositivos muestran su eficiencia frente a la web y consolidan la tendencia al aumento del mercado de la publicidad móvil, para la que se irán creando nuevos formatos y campañas que eviten el intrusismo y la amenaza a la privacidad de la audiencia.
Esos dos temores se cuelan en el estudio cuando se preguntan sobre nuevas funcionalidades como la geolocalización o la realidad aumentada. La adopción de la geolocalización o el uso de códigos QR funciona y se extiende, pero los usuarios demandan una publicidad y servicios relevantes y poco intrusivos.
Las ofertas y descuentos, seguidas de la información directa son las principales ventajas de los dispositivos móviles y otro refuerzo de la vigencia de la convergencia 2.0 y la estrategia SoLoMo.
Por último, destacar la fortaleza del correo electrónico y el email marketing. Pese a su anunciada muerte cada día muestra más vigencia con la universalización del correo electrónico entre la población y su posición como elemento clave para la atención y los contenidos y servicios más deseados.
En definitiva, una llamada a la urgencia del desarrollo de estrategias móviles cuando la media de acceso a través de estos dispositivos ronda el 10% y refuerzan su dominio sobre la atención y la utilidad del usuario.

El hueco de eldiario.es

eldiario.es acaba de nacer, después de varios meses de preparación con el blog Zona Crítica, con un objetivo definido: ocupar el hueco de la información y la opinión para una audiencia de centroizquierda cansada de los medios tradicionales y de un periodismo obsecuente y demasiado limitado por intereses empresariales y por connivencias entre políticos y empresas periodísticas.
Es un espacio claro. Dependerá de sus profesionales y fundadores conseguirlo. La web liderada por Ignacio Escolar sigue la estela del Público original y aprende de los errores del diario de Jaume Roures y de los problemas estructurales de la prensa, agudizados por la crisis económica.
eldiario.es es una publicación política que aspira a capitalizar el enorme descontento ciudadano con la política partitocrática y el periodismo de salón y pasillo. La audiencia y el ambiente lo piden a gritos. De los periodistas del nuevo medio dependerá acertar con la fórmula y la información.
La base editorial y de audiencia de eldiario.es es clara. Otra cosa son sus posibilidades de negocio y sostenibilidad. Para asegurarlo, el nuevo medio pone en marcha algunas de las soluciones estratégicas utilizadas ya por otros medios en España y en todo el mundo y que aprenden de los problemas de su antecesor, Público.
El nuevo medio impulsado por Nacho Escolar y José Sanclemente apela al crowdfunding -financiación participativa- para implicar a su audiencia más fiel con una suscripción de cinco euros mensuales. Una solución similar a la de Vilaweb o a la de Praza Pública, con la diferencia de que en este último caso el medio es una fundación.
eldiario.es arranca con una redacción pequeña compuesta de periodistas/accionistas a la que suma colaboradores, freelances y la agregación de otros medios y colectivos que se unen para lograr mayor visibilidad y audiencia.
Sanclemente y su director gerente, Joan Checa, se ocuparán de llevar eldiario.es a productos impresos que al estilo del norteamericano Politico y tantos otros buscarán compensar en la publicidad del papel la falta de ingresos digitales suficientes para sostener una pequeña, flexible y ajustada estructura.
La otra clave de eldiario.es es la utilización de la marca personal de los periodistas como estructura redaccional y elemento de fidelización de la audiencia: el periodista como red social. A las páginas personales del propio equipo redaccional se unen las de colaboradores y blogueros, la mayoría de ellos ex colaboradores de Público.
eldiario.es es otro ejemplo de la evolución de los medios y su adaptación a las demandas de la audiencia y del mercado. Un paso en la capacidad de los periodistas para convertirse en sus propios editores en empresas con estructura pequeña y limitada, capaz de adaptarse a las necesidades y recursos de un mercado deflacionario y donde la rentabilidad está concentrada en los grandes medios.
La clave de eldiario.es será lograr la visibilidad suficiente, capitalizar el descontento político y hacerse un hueco en el mercado publicitario completado con otras fuentes de ingresos. Suerte, el futuro de los medios está cada vez más en manos de sus periodistas y su público más fiel.

Traspiés en Rajoy TV

La televisión de Rajoy arranca temporada a trancos y tropiezos. Los telediarios preferidos por la audiencia durante los últimos cinco años empiezan a sufrir los ecos de la televisión de Aznar y Urdaci. La manifestación independentista catalana y la entrevista a Rajoy son el estigma de unos servicios informativos que empiezan a recordar a tiempos de los telediarios de la manipulación. La televisión de todos comienza a ser la de unos pocos con esa visión patrimonialista de los medios desplegada siempre por el PP.

Cinco periodistas se reunieron para entrevistar a Rajoy la semana pasada además de la presentadora de TVE. Al principio iban a ser tres, los de los principales diarios nacionales (El País, El Mundo y ABC), pero las llamadas y presiones para no estar al margen de la apertura político televisiva de la temporada abrieron el plató a La Razón. El director de Informativos, Julio Somoano, cedió a las presiones y acabó incluyendo a La Vanguardia para compensar esa permanente visión centralista.

Cuando cientos de miles de ciudadanos salen a la calle para reivindicar o protestar no hay criterio que se resista. TVE ha tenido que reconocer el error de sepultar la manifestación independentista de Barcelona en la mitad del telediario. Es habitual. Día a día la escaleta de los telediarios de Rajoy TV se parece cada vez más a esas ruedas de prensa de los consejos de ministros, remendadas por lo que al final aparece en el BOE y por la realidad.

En las tertulias de la pública, más de lo mismo. La renovación de tertulianos nos deja la falta de decoro –cuando menos- del fichaje de Edurne Uriarte, esposa del ministro y ex tertuliano Wert, para Las Mañanas de TVE.

Demasiado error, partidismo y falta de criterio para tan poco tiempo. Cinco años de liderazgo informativo se pueden acabar muy pronto. Perdemos todos. La audiencia, unos telediarios decentes y claramente mejores a la competencia, como demuestran sus números; el resto de cadenas, un acicate para mejorar; la democracia, una información creíble en los medios públicos.

Columna en los diarios de Vocento

USA Today, el renovador de los diarios se reinventa

Un punto azul. Un punto que se convierte en gráficos o que despliega los colores -verde para dinero, rojo para deportes, violeta para la vida- ya tradicionales del diario que hace 30 años (1982) cambió la prensa para siempre.
USA Today nació para acompañar a un público viajero, educado, de lectura rápida y suficientemente ocupado para no perder el tiempo con largos textos. Una audiencia visual, nacida en la era de la televisión para la que ver es tan importante (y más), que leer.
El diario inventado por Al Neuhart para convertirse en el primer periódico verdaderamente nacional de Estados Unidos, pensado para esa audiencia viajera que poblaba despachos, conference rooms, business centers y hoteles de negocios, se reinventa para adaptarse a los nativos móviles.
El famoso mapa del tiempo y las cuatro áreas con sus snapshots, gráficos que ofrecían una mirada visual a los datos, son redundantes en la era de la geolocalización y la nube poblada de big data. Los textos cortos de lectura rápida y las fotos grandes no son suficientes cuando la información se vive en tiempo real a ritmo de tuiteo y las fotos se tocan en las pantallas táctiles.
El diario que abrió los ojos de los periodistas de varias generaciones a la importancia de la utilidad, la concisión y los contenidos de la vida cotidiana del lector no quiere hundirse superado por los móviles y las tabletas.
Y por eso se reinventa, como necesitan hacerlo todos los diarios cuando la era del fin de la prensa acelera el agotamiento de las viejas fórmulas.
Simplicidad, sencillez, movilidad, vídeo. Atención al tiempo real con más coberturas en directo, un desarrollo multiplataforma con aplicaciones para tabletas, smartphones y Facebook.
Todo intentando preservar el lugar del papel en la era de los medios contextuales, donde los contenidos se adaptan a cada usuario en función del soporte elegido para el acceso y la actitud con la que se consumen, pero también con su la vuelta a la tactilidad y la facilidad para compartir.
A partir de mañana veremos el nuevo USA Today y juzgaremos si vuelve a ser el símbolo de una nueva época en el periodismo como lo fue hace 30 años, con sus defensores y detractores.

INMA Latinoamérica: medios contextuales

Notas para el seminario de INMA Latinoamérica (post anteriores: nuevos modelos y reinventar el negocio)
El presente y el futuro de los contenidos y la información es multiplataforma. La era de la abundancia digital es la época de la fragmentación de soportes y pantallas. Y la audiencia no renuncia a esa abundancia: lo quiere todo y lo mejor, en cualquier momento y lugar, y en el soporte que tiene a mano o que prefiere en ese momento. El mercado con mayor fragmentación de audiencias es también el ecosistema de la fragmentación de soportes y pantallas: del papel a los móviles, de la televisión a las tabletas.

Los medios están obligados a ser contextuales, a responder a los intereses del público en cada momento, en el soporte y con el interfaz más eficaz y con el enfoque de contenidos adecuado a cómo se consumen en ese momento, con qué actitud y situación. En qué momento vital de cada usuario, esté despertándose, en el trabajo, en el transporte o cuando se relaja al final del día.

Eso es periodismo contextual: adaptado a los intereses y situación de cada consumidor, y a los soportes -en su mayoría pantallas- que utiliza.

La disyuntiva no es ser mono o multimedia, hacer la convergencia en la redacción o separar equipos. La elección para los medios es decidir qué contenidos quiere ofrecer, con qué productos, a través de qué soportes, con qué diseño y edición para cada actitud y momento de consumo. Y cuáles son las oportunidades y modelos de negocio que puede explotar en cada momento de la información -o del entretenimiento- y de la audiencia cuando los contenidos ya no se consumen, se viven y comparten en tiempo real, a través del flujo social de las redes.

El ciclo de la información es el de su audiencia cuando compartir, comentar, construir una identidad de dominio público a través de nuestra actividad en las redes. Los productos deben responder a ese ciclo vital y de consumo en tiempo real, social y multisoporte, cada vez más multipantalla.

¿Es necesario estar en todo momento en todas las pantallas con multitud de contenido multimedia? La respuesta es que no. Algunos lo necesitan: los medios generalistas y masivos, o los que tienen en la actualización una de sus esencias. Otros deben escoger qué intereses, en qué momentos, para qué públicos en qué situación. Y ser indispensables para el usuario en ese momento y soporte.

El negocio está en los contenidos, los momentos, el público y sus relaciones. No sólo en los soportes ni la distribución, durante años controlados por los medios y ahora dominio de otros.

El negocio está en el público y su relación con el producto y la marca. Elegir cuál es el momento y soporte adecuado para cada producto y contenido es tan importante como para los anuncios contextuales y las cookies conocer qué publicidad debe dirigir a cada usuario.

Medios para personas en el soporte y la pantalla adecuada.

Paganos de Rajoy TV

Rajoy TV, el modelo de televisión puesto en marcha por el gobierno del PP, comienza temporada con una factura de 20 euros por hogar. Será el coste de la resintonización de la TDT. Iba a ser gratis gracias a los 1.800 millones de euros conseguidos de las telefónicas que se repartirán las frecuencias del dividendo digital abandonadas por la TDT. Pero en esta crisis económica y de ideas paga siempre el ciudadano y ganan las grandes empresas. 
El gobierno vende muy ufano que rebajará de 800 a 300 millones la factura de la resintonización achicando las frecuencias en lugar de cerrar canales.

Pero, ¿quién gana? El primero, el gobierno, que fortalece su pacto con los dueños de los canales privados al no cerrar canales al mismo tiempo que desmantela las autonómicas y somete a TVE a una lenta agonía.

Los segundos, el duopolio de Mediaset y la nueva Antena 3 una vez aprobada su fusión con La Sexta. Entre ambas se hacen con la mayoría del mercado y la audiencia, se eliminan opciones para los competidores y obligan a anunciantes y a público a someterse a su programación.

Los terceros, Abertis y Overon: la última propiedad del propio Abertis y de Mediapro, accionista de La Sexta y de la nueva Antena 3. Entre las dos empresas concentran el 86% de los ingresos por el transporte de la señal de TDT.

Perdedores: el público, esclavo de los designios del duopolio, uno de cuyos accionistas, el grupo Prisa, es dueño de Canal +, la principal televisión de pago; los anunciantes, con pocas opciones y sometidos a los precios y las pautas únicas de la televisión más concentrada de Europa; y la televisión híbrida con internet -por banda ancha, satélite o móvil-, tanto en los televisores conectados como en el resto de pantallas. La saturación de canales redundantes y de bajo coste estrangula un mercado sin capacidad de negociar programas para el vídeo a demanda.

Todo con la promesa de 20 euros por casa y los supuestos ahorros de la televisión pública en demolición. Siempre que la factura de la gestión privada no encarezca un maltrecho servicio público.

Columna en los diarios de Vocento

INMA Latinoamérica: reinventar el negocio

Notas para el seminario de INMA Latinoamérica (post anterior: nuevos modelos)

Cuando la información, los contenidos,  la audiencia, los hábitos de consumo y el acceso a los medios cambian, ¿cómo mantener el mismo negocio?
Uno de los mayores errores de los medios es empeñarse en sostener negocios que ya no funcionan. Frente a la estéril protesta contra el aumento de la competencia, la saturación o la irrupción de nuevos medios con menores costos fijos y que a menudo aprovechan los contenidos de otros, los medios informativos deben desarrollar nuevos modelos de negocio sin encerrarse en los modelos tradicionales: el de doble ingreso por circulación o publicidad o el de una gratuidad insostenible en mercados en crisis o con abundante competencia.
El desarrollo de nuevos negocios en el ecosistema digital requiere planificar y gestionar la abundancia, enfocarse al público fiel y más monetizable. Olvidarse del control del producto y posicionarse en una distribución multiplataforma en un mercado donde la distribución es cada vez más fragmentada, con más fuentes de acceso a los contenidos y donde la página (home o subhomes de secciones) ya no son el soporte más adecuado para una publicidad en migración hacia el stream, el flujo social que determina el nuevo consumo de información.
Cambiar el modelo de negocio es fijarse en los casos de éxito y no confiar en que el negocio de la información migre de los canales tradicionales a los digitales.
Pero los medios tienen fortaleza y experiencia en las que apalancar y desarrollar nuevos negocios. Repaso algunas de las opciones valiosas para el nuevo escenario:

• Negocio híbrido: aumentar las fuentes de ingresos, las noticias y los contenidos son necesarios, pero no suficientes 
• Contenidos gratuitos: para aumentar audiencia 
• Productos de pago: nicho, especializados, plataformas (print/tablet) 
• Apalancarse en el poder de las marcas tradicionales para hacer crecer los nuevos negocios 
• Credibilidad 
• Posición en el mercado 
• Motores de tráfico y audiencia 
• Publicidad: nuevos formatos y soluciones publicitarias 
•  Marketing directo y digital 
• E-commerce, entradas, reservas, etc. 
• E-mail marketing, social marketing y venta por resultados: guías, directorios, ofertas, etc. 
• Construir marketplaces donde vendedores y clientes se encuentren 
• Plataformas de contenidos y aplicaciones 
• Proyección en el mercado analógico: eventos, descuentos, fidelización, etc. 
• Facilitar los contactos entre audiencias y mercado con soportes, contenidos, movilidad y geolocalización: móviles, tabletas, aplicaciones, etc. 
• Un medio es un club, un lugar donde encontrarse y compartir 
• Clubes de lectores (fidelización) con beneficios y contenidos para enriquecer la suscripción 
• Aumentar el valor de la suscripción con otros beneficios más allá de los productos y contenidos 
• El negocio es la base de datos: usuarios registrados, con sus datos, hábitos de contenidos, pero también de compra, ocio, etc. 
• Más canales de venta y comercialización 
• Print, web, apps, eventos, clubes, e-commerce 
• Productos generalistas (diario), especializados (secciones, revistas) y de nicho (verticales, comunidades, por targets)
• Enfocarse a cada usuario, no a públicos: buscar y perseguir a los lectores y clientes
• Segmentación: calidad, popular, especializado, etc.
• Reedición de contenidos por públicos
• Multioferta por tipo de acceso y consumo, y por perfil de usuario
• Contenidos como servicio: acompañar a los usuarios con distinta oferta por intereses y consumo
• Estrategia multiproducto
• Productos tradicionales y generalistas como distribuidores de tráfico y audiencia
• Contenidos de nicho para públicos especializados, más engagement y fidelización
• Necesidad de una oferta multimedia
• Productos textuales y gráficos: print, web, edición digital
• Multimedia: web, apps, móvil
• Audiovisual: vídeo, móvil, tablets
• Edición y rentabilización contextual, medios contextuales: reedición y reempaquetamiento de los contenidos y servicios en función del momento de acceso, hábitos de uso y dispositivos empleados
• Actualización
• Contenidos en profundidad
• Ocio y relax (lean back 2.0)
• El CPM no es negocio
• No vender espacio ni tiempo
• Vender soluciones, públicos y acciones (contactos, transacciones, etc.)
• Reducir la dependencia de la publicidad gráfica
• La abundancia no se recorta
• No pensar en volver a los mercados de la escasez
• Aprovechar los negocios de la abundancia
• Aumentar el engagement a diferentes productos y negocios con elementos comunes: estilo y marca
• Las redes sociales no son negocio, son herramientas y mercados
• Acelerar la migración digital
• Del negocio tradicional a los nuevos negocios: digitales, movilidad, transacciones, perfiles
• Aumentar el ARPU de los negocios digitales

INMA Latinoamérica: medios como Apple, Amazon o Google

Notas para el seminario de INMA Latinoamérica

La búsqueda de un nuevo negocio para los medios no es un camino cerrado. Frente a la multitud de informaciones, opiniones, proyectos y dudas que aparecen frente al desafío más crítico para los medios las soluciones únicas no son las más fiables. La abundancia del mercado digital también ha traído una variedad de oportunidades de negocio. Frente a la visión pesimista de que no hay modelo de negocio sostenible para los medios en la era digital, la oportunidad está en encontrar cuál es la más adecuada para cada empresa y mercado.
Los grandes de la tecnología e internet pueden ofrecer una guía. ¿Cómo debe ser el negocio de un medio?¿ Al estilo de Apple, al de Amazon o al de Google? Excluyo a otros como Facebook, porque tiene el mismo problema de los medios: gran audiencia y mucho consumo (engagement) pero baja rentabilización. Y también a Microsoft, que como dominador del mercado de sistemas operativos podría ser lo más parecido a una gran agencia de noticias.
Todos ellos coinciden en una vocación fundamental: la innovación. Y en una respuesta clara: el mercado móvil (celulares y tabletas). Dos ámbitos imprescindibles para los medios.
En los medios los últimos años han sido un esfuerzo constante de innovación en productos, contenido y diseños (con diferentes resultados), pero sigue faltando una mayor innovación en los modelos de negocio.
¿En qué se parecen al negocio de los medios cada una de esas grandes compañías?

El modelo Apple
Apple es el ejemplo de la innovación en los productos. Desde el primer Mac hasta el iPod, el iPhone y el iPad ha demostrado la vigencia de la ley de la creación de nueva demanda en la economía digital de consumo: con nuevos productos y servicios se crea demanda con la innovación y una apuesta exquisita por el interfaz y la simplicidad para el consumo y el uso.
El diseño, la simplicidad y la funcionalidad de sus equipos le han permitido dejar de ser un fabricante de ordenadores para convertirse en la mayor y más rentable empresa de electrónica digital de consumo.
Junto a sus equipos ha desarrollado una plataforma (iTunes y su tienda de aplicaciones) que le permite controlar la distribución y la oferta de todos los productos orientados a sus equipos.
Resultado: negocio premium, con precios altos y basado en la venta de dispositivos. El negocio está en los dispositivos, subsidiados con los contenidos: de la música de iTunes a las aplicaciones.

El modelo Apple para medios puede funcionar en las grandes marcas y en los medios monopólicos en sus mercados, donde la ventaja con los competidores es enorme. De ahí su choque y falta de acuerdo con las televisiones, las únicas que todavía controlan contenidos y distribución.
Si un medio posee una gran marca y contenido de calidad, puede cobrar un precio alto por su producto. Para sostener su negocio, además de sostener el producto, debe asegurar la proyección de la marca y controlar todo lo posible tanto la cartera de clientes (suscriptores y anunciantes, sobre todo), además de la distribución, tanto en sus propios canales como en las plataformas de terceros.
Los ejemplos podrían ser los nuevos modelos de pago de grandes medios como The New York Times, Financial Times o The Economist, pero también medios locales con competencia débil.
Como en el caso de Apple, se rentabiliza más la marca y su posicionamiento que los contenidos.

El modelo Amazon
Es la otra cara de Apple: mucho contenido de calidad a bajo precio. Amazon gana dinero cuanto más contenidos consumen sus clientes. Vende equipos (Kindle) y subsidia la distribución (primero la física y también la digital, con conexión incorporada en los equipos) para animar las compras y convertirse en la plataforma de comercio electrónico clave para su público.
La estrategia de Amazon es ganar clientes y facilitar la oferta y las compras para aumentar su consumo. Por eso pasó de ser una librería online a convertirse en un gran almacén tanto de productos físicos como digitales.
Con la estrategia del e-reader Kindle y la tableta Kindle Fire, Amazon ofrece los mejores productos al menor precio, empeñados en aumentar clientes y su consumo de productos de la compañía, tanto a través de la venta como de la suscripción (Amazon Prime).

El modelo recuerda a una versión evolucionada de la prensa popular adaptada al mercado de la abundancia digital. La clave de su negocio es aumentar la rentabilidad de cada usuario con mayor consumo, planificando y alimentado la abundancia en lugar de recortarla, y ofreciendo la forma más sencilla y efectiva de acceder a los contenidos y productos.
Es uno de los modelos más factibles para los medios. Frente a modelo premium de Apple, permite sostener una fuerte cartera de clientes a los que ofrecer diferentes productos en función de sus hábitos de consumo y sus posibilidades de gasto.
No se pierde reach de audiencia, como en el caso de muchos medios premium, y la cartera de clientes servida con diferentes productos permite aumentar fidelidad y engagement.

El modelo es similar al de las empresas de medios que mantienen precios bajos y productos gratuitos, además de otros premium. Encaja en el caso de editores con diarios de calidad y populares o gratuitos. De la gestión de los clientes de Amazon y de su estrategia de ventas y recomendación se puede aprender para aumentar el consumo en diferentes plataformas, a diferentes horas del día y con distintos hábitos y objetivos de consumo.
Y también de su gran capacidad de sostener los clientes como base de un club de lectores o consumidores cada día más necesario para los medios.

El modelo Google
Google es el ejemplo del negocio de la gratuidad. Su rentabilidad se basa en los servicios y utilidades que suma a los contenidos y productos de otros. Además ha ido desarrollando productos y contenidos propios para aumentar la monetización de los productos que son más rentables para el buscador.
Su dominio de la publicidad digital (contextual) y su posición de gran jerarquizador y distribuidor del tráfico de la web le permite desarrollar nuevos servicios y funcionalidades basadas en el consumo y los hábitos de los usuarios.
Posiblemente es el modelo en el que menos han avanzado los medios. Tanto en la innovación en la publicidad y sus formatos como en la oferta de servicios (clasificados, tiendas, descuentos, guías, etc.) los medios van muy detrás de lo que el mercado digital exige.

Existen alternativas y modelos de negocio. Nos toca analizar cada mercado, cada compañía, su situación, recursos y oportunidades para impulsar la innovación en un área clave para la sostenibilidad.
Lo que no vale es transplantar negocios tradicionales al ecosistema digital. Es un mercado y un consumidor completamente distinto.

Seguiré completando estas notas durante el seminario hasta mi presentación.