Cómo aumentar la circulación con suscripciones digitales

Las ediciones digitales de los diarios norteamericanos ya superan el 19% de la circulación total en marzo de 2013. Un crecimiento de cinco puntos sobre el año pasado gracias a la explosión de los paywalls y el pago digital, adoptado ya por más de 400 diarios siguiendo la secuela de The New York Times y con el gigante local Gannett como principal abanderado de un nuevo negocio.
El éxito de la suscripción digital a The New York Times, con más de 676.000 abonados, le permite sobrepasar por primera vez a USA Today en difusión total, sólo por debajo de The Wall Street Journal, el más antiguo abanderado del pago digital.
Los datos de la Alliance for Audited Media (AAM, antes Audit Bureau of Circulations) son todo un espaldarazo para el nuevo modelo de negocio de la prensa, como se ha apresurado a celebrar la Newspaper Association of America (NAA).
Pero como ha explicado Neal Lufols, vicepresidente de la AAM, y reconoce la presidenta de la asociación de diarios, los datos "do not capture the full story".

En realidad indican un cambio de estrategias de circulación y modelo de negocio mucho mayor y complejo que el mero crecimiento de las ediciones digitales de pago.
La circulación total de los diarios norteamericanos ha descendido un 0,7% y los domingos un 1,4%. Pero lo que ha crecido enormemente en algunos diarios es la difusión digital y las branded editions (productos complementarios, ediciones zonales y comunitarias, suplementos, ediciones patrocinadas, etc.).

La circulación pasa de ser un negocio de suscripción y venta al número en papel a fundarse en una estrategia de distribución y abono de pago multiplataforma con dos estrategias bien diferenciadas:
aumento del precio de la suscripción para los usuarios que lo quieren todo en multipantalla;
utilización de la multiplicidad de ediciones (print, digital y branded) para engordar la circulación total.

Esas estrategias han permitido a la prensa norteamericana aumentar sus ingresos de circulación un 5% en 2012, muy al contrario que en otros países. Si se observan los datos de la NAA (gráfico) el crecimiento de los ingresos de los diarios llega del pago digital, la publicidad online y los nuevos ingresos de marketing, incluidas branded editions y otras soluciones de marketing personalizadas y multiplataforma.
Las fuentes de la recuperación de ingresos de circulación están en realidad en el aumento de ingresos de publicidad, marketing y en la difusión gratuita.

La clave es el cambio del modelo de venta o suscripción por el de abono (al estilo de la televisión por cable, ahora TV Everywhere en todas las pantallas), en la mayor capacidad de gestionar los datos y el consumo de los abonados, y también en la laxitud de las nuevas reglas de circulación que permiten ajustar los números entre diferentes plataformas.
El pago por el acceso multipantalla sin límite en cualquier dispositivo (all you can eat) ofrece una mayor capacidad de regular los productos que se entregan al abonado y permite aumentar el portafolio de los medios para defenderse de la caída de inserts y publicidad convencional con nuevas estrategias de marketing directo, promociones y productos patrocinados (digitales o papel).
El all you can eat que apasiona a la audiencia es una gran herramienta para mejorar la efectividad comercial y regular los ingresos y el ebitda.

Cuando se comparan las cifras de marzo de 2013 con las anteriores, como las de septiembre de 2012 (gráfico), se puede observar como los diarios con más apuesta por la circulación de pago digital consiguen mejores resultados que los que mantienen la versión online gratuita.
La difusión print crece más en los diarios con suscripción digital porque los nuevos modelos de abono, especialmente la suscripción digital con entrega de la edición digital el fin de semana, permite engordar los datos totales y atraer más ingresos de publicidad y promociones.
El crecimiento está en el abonado digital y en las ediciones promocionadas o segmentadas. Un cambio estratégico en el modelo de negocio y la circulación que va mucho más allá de poner un candado de pago a la web, el móvil o la tableta.

Guardian Witness: open journalism y nuevo negocio

The Guardian lanza Guardian Witness, una plataforma de periodismo abierto para aumentar el engagement con los usuarios, ampliar el negocio digital con tecnología y contenidos, y desarrollar un modelo SoLoMo (social, local y móvil) uniendo a usuarios registrados con una aplicación en su móvil a una plataforma de consumo y producción de contenidos, la marca The Guardian.
Esos son los elementos básicos de una aplicación que permite subir foto, texto y vídeos a los usuarios registrados de The Guardian, bajo la supervisión de la redacción, que convoca a los colaboradores a producir contenidos para diversos temas y admite las sugerencias de los propios usuarios.
Witness está basada en nOtice, la plataforma de publicación móvil diseñada para el contenido hiperlocal lanzada por The Guardian hace un año.
El diario británico avanza en su desarrollo de open journalism, como adelantó su director, Alan Rusbridger, hace ya casi tres años.

Los ejes de la propuesta son:
Una plataforma de acceso a los contenidos y participación. Una batalla frente a las redes sociales, de Facebook a Pinterest, donde las fotos son un elemento esencial. The Guardian sabe que para sostener su periodismo debe acelerar el crecimiento no sólo de sus usuarios, sino de los usuarios registrados y participativos.

Engagement y aplicaciones móviles. El móvil es el principal dispositivo de engagement de los usuarios con la marca. El soporte de consumo y de interacción continuo frente a la web y las tabletas, más orientadas al consumo y al acceso fragmentado a The Guardian en diferentes momentos del día.

El acceso desde el móvil y las aplicaciones marca la base de consumo de The Guardian y ofrece la continuidad de la experiencia y de usuario, como se ve en el gráfico. El contacto con el branding y sus productos se prolonga en los momentos en el que los usuarios no están en su trabajo en su casa, los más atractivos tanto para la producción de contenido como para la rentabilización local, ya que la aplicación y el móvil ponen en contacto al usuario con la plataforma (Guardian) y el cliente comercial de los servicios (anunciantes, transacciones, comercio y servicios locales).

SoLoMo y comunidad. El atractivo es el contenido local y social, producido y consumido directamente desde el móvil. Esa cercanía permite fortalecer los lazos de comunidad y desarrollar contenidos y productos con alta capilaridad: muy atractivos para pequeñas audiencias relacionadas temática y geográficamente, con su alto efecto de engagement.

Mutualización y servicios comerciales. Guardian Witness y nOtice están diseñados para licenciarse a clientes comerciales. Esta es la clave del desarrollo de un nuevo negocio que ofrece a los clientes una plataforma tecnológica, usuarios y contenidos sobre los que situar su branding y desarrollar su oferta comercial.
Es la traducción en términos de negocio de la idea de la mutualización del periodismo para lograr ingresos más allá del pago por acceso y de la magra rentabilidad del CPM y la publicidad digital convencional.
De ahí las condiciones de servicio, pensadas para mantener la propiedad intelectual de los contenidos de los usuarios pero con derechos de uso y licencia para The Guardian.

Incentivo para los usuarios. La oferta para los usuarios es participar en una comunidad local de calidad bajo una gran marca. Para los clientes comerciales y desarrolladores supone servicios de publicación móvil, multimedia, analítica, cloud computing, moderación, personalización (custom publishing), distribución y geolocalización (crowdmapping).

Es difícil saber si Guardian Witness y n0tice tendrán el éxito esperado, pero lo que es claro es la evolución hacia nuevos medios con un concepto de contenidos, participación, tecnología, distribución y negocio muy diferente al de la prensa tradicional y con una visión alternativa a la extensión del modelo convencional a través del pago por contenidos.
Una idea que recuerda a Scoopshot y otras iniciativas de publicación participativa desde el móvil como Pinterest, pero que en el caso de Guardian Witness está diseñada con el objetivo de un negocio local de alto engagement con contenidos nativos y escalabilidad en la distribución.

El impacto del pago digital en audiencia y negocio

Las últimas cifras de los diarios británicos (audiencia mensual en el gráfico) muestran el impacto en la audiencia de los modelos de pago como el de Financial Times o The Times. Mientras sus principales competidores, como The Guardian o The Daily Telegraph, duplican su audiencia con los usuarios digitales, el diario de Murdoch sólo crece un 7% en audiencia mensual y el periódico económico aumenta un 45,9%, según los datos del National Readership Survey. Pero ambos diarios, al igual que los populares The Sun y Daily Mirror, con una menor presencia en la web, parecen estar defendiendo mejor su audiencia en papel y, por tanto, la parte más importante del negocio, tanto en publicidad como en circulación (venta de ejemplares).
Si estas cifras se consolidan podrían respaldar por una parte la oportunidad del modelo de pago para algunas cabeceras, pero también lanzan una señal clara: sin creación de nueva audiencia merman las posibilidades de negocio futuro.
La conclusión sobre los modelos de pago está cada día más clara: sirven para frenar el ritmo de caída de la circulación impresa, pero no son el futuro sin el desarrollo de otros negocios.
El negocio futuro de la información necesita combinar ingresos de pago con los publicitarios, suscriptores o socios con audiencia gratuita, y crear nuevas fuentes de rentabilización y financiación de los contenidos.
Para tener una estrategia de negocio sostenible hace falta combinar diferentes audiencias, tipos de consumidores y fuentes de ingresos, no abrir unas para cerrar las otras.
Por eso los medios digitales de pago necesitan una doble estrategia: en abierto para aumentar audiencia y relevancia, y de suscriptores o socios para sostener la rentabilidad. En mi opinión va más allá de los modelos porosos o por consumo puestos en marcha por muchos diarios y necesita una estrategia móvil y de aplicaciones, además de otra de servicios y marketing digital para garantizar la sostenibilidad.
Sólo algunos medios, de nicho y especializados, o aquellos que como los diarios locales comprados por Warren Buffett combinan monopolio en el mercado y bajas tasas de penetración de medios digitales, pueden aspirar a un negocio basado sobre todo en el pago por ejemplares y la suscripción digital.
En los datos de Gran Bretaña hay dos elementos claves: la erosión de la difusión impresa y la evolución de las audiencias impresas y digitales, con estancamiento a la baja de la audiencia impresa y crecimiento de la digital.
Los nuevos lectores son digitales, especialmente móviles y en tabletas. Características comunes a todos los mercados desarrollados.



En España, los últimos datos de los editores muestran las mismas tendencias: la audiencia digital crece y la impresa disminuye a menor ritmo. Aumentan los lectores por ejemplar, lo que permite sostener las audiencias impresas: 13,6 millones de lectores de prensa impresa en 2011 frente a casi 12 millones de audiencia digital, una tendencia muy similar a la británica por el crecimiento de lectores por ejemplar impreso.
En mercados como Estados Unidos la alta penetración de dispositivos digitales y la aceleración de la migración de circulación impresa a digital provoca un mayor crecimiento de la audiencia digital frente a la de la prensa tradicional. Hasta el punto que muchos diarios aumentan la estrategia de conseguir lectores impresos gratis (promociones, inserts, suscripción subvencionada) mientras crecen en pago digital y en suscripción multiplataforma a mayor precio.

¿Cómo impactan las estrategias de pago en difusión y audiencia?
The Times tiene 5,5 millones de lectores en total, pero sólo aumentan en medio millón gracias a los digitales al estar cerrada su web completamente al pago.
Ha conseguido más de 127.000 suscriptores digitales, según las últimas cifras de difusión. Aproximadamente un tercio de su circulación es digital, pero la tendencia de descenso de suscriptores se mantiene en ambos soportes.
The Times y The Sunday Times no parecen haber conseguido aumentar su atractivo en los soportes digitales, como está haciendo Financial Times.
Los diarios digitales en abierto (The Daily Telegraph, The Guardian) triplican su audiencia con los usuarios digitales, pero no consiguen mantener la audiencia impresa y la difusión como el Times.
Con más de 540.000 ejemplares vendidos, el Telegraph alcanza 1,34 millones de lectores impresos diarios y 4,17 millones al mes.
The Guardian logra un millón de lectores de la edición impresa diariamente con menos de 200.000 ejemplares y alcanza a 4,3 millones al mes.
The Times consigue 1,31 millones de lectores de la edición impresa diariamente y 5,11 millones al mes con bastante menos circulación: 394.000 ejemplares.
Cuando se analiza la difusión, desde la puesta en marcha del muro de pago por The Times en junio de 2010, la circulación impresa ha disminuido un 11,6% frente a un 22,8% en The Guardian y un 14,4% en el Telegraph.
La tendencia se acentúa en el último año. La circulación de The Times cayó un 3% frente una pérdida del 7,21% en su competidor directo, el Telegraph, y de más del 11% en The Guardian.

En la migración del negocio a las aplicaciones y los nuevos soportes, la tendencia es la misma: The Times lidera de lejos la suscripción y la lectura en iPad con más de 54.000 suscriptores activos diarios frente 46.000 lectores en iPad del Telegraph (asociada la suscripción impresa) y muy por delante del Guardian con algo más de 19.000 suscriptores en la tableta.

El caso de Financial Times es distinto por su especialización económica y su alta dependencia de las suscripciones corporativas o pagadas por las empresas a sus ejecutivos. La circulación digital, con 316.000 suscriptores, ya supera a la impresa, con 269.000. En total, 602.000 ejemplares de difusión total.
Su audiencia impresa diaria en Gran Bretaña es de 319.000 lectores con sólo 59.000 digitales. Una proporción muy similar al Times.
Su carácter especializado, con mucho lector poco frecuente, le hace crecer en audiencia mensual hasta 1,6 millones en la edición impresa con 856.000 en la digital.

La evolución de las audiencias explican porqué The Times y The Sunday Times se han vuelto a abrir a Google y la consistencia de la estrategia de permitir el acceso de pago desde redes sociales y fuentes externas de The New York Times.
The Washington Post acaba de anunciar un modelo de pago digital para lectores frecuentes pero con acceso abierto a estudiantes, investigadores y a toda la estructura política y administrativa de Washington en un intento de no perder audiencia digital ni relevancia informativa.

La cuestión no es pago o gratis. El problema es cómo se diseña un negocio de pago y cómo el gratuito.
En el caso del pago una de las mejores estrategias es crear clubes de lectores o socios donde el pago está asociado a la  afinidad, la relación, la exclusividad y la participación, no con el soporte ni el producto concreto.
Esas estrategias permiten defender la circulación, impresa o digital, y abrir las oportunidades de nuevos negocios de marketing directo y servicios.
Ese es el triunfo de nuevos medios como ElDiario.es o de medios tradicionales como La Nación en Argentina o El Mercurio en Chile.
La estrategia gratuita funciona mejor cuando se ofrece un producto de calidad a un público distinto, con menor fidelización y menos profundidad de lectura. Un público más atraído por la actualización y el consumo rápido de información.
No son modelos excluyentes ni para el negocio ni para un periodismo que debe ser cada vez más escalable (producido y editado para diferentes audiencias y demandas) y adaptarse al consumo con medios contextuales: adaptados al interés, momento, soporte, predisposición a la lectura y dispositivo de consumo.

El público se queja de medios con menos calidad

La crisis ha dejado a muchos medios con redacciones reducidas y menos recursos para la información. La audiencia lo sabe y se queja. El problema del periodismo es la calidad, no la cantidad. Una batalla en la que muchos llevamos muchos años y que el público más fiel no se cansa de repetir. La crisis no es excusa para sacrificar la calidad.
La cantidad es esencial. Los diarios y revistas gordos siempre han atraído al público y el negocio digital demanda cantidad de información tanto para mantener la errática y esquiva atención de la audiencia como para rentabilizar el bajo CPM de la publicidad. La presión de la cantidad acaba deteriorando el valor de la calidad, un problema en el que anida gran parte de las dificultades para rentabilizar la información y los medios digitales.
La audiencia quiere calidad. Una encuesta del State of the News Media 2013 indica que casi dos tercios (60.7%) de los norteamericanos que han abandonado los medios informativos (diarios y televisión, sobre todo) lo hacen por la pérdida de calidad de la información. Sólo menos de una cuarta parte (23,5%) se quejan de la reducción de noticias y de páginas en los diarios o tiempo de emisión en los telediarios.
Cuando se pregunta a toda la audiencia, la diferencia entre la importancia de la calidad y la cantidad se mantiene: un 48% del público se queja de información poco completa frente a un 31% que se fija más en la reducción de noticias.

Cuatro factores se consolidan entre los más importantes para el público de la información: la calidad, el atractivo, la adecuación a sus intereses e ideas, y la oportunidad, en tiempo y forma de consumo.
La percepción de la calidad depende mucho de cada producto y su orientación al público y el mercado, pero algunas característica sirven para el compromiso informativo: veracidad, rigor, precisión, credibilidad, completitud.
Criterios objetivos a los que se suman los subjetivos: utilidad, cercanía, comodidad, contextualización, selección, personalización, interactividad. Cada vez más importantes por el crecimiento de la adecuación y personalización de la información y la oportunidad o adaptación a el momento, la plataforma y dispositivo de consumo.
Esas dos últimas características crecen extraordinariamente gracias a los móviles y tabletas, donde los contenidos se hacen móviles y más útiles que nunca, por lo que los medios están obligados a ser contextuales: adaptados a la forma, momento y dispositivo de consumo.

Hacer mejor y más oportuno con menos. Es uno de los ejes de la mejor estrategia periodística de siempre, renacida con la crisis y la necesidad de diferenciarse en el inabarcable ciberespacio.
Cualquier medio debe decidir entre el periodismo cuantitativo o el de calidad. Sólo unos pocos grandes medios pueden aspirar a los dos.
El gran problema de la mayoría de los medios convencionales está en ser diferenciales, únicos y de valor para su público. En el mercado digital a esas características se une la escalabilidad de la información y los contenidos, tradicionalmente muy escasa.
Escalabilidad es el término usado en informática y sistemas para responder a un aumento de la demanda sin obligar a otros procesos o a un cambio estructural de los recursos. La capacidad de crecer y responder a las necesidades sin fracasar y adaptándose a las necesidades de la demanda, como la infraestructura de servidores, en la nube o el poder de los algoritmos para responder a nuevas necesidades.
El periodismo es parco en escalabilidad. Tradicionalmente el contenido se ha concebido como único, para un sólo uso y un tipo de consumo determinado, sin capacidad de reutilización ni adaptado a un consumo y demanda diferente en función del soporte, el hábito de consumo o la forma de uso que cada usuario le da.
La escalabilidad se gana con una programación de la información adecuada a la demanda y enfocada a diferentes plataformas con características de formatos diferentes.
Elementos imprescindibles para un modelo de negocio sostenible y de calidad que algunos medios empiezan a desarrollar con su estrategia informativa en redes sociales, alertas, contenido digital y publicación en soportes tradicionales. Una estructura y programación de la información que supera la obsoleta discusión de si es primero el soporte convencional o el digital para aprovechar el consumo, audiencia y negocio de cada uno.

La tragedia de las ciudades sin diarios

El Día de Castilla-La Mancha cierra su edición en papel y deja a Cuenca y Guadalajara sin diario local. El fin de la prensa impresa local se acelera y más ciudades y provincias perderán uno de sus principales medios de información junto a la radio, el otro canal informativo importante en las pequeñas ciudades.
La cuestión clave es qué medio informativo local sustituirá a la prensa. ¿Son suficientes los digitales?
Pero la pregunta va más allá: ¿sobrevivirá la información local de calidad en el nuevo ecosistema digital, político y ciudadano?
El multimillonario Warren Buffett explicaba hace unos días a sus inversores su interés en comprar diarios locales (pdf):

"Newspapers continue to reign supreme, however, in the delivery of local news. If you want to know what’s going on in yourtown – whether the news is about the mayor or taxes or high school football – there is no substitute for a local newspaper that is doing its job".
"I believe that papers delivering comprehensive and reliable information to tightly-bound communities and having a sensible Internet strategy will remain viable for a long time. We do not believe that success will come from cutting either the news content or frequency of publication. Indeed, skimpy news coverage will almost certainly lead to skimpy readership. And the less-than-daily publication that is now being tried in some large towns or cities – while it may improve profits in the short term – seems certain to diminish the papers’relevance over time. Our goal is to keep our papers loaded with content of interest to our readers and to be paid appropriately by those who find us useful, whether the product they view is in their hands or on the Internet".

Buffett resume las posibilidades de pervivencia de la prensa local: información local de calidad -"información escasa conduce a escasa audiencia", nunca tan de acuerdo- con una buena estrategia digital, publicación diaria (aunque con diferentes ediciones en contenido y oferta) y un modelo de pago sostenible en papel y dispositivos digitales.
Concuerdo con su dictamen con una enmienda a la defensa del modelo de pago. Para muchos diarios en mercados locales el pago digital no viene principalmente por el producto informativo, sino que se mantiene en papel y se extiende a aplicaciones de alta utilidad y modelo SoLoMo: social, local y móvil.

La sostenibilidad de la prensa local está en mantener la edición impresa y su réplica digital con ingresos de pago, pero sobre todo en ampliar su mercado publicitario y en abrir nuevos negocios tanto comunitarios como digitales: aplicaciones donde la información local, los servicios de proximidad, el comercio electrónico, los descuentos y la pertenencia a una comunidad se unan.
La otra estrategia clave es convertir al diario en un club de lectores y ciudadanos. Un club que permite crear una base de datos valiosa tanto para la información como para el negocio, sostener la difusión y los ingresos de pago, y aumentar las oportunidades publicitarias y de marketing.
Sólo con una estrategia de negocio rentable es posible sostener un medio informativo independiente y de calidad.
Los medios sin ánimo de lucro no pueden cumplir esa misión en la mayoría de los casos, sobre todo en países como España donde la sociedad civil no está preparada ni es lo suficientemente fuerte ni comprometida para sostener las plataformas colaborativas y financieras necesarias. Muy al contrario que en países como Estados Unidos, donde esa tradición existe desde su fundación.

La debilidad de la sociedad civil contribuye a la fragilidad de la prensa local. ¿Cuántos ateneos o liceos que no sean una reliquia o un centro de día para mayores subsisten? ¿Cuántos círculos de artesanos o comerciantes? ¿Cuántas asociaciones culturales y cívicas con suficientes socios y recursos creativos y financieros?
En Ponferrada no hay diario. El líder en la prensa provincial es Diario de León, comprado hace años por el empresario José Luis Ulibarri, imputado en la trama Gürtel, para ganar influencia y difusión para sus amigos políticos, con los que hace negocios siempre bajo sospecha. De ahí su permanente apoyo a quienes mandan en las ciudades de León.
Ulibarri y su extinto Grupo Begar extendieron su trama mediática a las televisiones locales, como tantos otros, en busca de los réditos de la prensa de ladrillo, una de las herramientas preferidas de los impulsores de la burbuja política, social y económica que vamos a pagar muchos años.

En muchas ciudades, provincias y hasta autonomías enteras se ha vivido estos años un secuestro de la información local por personas y grupos con intereses muy ajenos al bien común. Un secuestro del periodismo del que periodistas y ciudadanos también somos responsables, además de ser las principales víctimas tanto laborales como de la estafa de los señores del ladrillo y la información.
El escándalo de Ponferrada es un buen espejo de los males de una sociedad donde la información y el periodismo han sido secuestrados por los corruptos y los grupos de interés sin la defensa democrática de una sociedad civil fuerte y unida contra la rapiña de lo público.

La crisis de la prensa local es una tragedia para las ciudades y la democracia activa, responsable y participativa. Primero lo ha sido por la aquiescencia o la entrega a los intereses bastardos de unos pocos por no pocas cabeceras, emisoras de radio y canales de televisión (con la complicidad del gobierno central, los autonómicos y las diputaciones). Después por una crisis donde la debilidad del producto y el negocio informativo local no es capaz de sostener medios rigurosos, críticos e independientes.
En muy pocos lugares se sostienen medios hiperlocales capaces de proveer a una ciudadanía activa de la información necesaria para controlar a los poderes locales y evitar los abusos y la corrupción.

Urge una reconstrucción del modelo de información local para sostener los atributos de rigor, independencia y calidad de la información, pero también para ayudar a crear o fortalecer una ciudadanía activa y crítica con las herramientas imprescindibles para la democracia y el control de los poderes.
Las redes sociales no cumplen esa función, pero ayudan si se utilizan como herramientas de comunidad e informativas con objetivos periodísticos.
La crisis de la información local es una tragedia para todos, no sólo para sus editores y periodistas.

Índice, un gratuito con vida y negocio digital

El gratuito Índice apareció en octubre en las calles de Puerto Rico. Una nueva oferta de GFR Media, la compañía propietaria de El Nuevo Día y Primera Hora, los dos principales diarios del país. Ahora Índicepr.com estrena su proyecto digital, un medio con vida propia en el que hemos trabajando los últimos meses.

Índice está pensado como un proyecto para todas las plataformas, diseñado con responsive design (diseño adaptativo para todas las pantallas) y con una propuesta dirigida sobre todo a los móviles, el nuevo soporte y canal de distribución clave para los gratuitos.
A la propuesta original de Índice, con un un modelo de secciones poco convencional y orientado a una lectura muy personal: Informa, Conecta e Inspira, hemos sumado una propuesta completamente visual y un diseño táctil, donde todo se toca. Con un formato que no olvida la web, pero apuesta por los smartphones y tabletas como dispositivos claves para el consumo de contenidos.

En Índice hemos querido también desarrollar desde el inicio un nuevo modelo de negocio en un medio gratuito por naturaleza. Para ello los elementos de negocio se integran con el contenido gracias al uso de nuevos formatos y posiciones publicitarias con el mismo concepto visual y táctil.
Junto a la publicidad gráfica, Índice apuesta sobre todo por convertirse en un medio con una propuesta útil con elementos claves como las guías de restaurantes, espectáculos, etc. y las ofertas diarias. Un desarrollo de marketing directo, servicios y directorios sobre el que reposa la mayor parte del negocio digital del nuevo diario.
Índice es un desarrollo en HTML5 y nuevos formatos de información similar al que habíamos desarrollado antes en Mundo D, el proyecto deportivo de La Voz del Interior (Córdoba, Argentina).

Bárcenas y El Mundo: ¿Cerrado y de pago o mejor en abierto?

El Mundo despertó a muchos con los sobresueldos del PP pagados por el ex tesorero Bárcenas. Una exclusiva en el diario en papel, con una portada embargada ayer para no alertar a la competencia y publicada en Orbyt, la edición digital de pago del diario.

¿Es una buena estrategia o El Mundo debería haber aprovechado para aumentar su audiencia web y repercusión con la noticia en abierto? Mi opinión es que la estrategia es acertada, pero mejorable con algo más de planificación multimedia y multiproducto.
Para Ricardo Galli, de Menéame, el diario se equivoca defendiendo a ultranza su paywall. Antonio Ortiz defiende en Error 500 la coherencia de la defensa del modelo de negocio de pago y Vicente Ruiz, jefe de sección en el periódico llama a esperar para conocer las ventas del diario en papel para saber si ha sido una buena estrategia o no.
Todos tienen algo de razón. En mi opinión la estrategia es adecuada, pero no ha estado fina. No creo que el diario haya perdido visibilidad porque su exclusiva ha sido ampliamente citada tanto en los medios digitales como en radio y televisión, pero sí ha perdido tráfico en la web en abierto elmundo.es y la posibilidad de atraer a lectores ocasionales a una información que puede empujar la suscripción a Orbyt, el objetivo final de la estrategia: recompensar a los lectores que pagan.
Dudo más de la rentabilidad sobre las ventas en papel porque a pesar del doble consumo de información papel y digital, la vinculación entre lectura en digital y compra en papel es ya muy débil, por no decir inexistente. Quienes se pueden acercar al quiosco hoy son compradores y lectores ocasionales de El Mundo, conocedores de la exclusiva por otros medios, digitales o convencionales. No debe olvidarse que el diario ofrece hoy un amplio paquete sobre la corrupción política y las sospechas sobre el PP arropando su noticia.
El Mundo podría haber evitado los perjuicios de que otros medios se adueñen de la exclusiva, aunque citen y enlacen (a veces desgraciadamente poco habitual), si hubiera publicado una versión en abierto de la información antes de lo que lo ha hecho, cuando el primer impacto de la noticia ya había pasado.
También hubiera evitado que durante toda la mañana las búsquedas en Google (orgánicas y News) ofrecieran las versiones de otros medios por encima de la de elmundo.es, titulada además con declaraciones de la secretaria de organización del partido.

El Mundo mantiene con Orbyt una doble estrategia con producto digital de abierto (elmundo.es) y de pago. A diferencia de modelos de pago cerrados como The Times o flexibles como The New York Times, le permite desarrollar un producto orientado a lectores premium de información y animar la migración del producto papel al digital de pago mientras sostiene una web en abierto que le mantiene en la disputa del liderazgo de información digital con El País.
Una estrategia multiproducto similar a la Boston Globe -propiedad de The New York Times- en Estados Unidos.
Bajo esa estrategia, publicar la exclusiva tras el muro de pago es coherente para la promoción del producto digital premium y protege a la edición en papel. Publicar la exclusiva en abierto en elmundo.es hubiera aumentado el tráfico, además de ganar relevancia y enlaces en las redes sociales. Coincido con Galli en sus argumentos.
Pero una estrategia intensiva de seguimiento digital en abierto de la noticia puede conseguir un efecto prácticamente idéntico e incluso aumentar tanto las visitas a elmundo.es a lo largo del día como dar esa relevancia y visibilidad que faltaba a primera hora.

El Mundo podía haber mejorado la estrategia con algunos detalles:

• Una versión en abierto más temprana en elmundo.es pero reducida y editada para mantener el interés por la versión de pago, además de la indexación en buscadores y los enlaces en las redes sociales.
  Hubiera acaparado más enlaces y páginas vistas desde primera hora de la mañana (la edición en abierto de la noticia se ofreció tarde) y mantendría la alusión al valor diferencial del producto de pago.
• Una versión abierta sólo para seguidores en redes sociales y buscadores. Una estrategia ampliamente utilizada por Pedro J. Ramírez que esta vez no se ha puesto en práctica. Una forma de aumentar la atención y premiar a quienes ya están cerca de la marca, siempre una oportunidad para convertirlos en suscriptores.
  Habría mejorado el acceso e indexación desde buscadores, con la atención y tráfico que proporcionan.
• Un seguimiento informativo más planificado e intensivo. Una estrategia más integral de publicación multiproducto con diferentes enfoques, información, estilos y formatos para aumentar la atención sobre la noticia, crecer en tráfico sin dañar a los productos de pago.
  Con más planificación informativa se podría hacer una cobertura en tiempo real más intensa.
  Tener preparados piezas de contexto como vídeos, documentos, listados, etc. para aumentar el consumo sobre la información.
  Crear una página temática (tópicos) para agrupar toda la información, etc.
  Un minuto a minuto con toda la información del día sobre el tema, etc.
• Mejorar la estrategia social y de viralidad. Ninguna de las cuentas de El Mundo en redes sociales ha creado una etiqueta (hashtag) para capitalizar las reacciones en las redes sociales. Tampoco se advierte una programación planificada de noticias ni de post en las redes sociales (Twitter, Facebook, etc.) para mantener la atención, el tráfico y la viralidad.

A pesar de ser un diario líder en papel y digital, El Mundo demuestra hoy que todavía no está bien interiorizado ni integrada en las redacciones y en los medios las diferentes herramientas, hábitos de consumo informativo y oportunidades de marketing y promoción a nuestro alcance.

Ninguna gran noticia ni cobertura informativa puede renunciar hoy a aprovechar el máximo de herramientas sea cual sea la estrategia de negocio y periodística general.

Periodistas y medios debemos meternos más en la cabeza el ecosistema informativo multimedia y multiproducto.

La nueva audiencia de información lee en tabletas

Las tabletas concentran al público de la información, algo más joven, más usuario de redes sociales y con mayor consumo de contenidos en movilidad que el lector tradicional de diarios impresos. Un 30% de los usuarios de tabletas leen diarios en este soporte. Son un poco más jóvenes, de clase media alta y usuarios de Twitter, la red social que concentra a los interesados en las noticias y que ofrece mayor engagement para los medios informativos.
Los británicos son los más ávidos usuarios de tabletas en Europa, con 12,2 millones de adultos y una penetración del 30% después de convertirse en una de los regalos estrella de la navidad. Están en los niveles de los norteamericanos (25% antes de los regalos de las fiestas) y lejos de los españoles, los segundos consumidores intensivos de tabletas (alrededor del 20% tras la Navidad) y líderes en smartphones.
La gran penetración entre los británicos, con una prensa tan vapuleada como las del resto de países desarrollados, pero con un mercado aún muy competitivo y alto índice de lectura, permite analizar algunas conclusiones del último estudio de Newsworks, la asociación de marketing de los diarios ingleses, adelantadas por otros estudios con menor base estadística.

Entre los datos previos asombra el impacto del lanzamiento de Kindle Fire con una buena oferta de contenidos. Su popularidad como regalo consolida un mercado dominado por el pionero iPad, Samsung Galaxy y la tableta de Amazon.

El 30% de los usuarios de tabletas siguen las noticias, muy por debajo del correo electrónico, la navegación, las redes sociales y los juegos, pero la información se mantiene como el primer contenido consumido.

Un consumo de información reflejado también en el uso de aplicaciones. Otro 30% de los usuarios descarga las apps de los principales diarios británicos. Ese fuerte consumo de aplicaciones de noticias refleja la alta penetración de las suscripciones de pago, con The Times y The Sunday Times como líderes con más de 130.000 suscriptores cada uno, seguidos por los 46.000 de The Daily Telegraph y los casi 20.000 de The Guardian.

La adopción de la suscripción de pago explica en parte la alta penetración en los mayores de 55 años: 32% y 3,9 millones de tabletas. Este dato unido a que el 65% de los usuarios pertenecen al público ABC1 muestra la migración de una gran parte de los suscriptores de papel y de la audiencia premium de la prensa a los nuevos dispositivos. Un mercado muy apetecido por los anunciantes.
La fortaleza de la BBC con su estrategia de convergencia multipantalla le permite mantenerse en el segundo puesto de las aplicaciones con su amplia oferta de noticias, vídeo y radio en streaming y bajo demanda.

Cuando se analiza el uso de redes sociales, la fortaleza de Twitter para la información y los contenidos de los medios vuelve a mostrar su fortaleza. Los usuarios de Twitter leen más diarios en tabletas y en móviles (especialmente) que el resto de los internautas.
Facebook, pese a su gran penetración, está más cerca de la media de la población, y la concentración del público profesional en LinkedIn le permite disputar a Google+ la lectura de prensa entre sus usuarios.

Los lectores de diarios en tabletas son también lectores en papel, web y móvil, lo que confirma la necesidad de plantear medios contexuales con diferente oferta de contenidos, estilo y formato para un lector que accede a la información por varios soportes y entre el que va creciendo la sustitución del soporte papel por el digital.

En resumen: las tabletas concentran al público tradicional de los diarios y suman algunos nuevos clientes de las principales cabeceras.
La apuesta por las tabletas de la mayoría de los diarios -como en el caso de Vocento o Unidad Editorial- está justificada, tanto por la migración de público como por el atractivo para los anunciantes gracias al perfil de audiencia y a las posibilidades gráficas e interactivas del soporte.

Pero el estudio británico vuelve a poner de manifiesto que la estrategia clave es el móvil.

La penetración de los móviles inteligentes multiplica la de las tabletas, como el consumo de información. En el caso de los principales diarios británicos el acceso desde el móvil está alrededor del 30% de la audiencia online, un poco por encima de los principales diarios españoles.
Pero cuando se compara el consumo de todos los soportes, sólo el móvil registra una caída mayor del papel que indica la velocidad de la sustitución del soporte tradicional por el teléfono inteligente.
Sólo el 71% de los lectores móviles leen papel frente al 74% de tabletas y ordenadores. Pero además crece el acceso a diarios online en la web: 78% en los móviles frente a 74% en las tabletas.
El 35% de los usuarios de diarios digitales desde ordenadores leen prensa también en los móviles frente a un 25% que lo hacen en tabletas.
El móvil marca la migración del usuario digital del papel y el ordenador a los nuevos soportes. Pero el consumo multisoporte obliga a estar en todos con diferente estrategia, productos y oportunidades.
El papel y las tabletas son para el negocio, el móvil para la audiencia y las redes sociales para la marca y la reputación.

• La estrategia de negocio está en el papel y en la web, donde todavía se concentra la publicidad, con migración de las suscripciones y el pago hacia las tabletas.
• La estrategia de audiencia avanza en los móviles y las redes sociales, donde se concentra la mayor parte de la audiencia de información.
• Las redes sociales son el espacio para el marketing: el branding, la reputación y la creación de marcas personales de los periodistas donde se llega directamente a los nuevos usuarios más interesados en la información.
• El mercado del futuro es SoLoMo (social, local y móvil), hacia donde se dirigen los esfuerzos de las plataformas, de los grandes de internet y de las telefónicas.

Desconfianza en la recuperación publicitaria hasta 2014

Baja la confianza en la recuperación publicitaria para el próximo año. Las previsiones empeoran para todos los medios y se estima una caída de la inversión del 6,2% que se sumará a una de más del 15% este año, según el último Zenthinela del año, el estudio de previsiones publicitarias mensual realizado por Eduardo Madinaveitia para Zenith.
El sector no confía en una pronta recuperación de la crisis y se pospone el principio de la recuperación hasta muy avanzado 2014.
En la última previsión del año empeora la inversión estimada en 2013 para todos los medios, incluso para la todopoderosa televisión (-7,3%) y se pone en duda el crecimiento en internet, que se rebaja hasta un 4% atribuido principalmente a las búsquedas, el vídeo y los móviles, aplicaciones y display.

Es el fin del mercado para la prensa tal como se conocía. Para los diarios se estima otra caída del 12,6%, con lo que la pérdida de publicidad total desde el inicio de la crisis superará el 60%: de casi 1.500 millones de euros a menos de 650. Los suplementos sufrirán una caída semejante (-12,2%) y las revistas perderán otro 11% de la publicidad.
Con semejante panorama, la urgencia para encontrar nuevos modelos de negocio para la información y aumentar los ingresos de pago en los soportes móviles es prioritaria cuando la venta de ejemplares caerá por debajo de los tres millones diarios.
La caída del papel y el freno en el crecimiento de internet pone también en riesgo a los medios digitales basados total o principalmente en la publicidad.

La nueva regla de oro del negocio de los medios informativos es que los ingresos de pago deben cubrir los costes fijos y la publicidad, los variables más los beneficios.
El imperativo son las estructuras adaptables y las redacciones flexibles: mantener estructuras fijas muy pequeñas y baratas reforzadas con recursos profesionales externos, tecnología, agregadores y público para conseguir la escala suficiente para la publicidad.
Las previsiones no dejan de alertar del surgimiento de un nuevo mercado para los medios donde adaptarse no es suficiente. El cambio obliga a nuevos productos, otro periodismo y negocios más allá del contenido.

La carrera de los diarios de pago en tabletas

Kiosko y Más es la aplicación de pago más bajada en España y con más compras y suscriptores de pago, seguida de Orbyt. El kiosco digital impulsado por Vocento y Prisa con presencia de casi todos los editores lleva ventaja sobre el de Unidad Editorial, con menos cabeceras ajenas. Orbyt acaba el año con 66.000 suscriptores mientras no se conocen los datos de Kiosko y Más, donde El País y ABC lideran la clasificación por ingresos conseguidos.
Los diarios y revistas españoles esperan que en los próximos cinco años los más de 2,5 millones de usuarios de tabletas se dupliquen y la audiencia de información en tabletas supere holgadamente el medio millón de usuarios frente a los más de tres millones de compradores de prensa impresa actuales, un descenso de una cuarta parte desde 2007.
La competición por el pago digital es mucho más activa en Gran Bretaña, un país con más tradición de compra y suscripción de diarios donde los experimentos de pago han sido liderados en prensa general por The Times con  el cierre de su paywall (muro de pago) en 2010.
The Times y The Sunday Times lideran el pago en aplicaciones -concentrado sobre todo en iPad- frente a competidores como The Daily Telegraph o The Guardian, según los últimos datos de Newsworks, la asociación de marketing de la prensa.
En los grandes países europeos se espera un crecimiento del 77% en el mercado digital de información de pago en los próximos cinco años: de 158 millones de euros en 2012 a 279 en 2017, según datos de Forrester.
Los suscriptores y compradores de noticias de pago pueden alcanzar 8,1 millones frente a los 4,8 actuales, un crecimiento del 68%, con un 20% de los usuarios de tabletas pagando por información.

The Times lidera el pago digital en Gran Bretaña con 137.000 suscriptores digitales. Casi 133.000 de ellos acceden a las noticias a traves de iPad, con una media de 54.500 suscriptores activos diarios. Más de una cuarta parte de su circulación es digital.
The Sunday Times supera los 127.000 suscriptores y más de 125.000 acceden con su iPad a los contenidos del periódico dominical, que registra más de 75.000 usuarios activos cada domingo.
Los dos diarios de News Corporation lideran por mucho la clasificación de pago digital en Gran Bretaña. Aunque la circulación de los diarios continúa bajando, lo hace a un ritmo menor -entre el 8 y el 9% en el último año- que la mayoría de sus competidores.

The Daily Telegraph, líder en difusión entre los quality papers británicos con 560.000 ejemplares ha conseguido 52.100 suscriptores en su aplicación de iPad, con 46.000 de ellos abriendo sesión cada día. En su mayor parte son suscriptores de papel con su aplicación de pago activada.

The Guardian es el líder en descargas de su aplicación: 1,16 millones, pero sólo ha conseguido 19.499 suscriptores de pago desde su lanzamiento. Una tasa de suscripción muy baja para un diario exitoso en la oferta gratis en internet pero con poco más de 202.000 ejemplares de circulación, una caída de más del 15% en el último año e incapaz de conseguir una mayor rentabilización de sus operaciones digitales.
Con 39 millones de usuarios en la web, The Guardian es el ejemplo de que el éxito digital es más difícil de convertir en nuevo negocio de pago que una estrategia de migración al pago desde la edición impresa.

The Daily Mail, el primer diario digital del mundo con más de 50 millones de usuarios únicos mensuales (comScore), ha conseguido 16.000 suscriptores de pago en su aplicación de iPad con algo más de 388.000 descargas. Una tasa de conversión mucho mayor que The Guardian aunque pequeña respecto a sus 1,86 millones de ejemplares vendidos diariamente. El sensacionalista Mail es el periódico inglés con menor caída de circulación en el último año, un 6,25%.

Los resultados de la prensa británica en aplicaciones de pago para tabletas confirman que el éxito en el pago digital está más condicionado por la migración de los compradores y sobre todo suscriptores de papel a la edición en tabletas que por el atractivo para nuevos compradores. De ahí los buenos resultados de Financial Times, The New York Times o Daily Telegraph en número de suscriptores frente a los problemas de The Guardian y otros medios con menor circulación y suscripción.
Ese es el problema para muchos medios.

Los diarios españoles, sin base de suscripción importante en papel, tienen difícil la generación de suscriptores digitales. La estrategia de pago no puede sostenerse sólo con ofertas de precio barato y promociones como las de Kiosko y Más y Orbyt. Tampoco con la migración natural del soporte papel al digital y a las aplicaciones.
Esos obstáculos dificultan estrategias como la anunciada por Unidad Editorial, demasiado dependiente del negocio de pago en aplicaciones. La alternativa está más en la nueva estrategia de Vocento y otros grupos como Axel Springer, con el objetivo de generar más ingresos y negocio alrededor de los contenidos sin depender en exclusiva de las noticias ni de las nuevas pantallas, sino con estrategias multiproducto y multipantalla.

Vocento adelgaza y se reinventa para superar la crisis

Ahorrar entre 35 y 40 millones de euros de costes anuales con una reducción de estructura, plantilla y salarios que sigue a la de los últimos años, ganar cuota de mercado publicitario con la comercialización única de todo el grupo, aumentar los ingresos de pago (papel y digital) y generar nuevas fuentes de ingresos. Son las claves de Vocento para el próximo año después de liquidar Punto Radio y fusionarla con la Cope. Un acuerdo que une a la emisora de los obispos con ABC para fortalecer su posición editorial y configurar una alianza estratégica para el liderazgo en los medios de la derecha.
El grupo diseña un plan con una inversión de 20 millones de euros para enfrentar la crisis estructural de la prensa y la económica, que le ha llevado a encadenar cuatro años consecutivos de pérdidas con las previstas para este año.
Vocento se reinventa una vez liquidados los negocios que han aumentado la crisis del grupo: las televisiones locales, el gratuito Qué y Punto Radio.
La alianza de ABC con la Cope aleja las especulaciones sobre fusiones con El Mundo -que acaba de presentar también un plan estratégico para el que necesita una fuerte inyección de capital- o con La Razón, a la espera de la evolución de Planeta y el grupo Antena 3. Las pérdidas del diario nacional seguirán mermando los resultados, pero ya menos tras la fuerte reestructuración de los años pasados y una posición de mercado beneficiada por el apoyo del gobierno y de una buena parte del PP.

El plan de eficiencia de Vocento pretende ahorrar otros 113,5 millones en personal en 2012, con lo que alcanza una reducción de empleo total del 33,7% desde 2007 (308 millones en costes, indemnizaciones aparte). Eliminará sociedades y directivos, además de simplificar procesos, aumentar la gestión única de sus recursos y reducirá otros gastos con un nuevo plan industrial para concentrar recursos de impresión, distribución y tecnológicos.
En los ingresos, Vocento se lanza al desarrollo de negocio digital en la web, tanto de contenidos (temáticos y verticales, aplicaciones) como comerciales (descuentos, clasificados), pero sobre todo en móviles y tabletas, donde espera aumentar los ingresos tanto de pago como de publicidad más rentable gracias a una base de usuarios registrada y segmentada.

Para sostener ese desarrollo, Vocento se apoyará en las marcas de sus diarios y aumentará el precio de venta de los diarios los fines de semana.
En publicidad desarrollará una doble estrategia de volumen con su Tarifa Única y cualitativa con el lanzamiento de nuevas ofertas. Con la cobertura de Única competirá con la televisión en audiencia -2,8 millones de lectores diarios; 4,8 en los dominicales y revistas- a menor precio que la televisión. Intentará mantener las tarifas con el desarrollo de soluciones comerciales multiplataforma y con nuevos productos y formatos para cada cliente.
Los diarios rebajarán paginación, promociones y suplementos, además de reducir colaboradores y corresponsalías.
El plan incluye una mejora de la distribución para revisar y optimizar los puntos de venta y concentrarse en la difusión en las áreas más rentables, eliminando la circulación poco rentable.
Ese adelgazamiento de los productos impresos se compensará con una mayor oferta digital enfocada primero en móviles y tabletas, los dispositivos de uso más personal, seguida de la web y el resto de plataformas de distribución (Windows Marketplace, iTunes, Amazon, Android) y en tercer lugar en Kiosko y más, la plataforma de pago de los editores de diarios y revistas impulsada por Vocento y Prisa, aplicaciones temáticas y agregadores.
Vocento quiere aprovechar la experiencia de sus canales de televisión, alquilados a Disney, MTV, Intereconomía y Paramount para llegar a los usuarios tanto a través de la TDT como de las nuevas pantallas (televisión conectada y tabletas), además de nuevos canales de distribución de vídeo online.
El grupo se libera de los negocios menos rentables y afronta la tibia recuperación del mercado que se espera a partir de 2014 después de una caída publicitaria del 50% y de la circulación del 30% (estimación para fin de 2013) concentrándose en el desarrollo digital de su negocio tradicional apoyado por nuevas fuentes de ingresos y productos segmentados para los nuevos canales de distribución, algunas de las claves del nuevo negocio de los medios.

Digital first, nueva estrategia de Unidad Editorial y RCS

RCS Mediagroup, la compañía italiana dueña de Unidad Editorial (El Mundo, Marca, Expansión, etc.) lanza un plan estratégico con una decidida apuesta por los medios y negocios digitales (Digital first) basado en el crecimiento de la publicidad y el pago en móviles, tabletas y el vídeo online.

En España fortalecerá sus medios digitales, asentados en el liderazgo de información general, deportivo y económico de sus diarios, y anuncia el desarrollo de más productos de pago en tabletas y móviles (Orbyt), además de una apuesta por el contenido en vídeo y una nueva ofensiva para crecer en Latinoamérica y el mercado hispano de Estados Unidos.
El plan necesitará 300 millones de euros para inversión que se espera reunir en los mercados y con el apoyo de accionistas como Fiat.

RCS quiere conseguir un 25% de sus ingresos de los medios y contenidos digitales en 2015, revertir las pérdidas en España y alcanzar unas ventas de 1.600 millones de euros frente a los 2.075 millones de facturación en 2011, que este año se situarán por debajo de esa cifra.

El grupo espera un margen de beneficios del 10% dentro de tres años con un ebitda de 160 millones de euros frente al 4% de margen con el que acabará 2012.

La nueva estrategia requerirá una inversión de 300 millones de euros sin contabilizar los costes no recurrentes de indemnizaciones de personal y extinción de algunos negocios que seguirá acometiendo en los próximos tres años.

Las estrategia del grupo pasa por reforzar la oferta de sus grandes marcas con más contenidos y productos digitales sobre todo en móviles y tabletas, aumentar los contenidos de vídeo online, profundizar en la convergencia y ajuste de sus redacciones, explorar nuevos productos informativos y de entretenimiento para el mercado de gran consumo y de negocios, y mantener un férreo control de costes para conseguir eficiencia y rentabilidad.

Con 30 millones de usuarios digitales mensuales a través de 85 millones de dispositivos fijos y móviles, y 8 millones de seguidores en las redes sociales, RCS quiere sostener sus grandes marcas y los ingresos de las ediciones impresas mientras encuentra nuevos negocios digitales que sostengan la rentabilidad en un escenario de menores ingresos.

El grupo pretende crecer en Unidad Editorial un 9% en ingresos digitales frente a un aumento del 6% del mercado y alcanzar el 23% de su facturación total con un 10% de ebitda. 

En Italia el objetivo es crecer en digital un 18% frente a un 11% del resto del mercado y lograr un 36% de ingresos digitales (14% de ebitda), todavía por debajo del liderazgo en la convergencia de grupos como Axel Springer o Schibsted, que marcan la senda de la migración digital en Europa.

La estrategia de Unidad Editorial pasa por fortalecer Orbyt, su plataforma de ediciones digitales de pago. En el último trimestre Orbyt alcanzó 66.000 suscriptores con un continuo esfuerzo promocional. Una cifra todavía muy baja que no ha evitado la caída de un 11,9% de la circulación de El Mundo -impresa y digital- en los nueve primeros meses de 2012 hasta 234.000 ejemplares. Marca ha perdido un 10,6% de la difusión para situarse en 230.000 ejemplares y el económico Expansión es el único que ha crecido un 3% y ronda los 42.000 ejemplares.

En medios digitales, elmundo.es y Marca.com mantienen su fuerte posición con 29,5 millones de navegadores mensuales y 30,5 millones, respectivamente, según OJD Interactiva.

Pero el grupo pone sus esperanzas en las nuevas pantallas. En 2012 se han descargado 234.000 aplicaciones para iPhone y 427.000 para iPad, cifras en las que se pretender fortalecer la oferta de pago digital.

Como antes Prisa, el grupo pone sus ojos en Latinoamérica y el mercado hispano norteamericano para aumentar su audiencia total y la proyección de sus marcas.

Los otros dos ejes de la nueva estrategia digital first de RCS son el aumento de la oferta de contenidos verticales, tanto a partir de los diarios como de las revistas, y una apuesta más decidida por el vídeo en internet.

La estrategia anunciada ayer recoge gran parte de las ideas desarrolladas por muchos grupos de prensa para adaptarse al nuevo mercado digital. El énfasis en el pago por contenidos y el desarrollo de verticales y productos complementarios de las grandes marcas informativas vuelven a mostrar la desconfianza en la recuperación de un mercado publicitario insuficiente para sostener a los medios informativos y la necesidad de desarrollar contenidos con más atractivo y rentabilidad comercial para sostener el negocio de la información.

En el pago por contenidos está la mayor debilidad a priori del plan. RCS subraya la necesidad de aumentar ese negocio en España, pero por ahora los resultados tanto de Orbyt como de Kiosko y Más no son exitosos y están por debajo de lo conseguido en otros mercados.

El mercado online español es todavía más reticente al pago que otros países con mayor tradición de compra y suscripción de prensa y televisión. El dominio de los mercados gratuitos en televisión y contenidos digitales no facilita el lanzamiento de productos de pago, que necesitan un enfoque mucho más especializado y segmentado que el ofrecido normalmente por los grandes medios generalistas.

La convicción de que el futuro de los medios está en los nuevos dispositivos y plataformas digitales, unido al reconocimiento de un encogimiento del mercado de medios y contenidos para las marcas tradicionales son dos hechos que ningún grupo puede obviar ya. El nuevo plan sustituye al apuntado el año pasado y ajusta las proyecciones para rebajar los ingresos generales y reconocer la realidad de un mercado con menor crecimiento del esperado.

Contra los males de los diarios: innovación

Sólo un 2,2% de los ingresos totales de los diarios proceden del negocio digital en un mercado en el que se ha perdido más del 40% de la publicidad en papel en los países desarrollados y donde la circulación sólo crece en Asia a pesar de las nuevas suscripciones digitales. Es el breve resumen del informe World Press Trends 2012 de la World Association of Newspapers and News Publishers (WAN-IFRA).

Conclusiones repetidas que obligan a acelerar el cambio de producto y de mercado.

En España, como en la mayoría de países desarrollados, la facturación digital es algo mayor: 307 millones de euros en 2011 (un 11,8% de los ingresos, 12,6% en junio de 2012), de los cuales 150 (48,9%) corresponden a publicidad digital y sólo 16,6 millones, el 5,4%, a los ingresos de circulación digital (Kiosko y Más y Orbyt, fundamentalmente), según los datos recogidos por ONTSI.

La caída de la circulación es imparable en los mercados maduros y la lectura se orienta hacia los nuevos soportes: móviles y tabletas, los primeros que sustituyen efectivamente al papel.
A la pérdida de publicidad impresa hay que unir en 2012 la caída o el freno (dependiendo de los mercados), de la publicidad gráfica digital, la que en su mayoría llega a los diarios.

Los datos de WAN indican que el 58% de la publicidad digital se va a los buscadores (Google en su mayoría), mientras desciende en los diarios. En España la publicidad digital gráfica cayó un 13% en los primeros seis meses del año, una tendencia que avanza los mismos problemas sufridos ya por la prensa norteamericana, donde los ingresos digitales han dejado de crecer hace tiempo a la velocidad que lo hacían años atrás.

Los datos analizados por Alan Mutter indican que los periódicos norteamericanos han perdido 55 dólares en papel desde 2006 por cada dólar digital ganado.
La esperanza en el nuevo negocio de pago, donde se calcula a medio plazo una estructura de ingresos de 30% de publicidad en papel, 25% de publicidad digital, 30% de circulación en papel y un 15% de suscripción y difusión digital no funciona para todos. Fundamentalmente supone un trasvase de ingresos sin aumento de facturación ni de difusión total, pero además necesita una alta penetración de tabletas y una base de suscriptores en papel a los que migran con rapidez a digital.
Esa es la principal razón de porqué los medios españoles o franceses están por debajo del 8% en ingresos de circulación digital mientras Financial Times supera al papel o The New York Times consigue 566.000 suscriptores digitales, pero con una rentabilidad inferior en un 36%.
El nuevo modelo de pago sólo funciona si se aprovecha para desarrollar otros negocios, como están intentando Gannett en Estados Unidos o Schibsted y Axel Springer en Europa.
Pero también quienes utilizan la suscripción como base de clubes de lectores (El Mercurio, La Nación, etc.) donde se pueden desarrollar negocios de transacciones, marketing directo, nuevos productos y otras ofertas asentadas en una base fiel de clientes, fortaleza de marca, alta identificación con los lectores y una calidad de cartera comercial a la que ofrecer nuevas soluciones multiproducto y multimedia.

Esas son las líneas básicas de un nuevo modelo de negocio para un mercado completamente diferente. Por eso no estoy de acuerdo con los apocalípticos de la prensa y quienes defienden sólo modelos sin ánimo de lucro o se rinden a la falta de viabilidad del negocio de la información.

El problema es que los contenidos no son suficiente. La información aporta audiencia, pero sobre todo relevancia de marca, credibilidad y confianza, y fidelidad entre el público más interesado. Sobre esas fortalezas se pueden crear nuevos negocios, fundamentalmente digitales, más apoyados en transacciones que en exposición, en relaciones con la audiencia y los clientes comerciales que en contactos.

La rentabilización de los contenidos se reduce en un mercado deflacionario (precios a la baja) de inventario infinito. Nadie puede competir contra Google o Facebook en inventario y precios, pero sí en segmentación apoyada en una afinidad con la información, las cabeceras y la relevancia de un contenido -informativo y publicitario- donde la multipantalla ofrece muchas posibilidades.

Pero la innovación del negocio debe ser disruptiva mientras se cuidan los ingresos del papel. El negocio de los medios ya no depende de los ingresos directos del contenido ni de los soportes tradicionales.

Aumenta la necesidad de centrarse en una mayor rentabilización de cada usuario (the people formerly known as the audience y ahora considerados socios, stakeholders, prosumers, etc.) a través de productos y ofertas asociados a la relevancia y credibilidad de la información y de las marcas.

Las redacciones serán más pequeñas y flexibles, con los periodistas convertidos en redes sociales y editores sociales de contenidos. Con sistemas editoriales (CMS) para la convergencia y la multipantalla, liberados de la pesadez del proceso de producción del papel.
Algo de esto está en el manifiesto del periodismo postindustrial de Clay Shirky, Emily Bell y C.W. Anderson que sin embargo renuncia a un modelo de negocio sostenible y se abandona a la desesperanza.

Medios híbridos con criterios y producción con estrategias cuantitativas y cualitativas. Alimentados por profesionales, ciudadanos y tecnología, porque los medios siempre son un algoritmo: un conjunto de criterios   periodísticos (intelectuales y materiales) orientados en un proceso a la realización de una actividad, la producción y edición de contenidos.
Ahora podemos digitalizar gran parte del proceso y aumentar la inteligencia periodística con otra tecnológica y artificial, pero también abriendo y gestionando más la inteligencia del público y las fuentes en un escenario de comunicación universal y abierta.

Hay mucho mercado para el negocio en ese nuevo ecosistema y en los nuevos dispositivos. Pero es otro mercado y otro negocio. Necesita innovación disruptiva, no la renuncia a sostener el periodismo profesional. Crear medios contextuales que acompañan a cada usuario en sus intereses, dispositivos y hábitos de consumo. Hay negocio, pero necesitamos imaginación y decisión para seguir desarrollándolo.